我們應該反思員工的錯誤。為了表示在學習、工作或生活中犯了錯誤後悔過的決心，我們通常會用自我批評的書來懺悔，重新做人。以下是員工犯錯後我們應該反思的！
員工犯錯後要反思1。有時候說到人力資源管理，我們會想到“以人為本”這句話，我們可以認為是指成本，因為如果不考慮高效的擴大員工數量，真的會給企業帶來成本的增加。
但在我看來，這更多的是壹種資源，就是每個人都有自己的能量。人力資源管理就是將不同的人力成本組合起來，發揮其最大的能量效率，為企業創造最大的價值。在我看來，這才是“以人為本”的根本。
因此，人力資源管理和戰略規劃不應僅僅停留在系統本身，而應以提高員工忠誠度為最終目標。只有這樣，才能充分發揮人才的最大價值。
七年前，我擔任公司的技術總監，當時發生的壹件事，讓我深深感受到，識人、善任、激勵這些人力資源管理的基本要素，在對待員工上的重要意義。
員工犯錯後，
當時技術部最重要的工作就是根據客戶的訂單要求，確定產品在流程生產中的各種控制參數，同時將設定的參數轉化為流程生產所需的操作指令，發送到生產線上，供生產人員進行操作。我們稱之為質量設計。
因為這項工作涉及的每個產品都需要確定壹兩百個參數，技術要求很高，訂單處理人員不僅要有冶金化學和物理加工方面的知識，還要有壹定的技術業務經驗積累，熟悉工藝流程。
我們有二十多名產品工程師從事不同產品的質量設計(訂單處理)。
壹個在公司待了四年，在日常工作中非常勤奮好學，精力充沛，幹勁十足的員工，由於壹次偶然的失誤。
在設定參數時，把幾千噸本應具有高耐腐蝕性的產品設計成了通用要求。更糟糕的是，說明書已經出了，產品已經量產發給客戶了。
我當時很生氣，因為事故不僅影響了部門的業績，也給公司造成了不小的損失。
在後續處理中，我司承擔客戶的所有損失，並采取換貨、補貨的方式減輕客戶的原料破損風險。但是，各級領導對於如何根據公司的相關規定對員工進行處罰存在嚴重分歧。
根據公司相關規章制度，崗位員工因責任心不強造成重大損失的，可能被扣發半年以上，甚至下崗(待崗)或辭退，本部門年度績效獎扣減65，438+00%。
我本想在這件事上整肅員工的工作風氣，比我年長的領導甚至壹再強調，要把這件事作為典型案例處理——不僅要懲罰當事人，還要教育其他員工。但大部分普通員工認為被裁處分太重，扣獎金比較合適。
如何處罰？
就在我對決定感到困惑的時候，員工的直接領導來找我，說責任不在員工，在領導。
他說發生這樣的事情是因為其管理不到位，並要求我不要因為處理壹個員工而影響20多個質量設計團隊的工作氛圍。他的意見對我的最終決定產生了重要影響，也改變了我對組織內人員有效管理的理解。
為此，我認為有必要與基層溝通後再做決定。在接下來的時間裏，我分別找了20多個質量設計產品工程師。
包括犯錯的人自己和其他基層人員，話題涉及責任、團隊合作、工作氛圍、工作條件、領導支持等等。通過這些交談和深入了解，我改變了初衷。
最後，我的決定是除了向公司匯報考慮這件事和我年度業績結果的關系之外，不懲罰別人。
這個決定基於幾個判斷:
1，這個錯誤不是責任的問題，因為員工的工作表現和能力是有目共睹的。
2.質量設計是公司的關鍵位置。如果處理不當，會束縛團隊其他人的工作，最終影響公司業績。
3.公司生產過程存在問題。產品工程師在訂單高峰期要處理幾十個不同要求的合同，涉及到很多參數。如果沒有流程保障，偶爾出錯的可能性很大。
想象壹下，我們在紙上畫壹個直徑不超過5mm的圓，無數次點擊這個圓。誰能保證每次點擊都在圈子內？
4.公司懲戒制度的目的是防止失職，而不是掩蓋潛在的不合理的業務流程和管理盲區。
我和老板溝通了壹下，得到了處理方式的認可。決定公布後，出乎意料地得到了員工的積極響應。
每個人的工作熱情都很高，包括犯錯誤的員工。他們不僅可以大膽工作，而且在未來的流程改進和錯誤預防中，他們還會主動做大量的改進工作。個人感覺威信更高。
3.效率&；公平原則
梳理上面的例子，讓我認識到，壹個企業的各級管理者，不僅僅要在任務或工作目標上下功夫，更要以工作目標中的組織和人力為中心。
組織在人力資源管理中堅持兩個基本原則:效率和公平。如果很好地掌握了這些原則，它們將產生積極的效果，否則，它們將削弱組織的能力。
從犯錯的員工個體來看，員工的崗位態度和工作行為是壹致的。如果我們嚴厲懲罰他，會造成他的認知障礙，對他來說會有兩種調整結果:
1，可能是被動，因為做的少犯的錯少，做的不好；
2，可能會為維護自己的權益而鬥爭，最終辭職離開。這兩種結果都不利於組織的發展。
從集體的角度來看，個體行為影響著集體中其他人的行為。如果處理不當，會讓其他員工形成不著邊際、高高掛起的態度。他們想要的是以後更加小心。
不要被管理者抓住把柄，或者強烈要求調離這個部門，而不是像現在這樣互相補充，完善業務審核流程。
我個人的感受是:首先，管理者或者職業經理人在帶領團隊的時候，壹定要努力營造適合團隊的工作文化。
具體方式是通過溝通了解個人對組織和工作環境的需求，改變個人的態度，使團隊成員的認知達到高度壹致，進而提高忠誠度。
其次，在獎懲方面，企業管理者要分析不同工作團隊中成員對激勵因素的敏感度，並據此設計合適的激勵方式。
比如，在壹個績效以數量衡量的團隊中，可能通過增加獎金或工資來產生明顯的激勵效果；在壹個以知識和能力來衡量績效的團隊中，用對人的價值的認可來激勵團隊可能更好。
總之，我認為人力資源管理沒有程式化的管理方法，而是基於效率和公平的原則，通過對個人、集體和環境的研究，找到並形成最適合完成管理目標的人的組織管理形式。
我們應該反思員工的錯誤。2.說壹個我之前遇到的小故事。
有壹次我去壹家飲品店點了壹杯飲料。接線員應該是個剛入職沒多久的年輕人。他沒有做好我點的奶茶。壹個看起來像領導的女人走過來，馬上就開始罵他。我奶茶喝完的時候，她在罵人的過程中做的。當時真的覺得很尷尬。我猜想那個年輕人也感到尷尬和羞愧！
其實可以換個方式找到更好的解決方案，給我這個他們的客戶留下好印象。
怎麽做！
1，優先解決問題
當員工在工作中出現問題時，我們首先要考慮的是如何解決當前的問題，而不是馬上訓斥甚至懲罰員工。
分為兩種情況:
情況緊急:這個問題很緊急，需要馬上解決。這時候就需要輔助員工解決問題。因為情況緊急，我們沒有時間談其他事情。此時，我們應該首先協助我們的同事為您處理問題。
情況不急:如果這件事不是很急，這個時候就要成為導師，指導員工思考總結，這樣不僅能解決問題，還能提高員工的能力。
記住，無論什麽時候遇到問題，壹定要優先解決問題，這樣不僅公司形象能很好的呈現給別人，問題也能在第壹時間得到解決和優化。
2、溝通、總結、達成* * *
下屬工作中存在壹些問題。我們幫他們解決問題後，最好是引導他們做壹個回復。
主要有以下幾點:
這項工作中出現問題的原因；
可以協調哪些資源來盡量避免這些問題？
妳從這件事中學到了什麽，有沒有進步？
大部分員工看問題都會比較片面，很難真正把壹件事情理解透徹。我們當然不能說問題要過去解決。我們需要反思，避免下次出現類似情況。
3、制度上的合理懲罰。
有人會想，如果妳在談完之後再給我壹個處分，這不是明擺著壹棍子打死給我壹個甜棗嗎？
然而，我們無意懲罰員工。壹方面是警告犯錯的員工下次不要再犯。也是為了警示別人不要犯類似的錯誤。
最重要的是維護公司的規章制度。這次犯了錯會受到懲罰，下次做得好也會得到獎勵。公司壹直是獎懲制度，而不僅僅是懲罰制度。
操作過程中的註意事項。這樣操作的話，整體情況會好很多，但是壹些細節也要註意。
1，溝通處罰要在第壹時間完成；避免拖延。
職場上有很多拖延癥患者，妳要明白大多數事情都會越來越糟糕。
如果員工犯了錯，妳不及時解決，不按規章制度處罰，他的感情可能會逆轉。本來妳沒說他可能覺得這件事已經過去了，妳卻拿出來說了這麽久。是針對他的嗎？
同樣，員工表現好的時候，表揚也要及時有效，最好是當著團隊的面。
要知道，隨著時間的變化，員工對大部分事情的期望值會降低，拖延會讓妳的團隊管理越來越差。
2、對物，不對人
我們要讓隊員知道，不管誰做得好，都會受到相應的懲罰。
最好是按學識平等待人。不能說有的人輕罰甚至不罰，有的人加重。
我們做的這些事是關於事物，而不是人。妳做得不好會被批評，她做得不好也會被批評。
3.先揚後抑。
就算他有些地方做得不好，那妳仔細想想，這個作品是不是沒有亮點？
如果沒有，可以考慮是否淘汰。如果有，可以適當放大先說他的優點，再說需要改進和加強的地方。