然而，事實總是與人們看到的相反。
曲折的人生經歷
孫興懷的學習和工作經歷並不是壹帆風順的，甚至比常人更加坎坷曲折——“沒有背景”，但因為成績好、努力，他最終得以在“黃金”眼科站穩腳跟；20世紀80年代末，他“流行”出國。他也有機會，連手續都快辦完了。但他父親患胃癌，手術預後不好。為了陪伴父親，盡可能給他提供好的醫療條件，他選擇了留下，但也成就了他現在的樣子。1990博士畢業後，醫院青光眼組的幾位專家教授因為各種原因出國了。原本很強勢的青光眼集團突然面臨困境，專病門診瀕臨倒閉，但這也給了孫興懷絕佳的機遇和挑戰。為了用實力說話，工作的頭幾年，他給自己定下了努力的目標——每年寫兩篇專業論文...
他的人生交織著困惑與挑戰，不公與機遇。各種磨煉，終於成就了現在豁達、只對人好的孫興懷。
專業，從來不敢怠慢。
由於每個人的理想不同，有些人成為院長後會放棄原來的專業，專心做管理。孫興懷堅持不懈怠，放松專業。“院長，我只做壹會兒；要當醫生，我要當壹輩子醫生。做壹名合格的醫生是我壹生的追求。”孫院長如此袒露，記者的眼睛微微有些濕潤。在他眼裏，醫生的使命是至高無上的。
他牢記父親的教誨:“在中國歷史上，只有兩個行業被尊為‘君子’。壹個是教書育人的老師；另壹個是醫生，治病救人。”
2001年，上級領導想讓孫興懷當院長，讓他把70%的精力投入到醫院管理上，他拒絕了。醫生珍惜自己的職業，就像鳥兒珍惜自己的羽毛壹樣。他怎麽會舍得放下自己那麽熱愛，付出了那麽多心血的職業？眼科屬於大手術範疇，業內人士都知道，壹個外科醫生如果四年不拿刀，就拿不了壹輩子。2005年當院長，他和上級協調的結果是，把50%的精力花在醫院管理和專業業務上。現在壹周開兩個半天門診、兩個半天手術的孫興懷“勢不可擋”，還承擔壹定的教學科研任務。日子雖然過得異常忙碌，但是很充實，很快樂。
正如他所說，“在管理和專業之間，我更喜歡專業，專業是為了更好的管理；而管理可以讓專業服務更多人。"
管理是壹門科學，也是壹門藝術
門診醫療服務和住院醫療服務的質量和效率是衡量醫院管理水平的兩個重要指標。住院醫療服務起主導作用。在現有醫療機構資源條件下，醫院迫切需要提高病床利用率，增加病床數量，縮短患者平均住院時間，擴大服務患者數量。
“三天目標——今天住院，明天手術，後天出院”
孫興懷擔任院長以來，平均住院時間從7天多減少到現在的4天，大大提高了就醫效率。這裏也有歷史機遇。孫興懷上任後，老病房因為條件差，需要重建。重建是個大工程，但不能影響正常的就醫流程和現有住院病人的醫療質量。但是，要想把原來的500張床位減少到200張，維持原來的工作量，最主要的辦法就是加快床位周轉率。當時，當孫興懷在全院中層幹部會議上提出“三天目標——今天住院，明天手術，後天出院”的想法時，大家都認為不可能。事實上，醫院病房改造後的平均住院日只有3.77天，這讓大家大大吃驚。“其實我並沒有盲目的提出這個要求。”孫院長笑著說，事先做了充分的調查研究。
他曾與歐洲眼科醫院協會的首席執行官和首席財務官會面，他們舉了壹個令人咋舌的例子，讓孫興懷印象深刻。荷蘭鹿特丹原120床位眼科醫院進行了流程優化管理。四年過去了，工作量增加了壹倍，但床位數居然變成了三張！
這給了孫興懷很大的信心。他立即著手設計流程管理。患者住院前做了所有檢查，住院後不做任何檢查，盡快安排手術，術後第二天安排出院，大大提高了工作效率。
當然，這也是在保證醫療質量的前提下完成的。對於壹些疑難病例或術後有並發癥的患者，從客觀情況出發，會適當延長住院時間。孫興懷壹再強調，要把術前臥床時間壓縮到零！同時，做好術後隨訪也很重要。在門診隨訪服務方面，各個科室都出現了很多好的想法。比如近視手術設立了短信平臺，手術患者回家後會收到隨訪、康復提示等信息，大大加強了醫療安全和服務質量，方便了患者。
從衛生經濟學的角度，孫興懷也算了“壹筆賬”。據估計，外科病人90%的費用發生在住院的前三天。“所以我只需要這90%，六天之內，我就可以接受兩個90%，我已經多贏得了80%的利益。同時，我已經完成了兩例患者的住院手術，提高了工作效率和對社會的服務效率，緩解了大量患者等待入院的積壓。”這不僅對醫院有很大的經濟效益，也在壹定程度上解決了“看病難、看病貴”的社會問題。同時，縮短住院時間也可以提高患者的滿意度。
這是壹個“雙贏”的局面，對醫院來說是壹個極好的良性循環。難怪提到眼耳鼻喉科醫院的住院服務效率時，孫興懷壹臉自豪。
“加大門診力度，床位會進壹步減少”
疾病門診化也是降低成本、提高患者滿意度的壹種手段。比如門診的壹個白內障手術，比住院會節省1，000元左右。現在除了比較復雜嚴重的患者，70%的白內障手術都是在門診做的。孫興懷甚至坦言:“新醫院建成後，要加大門診力度，進壹步減少床位。”未來，壹些視網膜脫落、青光眼、鼻息肉、扁桃體切除術也將慢慢門診，提高就醫效率。