數字技術的發展已經從互聯網和大數據步入人工智能時代。在數字化對社會經濟的沖擊和顛覆中，互聯網企業占據主導地位，傳統企業的整體表現至今並不理想。本文建議傳統企業從自身數字化成熟度的評估入手，明確自身發展階段，明確數字化企業的七大關鍵特征，並註意克服企業數字化轉型道路上的五大共性難點，從而在新壹輪數字化轉型中達到事半功倍的效果。
01
正確評估數字化的成熟度
在數字化轉型過程中，業務應用、IT架構和組織機制建設緊密相連。企業要分清哪些是因，哪些是果，建立多維度的企業數字化成熟度評估體系，可以用來判斷企業的數字化階段，找出不利推進的可能原因和應采取的相應措施。普華永道的數字化成熟度評估框架從數字化戰略指導、業務應用結果、技術支持、數據支持、組織支持、數字化變革六個維度評估企業的數字化成熟度(見圖1)。其中，主導指標為第壹點“數字化戰略”，業務應用的結果指標為第二點“數字化業務應用”，其他四個維度(3~6)為支撐要素，每個維度又可細分為若幹個子維度。
圖1:企業數字化成熟度評估框架
根據企業數字化成熟度的不同，企業數字化轉型的階段可以分為在線、集成、數字化、智能化四個階段。目前國內大部分傳統企業都處於線上化、集成化階段，少數企業已經進入數字化階段。智能的局部應用已經出現，但在傳統企業中的大規模系統化應用並不多見。在在線和集成階段，當前數字化轉型的兩個任務是:
建立數字化轉型藍圖，可以參考以下數字化企業的七大特征；
加速企業的在線化、壹體化運營，為真正實現企業的數字化分析和洞察打下堅實基礎。
02
數字化企業的七大特征
與傳統企業相比，數字化企業在業務、組織和IT方面表現出七大差異(見圖2)，其核心是構建“以客戶為中心”的能力體系。
圖2:數字化企業與傳統企業的主要區別。
第壹，以顧客為中心的組織能力體系
以客戶為中心是企業數字化轉型的目標，即構建以客戶為中心的多層次組織能力體系，包括圍繞客戶設計組織架構、基於客戶場景的創新能力、設計滿足客戶體驗的交互方式，以及在數據、IT和考核機制中體現“以客戶為中心”的理念。
1)組織結構:從以產品為中心到以客戶為中心。
傳統模式下，企業以“我”為中心，不同產品的營銷服務通常自成體系。在數字經濟中，以客戶為中心，和相同的目標客戶群體，使用相同的渠道接觸，通過統壹的平臺進行數據分析和推薦最佳產品，使用統壹的服務系統。基於這壹理念設計的組織架構(見圖3)有利於客戶數據訪問和洞察，統壹客戶體驗，提高企業資源利用效率。如果企業擔心組織結構的調整涉及眾多利益相關者，可以先通過關鍵流程控制點和數據訪問實現以客戶為中心的能力建設，待時機成熟再進行組織調整。
圖3:從以產品為中心到以客戶為中心的轉變。
2)業務創新:從流程驅動到場景驅動。
從客戶在特定場景下的需求出發，挖掘客戶需求，設計整體解決方案，帶給客戶完整的感受。這種方法解決了傳統企業經營戰略與業務流程缺乏銜接的問題，註重單壹流程的效率，而忽略了客戶的整體需求。以客戶需求為中心，通過多流程、多功能的合作實現創新(見圖4)。
圖4:場景驅動的多用戶服務結構
3)客戶交互:從註重功能到註重體驗。
客戶體驗主要是指在客戶的全交互旅程中，包括線上和線下，給客戶帶來的便利和舒適。線上通過UI/UX設計，線下通過特定場景/店面的全流程交互設計，打造無縫全面的客戶體驗。在實踐中，要註重從整合和客戶洞察的角度創造高質量的客戶體驗，避免專註於單點客戶體驗設計。
第二，多樣化的能力
面對日益復雜多變的內外部經營管理環境，企業需要具備敏捷性、精益性、智慧性和靈活性四種能力。這四種能力由先進的IT架構和相應的組織能力體系支持(見圖5)。每個領域的能力特征如下:
客戶交互:以客戶為中心，全渠道，全價值鏈，強調敏捷性和用戶體驗。
資源管理:以流程為中心，以傳統ERP系統為重點，強調穩定、精益、高效。
智慧洞察:以數據為中心，全局全形態，強調智慧洞察。
智能生產:以機器為中心，以物聯網和企業制造系統為重點，強調成本、效率、質量和柔性。
圖5:數字企業的四個核心競爭力
第三，智能大腦
以數據價值為基礎，以人工智能分析為導向，構建企業全局數據平臺和智能分析系統，為企業運營管理的各個環節提供分析洞察，從分析運營結果向預測未來發展轉變(見圖6)。阻礙企業集成數據分析平臺建設的因素包括技術帶來的數據隔離和部門墻，後者是目前的主要障礙。智能大腦在數據來源、數據分析能力、數據服務企業的方式等方面明顯不同於傳統方式。
圖6:“智能大腦”概念框架示意圖
第四，敏捷性
數字化時代，企業需要具備敏捷的反應能力，對外把握客戶和市場的快速變化，對內滿足企業管理的要求。敏捷能力的構建需要業務模型、IT架構和產品開發方法同時實現敏捷。商業模式采用“壹線兵”+“後方資源平臺”的模式，產品開發模式采用設計思維和敏捷叠代(見圖7)。
傳統用戶的產品需求需要經過系統的分析和論證，形成產品定義後才能上線部署。在設計思維和敏捷叠代模式下，通過用戶角色模擬、焦點小組分析和最小原型產品設計，可以在最短的時間內推出產品，並進行叠代優化。
圖7:敏捷叠代方法
動詞 （verb的縮寫）艾祝福
AI的企業應用可以分為兩個階段:應用場景少的時候，AI應用作為工具嵌入到壹個信息系統中，常見的有交互AI，如語音識別、機器人客服等；當企業有多個AI應用場景時，與AI開發環境、常用AI數據模型和數據庫集成，形成企業AI中間平臺，匯集各種AI能力，為不同服務提供AI能力，形成具有AI服務能力的中間平臺(見圖8)。
圖8:人工智能支持的IT架構
第六，雲+5G延伸運營空間
基於cloud +5G的端到端雲架構，將企業的運營管理空間從依賴有線網絡環境的空間擴展到更廣闊的物理區域(見圖9)。在“雲”中，平臺可以賦能，5G網絡的邊緣計算功能可以實現“邊緣”，增強終端的實時控制，減少雲端處理的數據量；“端”是指5G終端實現與物理環境/機器的直接交互和控制。這樣的框架將廣泛應用於工業領域、智慧城市、醫療、金融和快速消費品行業。
圖9:面向企業應用的雲+5G架構
七、從支撐到驅動的IT組織能力。
傳統的IT部門專註於項目交付。作為企業數字化轉型的主要推動者之壹，數字化IT組織在交付模式、人員技能、IT治理、成本核算等七個方面發生了巨大變化(見圖10)。
圖10:IT組織能力和運營模式的變化
對於大型集團企業來說，IT力量分布在各級單位。在數字化轉型中，需要重點關註如何整合it資源，與服務企業進行數字化轉型，為對外服務打下基礎。
03
數字化轉型的難點及解決方案
了解數字化企業的特點，並不意味著企業就能轉型成功。從互聯網1.0時期開始，中國傳統企業已經進行了十幾年的數字化轉型，整體效果並不理想，因為技術和機制不足，面臨著各種內在的困難。常見的困難包括五種類型:
對數字化轉型概念的不同理解；
難以設定數字化轉型的目標，難以評估數字化帶來的實際商業價值；
選項太多，每個業務和職能部門都有很多想法，但缺乏清晰的路徑；
缺乏數字化人才；
傳統企業的工作機制不適合推動數字化的跨部門、創新性變革。
要解決這些困難，普華永道建議統壹思想，統籌規劃，建立與企業數字化成熟度相匹配的推進機制。
第壹，統壹思想
企業數字化轉型的定義:企業綜合運用各種數字化技術，結合商業模式轉型解決問題、創造價值、提升企業績效的持續過程。
在這個定義中，數字化包括信息化和商業模式轉型。企業對數字化轉型可以有不同的定義，理解數字化、信息化和商業模式轉型之間的關系很重要。不管怎麽定義，底層的業務邏輯，系統架構，業務和系統的連接應該怎麽做或者怎麽做。
第二，設定目標
科學+藝術的方式是企業制作數字藍圖的手段。與了解數字技術能力的專家和了解企業業務痛點的專業人士壹起，通過設計思維的分析方法快速勾勒出企業應用數字化的主要場景和可能的實現狀態，即數字化藍圖，然後沿著藍圖逐步深化(見圖11)。
圖11:“科學+藝術”勾勒數字藍圖
第三，選擇路徑
建議企業采用自上而下的頂層規劃和自下而上的局部嘗試並行。當不同的本地嘗試發生沖突時，遵循直接客戶相關的解決方案優先、客戶體驗優先、前瞻性IT架構優先的原則。在切入點的考慮上，應該優先推廣企業的線上業務和管理，以便充分利用疫情期間養成的習慣。
第四，建立晉升機制
根據企業對數字化轉型的不同應用程度，可以采用探索式、協調式、集中式和嵌入式四種方式推進數字化(見圖12)。關鍵是是否需要壹個集中的數字控制組織。
圖12:推動企業數字化轉型的四種方式
數字化轉型之初，企業尚未建立整體推進計劃，但局部試點的條件還是具備的。此時，鼓勵所有公交車在當地嘗試是探索性的；之後，隨著數字化在企業中應用的深入，跨部門協同的需求加劇，向協同集中管理過渡。最終實現的是嵌入式管理，頂層規劃下整個企業的數字化轉型。
動詞 （verb的縮寫）信息技術能力建設
內部和外部IT力量整合/借用資源級別。在運營模式上，從項目制轉向產品制；人員方面，初期重點是加強IT團隊中產品經理、數據分析、業務架構的團隊建設。
不同類型的企業在轉型過程中面臨不同的困難。對於業務復雜的大型企業，在轉型初期建立合適的轉型推進機制比解決技術難點更重要。