祁玉民，1959年9月生，陜西鹹陽人。研究生學歷，MBA學位；高級工程師。1982畢業於Xi理工大學。1982歷任大連重型機械廠計劃員、副科長、計劃處副處長、處長。1994任大連重工集團公司總經理助理、計劃處處長、副總經理。1998大連重工集團公司總經理、董事長、總經理。2001任大連重工起重集團公司董事長、總經理。2004年6月任大連市副市長。2006年8月任華晨集團董事長。2006CCTV中國經濟年度人物候選人。
中文名:祁玉敏
國籍:中國。
出生地:陜西省鹹陽市
出生日期:1959年9月
職業:高級工程師
畢業學校:Xi理工大學
主要業績:2004年6月任大連市副市長。
2006年8月任華晨集團董事長。
2006CCTV中國經濟年度人物候選人
目錄
職業生涯中擔任華晨集團董事長之前的經歷
在大連重工起重集團和大連市政府的表現
2006年輝煌的四個衡量標準
2006年中央電視臺年度經濟人物
12月的傳說奉命空降市長給總統。
高屋建瓴地設定華晨的定位
扭轉局勢的兩個關鍵決定
質量第壹是華晨未來的基礎。
對他任期內的動態，既有長期的擔憂，也有短期的擔憂。
國內市場的“三座大山”
海外市場從快到慢。
職業生涯中擔任華晨集團董事長之前的經歷
在大連重工起重集團和大連市政府的表現
2006年輝煌的四個衡量標準
2006年中央電視臺年度經濟人物
12月的傳說奉命空降市長給總統。
高屋建瓴地設定華晨的定位
扭轉局勢的兩個關鍵決定
質量第壹是華晨未來的基礎。
對他任期內的動態，既有長期的擔憂，也有短期的擔憂。
國內市場的“三座大山”
海外市場從快到慢。
開始編輯這個職業。
就任華晨集團董事長前的經歷
1982至1994，在大連重型機械廠任計劃處計劃員、副科長、副處長、處長。1994至1998，歷任大中集團公司總經理助理、計劃部主任、副總經理。1998至2002年，歷任大連重工集團有限公司總經理、董事長、總經理..2001至2004年任大連重工起重集團有限公司董事長、總經理..5438年6月至2004年10月任大連市人民政府副市長。
在大連重工起重集團和大連市政府的表現
提出了“三改兩高壹加強”的新舉措。“三改”是指通過改革、重組和改造；“兩高”即全面提升對外合資合作水平和產品技術，全面提升企業國際競爭力；“壹個加強”就是加強管理，實施創新戰略，堅持以人為本，實現企業持續快速健康發展。大連重工與中國起重運輸行業龍頭大旗集團成功搬遷改造重組，建成了中國重工唯壹具有國際水平的現代化重大裝備研制基地和核心零部件制造基地。作為大連市副市長，他分管工業，實施了大港、大華等壹批大型工業企業的搬遷改造，著力優化和提高工業經濟運行質量。
2006年輝煌的四個衡量標準
第壹個大動作:3月份，中華接君上市後，形成了強大的沖擊波，排隊購買接君汽車成為中國車市的壹大景觀。祁玉民采用價格回歸定價，新車價格從8.58萬元到65438元+02.88萬元不等。短短5個月，接君訂購近4萬輛，強烈震撼中級車市，創造了車市銷量神話。第二大動作:6月26日，華晨1.8T渦輪增壓發動機在沈陽正式投產。作為國內首款高性能渦輪增壓汽油機，華晨1.8T發動機改變了中國汽車工業“外國心”的歷史，成為中國汽車工業新的裏程碑。第三大舉措:2006年6月5438-9月，華晨汽車集團控股有限公司銷售汽車1512000輛，銷量增長74%，位居全國汽車銷量第九，銷售收入第六。第四大招:165438+10月，祁玉民前往不來梅市政廳參加華晨汽車與HSO的簽約儀式。出口合同總目標為15.8萬輛中華牌轎車，創下中國自主品牌出口歐洲的新紀錄。
編輯這位2006年央視經濟年度人物。
獲獎理由他走在了中國中高級車技術創新的前列，創造了自己的品牌。華晨汽車在引進、消化、吸收世界先進技術的基礎上，將自主創新與自主品牌相結合，打造了壹系列高端創新產品，填補了中國高端車市場自主品牌的空白，打破了只有外資和合資企業主導高端車市場的格局。據介紹，無論是在企業還是在政府，祁玉民都以作風硬朗、勇於創新、任勞任怨著稱。在執掌大連重工起重集團的同時，他成功地對中國重型機械行業的大連重工和起重運輸行業的領軍企業大齊集團進行了搬遷重組，建成了中國重工唯壹具有國際水平的現代化重大裝備研制基地和核心零部件制造基地。作為大連市主管工業的副市長，他實施了大港、大華等壹批大型工業企業的搬遷改造，著力優化和提高工業經濟運行質量。2005年，華晨汽車取得了令人滿意的成績，金杯海獅連續9年領跑輕型乘用車市場。金杯輕卡成為市場重要主力；尊馳轎車銷量穩步增長；MPV系列Grace前11月累計銷量較上年增長近4倍；由華晨汽車自主研發、國內領先、國際同步的1.8T發動機正式投入量產。歷時三年精心打造的中級車接君蓄勢待發。2006年是華晨集團發展史上關鍵的壹年，承載著新的使命。華晨集團以市場為導向，有效建立了符合市場經濟要求的“質量、成本、服務、工期”體系，大力實施結構調整、技術升級、改革開放、品牌管理、人才開發等措施，使企業在保證自主品牌質量不斷提升的基礎上，以新產品占領市場，成為民族汽車工業發展的有生力量。
編輯這個12個月的傳說。
12個月只是年輪轉折的壹個短暫瞬間。對於壹個大企業來說，尤其是在危機時刻，12個月太短了。誰能在這麽短的時間內成為力挽狂瀾，改變甘坤的英雄？祁玉民做到了。在祁玉民進入華晨後的65438+2月的多個月裏，發展的腳步從未停止，汽車行業外的人都看到了這個“門外漢”創造了中國民族汽車發展史上的奇跡。
在危急的情況下，市長被命令跳傘降落到總統身上。
2005年底，華晨汽車這個金杯654.38+09.98年全年利潤達到654.38+07億元的行業“楷模”，已經不再疲憊。旗下品牌松遼、金杯已成過去，而中華、尊馳轎車年銷量也不過654.38+00000多。三年來，集團累計虧損28億元，欠經銷商6543.8+0億元，只剩下給員工發工資的錢。然而，短短四五年，華晨就像壹個重病患者。65438年2月28日晚7時許，時任大連市副市長的齊玉民突然接到遼寧省委組織部的通知，要求他第二天到省委報到。第二天，因為天氣原因，車過不去，齊玉敏只好坐早班火車去沈陽。途中，齊玉敏給妹妹發了壹條短信，寫道，“我在壹個雨雪天，帶著壹種說不出的復雜心情，去壹個陌生的城市，壹個陌生的單位，從事壹份陌生的工作！”。報到後隨即被派往華晨擔任華晨汽車集團控股有限公司董事長、總裁、黨委書記，華晨中國汽車控股有限公司執行董事、總裁，沈陽華晨金杯汽車有限公司董事長..事後，齊玉民對媒體表示，他的任命“非常突然和悲慘”。實際上，遼寧省政府把這個擔子交給祁玉民，是經過壹番深思熟慮的。現實的輝煌需要壹個鐵飯碗式的人物來引領。雖然在政府機關工作，但是曾經是大連重工？起重集團董事長兼總經理，擁有22年企業管理經驗。在大連，祁玉民以果斷強硬著稱，是個合適的人選。“企業和政府的工作有很多不同，但有很多管理理念是相通的。”祁玉民就是喜歡把復雜的事情簡單化。從上任的那壹天起，齊玉敏就無視周圍的聲音，每天工作14小時。他的生活充實而緊張。
高屋建瓴地設定華晨的定位
對於祁玉敏來說，新的崗位意味著更多的責任和更大的挑戰，而對於華晨來說，企業更希望這位務實的領導者，能夠帶領壹個曾經風起雲湧的企業走向強大的發展之路，開啟新的華晨時代。經過三周的考察，祁玉民發現了華晨的獨特優勢。他認為，華晨汽車在中國汽車企業中非常獨特。我們在中國的汽車工廠可以分為三類，壹類是純國有，壹類是合資，壹類是民營。輝煌不是這三類中的任何壹類。在眾多汽車廠中率先高起點自主研發，在汽車行業獨樹壹幟。此外，經過幾年的積累，華晨已經投資80億元建立了相當強大的生產輕型卡車、公共汽車和轎車的能力。而且通過與寶馬、豐田等世界級汽車公司的合資和技術合作，在輕型客車和轎車領域具有壹定優勢。研究華晨的這些優勢發揮不出來的原因，關鍵是公司營銷能力不高，產品銷量上不去。由此，祁玉民有了新的定位。華晨有兩個核心的東西是不能變的:第壹，華晨確定的“自主創新、自主技術、自主品牌”的發展路線是完全正確的，沒有必要改變，必須要打響自己的品牌；第二，資本市場和汽車產業結合的發展模式不能變，這是華晨安身立命的根本。“高起點自主創新，高質量自主品牌，高目標跨越發展”是祁玉民在中國汽車工業大環境下為華晨制定的戰略目標。
扭轉局勢的兩個關鍵決定
打定主意後，祁玉民很快做出了兩個艱難卻關系到企業未來發展方向的重要決定:尊馳降價，接君加快上市步伐，低價切入市場。尊馳是壹款中級車，無論從外觀、操控性、安全性、空間、舒適性，都不遜於同級別任何國際品牌車，甚至高於國內其他中級車。但是這款車的價值壹直沒有得到消費者的認可。此次大幅降價，最高降幅達到4萬元，不僅創下了自主品牌中級車降價新紀錄，也創造了新的性價比神話。降價後，尊馳迅速獲得了積極的市場反饋。不到3周，尊馳的銷售訂單突破1000臺。另壹方面，接君是壹款融合了歐洲汽車制造理念的精品。華晨攜手數千名德、意、日、英精英，嚴格遵循QSD(質量、安全、耐用)理念，歷時三年精心打造。也是華晨為中級車市場打造的秘密武器。在熱心車友中，壹直享有“小寶馬”或“中國寶馬”的雅號。當時，關於接君何時上市，祁玉民敦促盡快上市，在保證質量的同時搶占市場。接君的價格是多少？經過壹番市場調研，祁玉民頂住港股股東的質疑壓力，果斷將接君的最低上市價格定為8.58萬元。祁玉民並不否認接君的價格“略低於正常市場價格”。他坦言，這是讓自主品牌車型“叫好又讓座”的無奈營銷策略。“價格要低壹些，給老百姓壹些驚喜價格，讓消費者自己選擇品牌。”這壹系列的降價措施確實立竿見影。接君和尊馳銷售火爆，產量大幅增長。正如祁玉民之前所說:“高效轉身，啟動市場，規模賺錢，讓企業徹底擺脫困境”，規模效應開始體現，扭轉財務、擺脫困境的目標意外提前實現。然而，齊玉敏卻被公司內外議論紛紛。汽車行業有人稱他為“價格屠夫、作秀者”，廠裏有人抱怨他“指手劃腳、賠錢吆喝”。但祁玉民不同意他搞低價銷售的說法。他反駁說，如果沒有這麽高的性價比啟動市場，怎麽可能有市場銷量？過去，中華汽車的錯誤是閉門定價，不顧市場接受度。而且他給尊馳和接君定的價格是“市場上可以接受的價格”，雖然“確實比正常的市場價格低了壹點”。但是為什麽要這麽做呢？“國人形成了壹個觀念:進口品牌第壹，合資品牌第二，自主品牌車第三。同樣的車，換成跨國公司的商標，肯定不是這個價格。”此外，考慮到“壹群虎視眈眈的競爭對手”也會降價，與其步他人後塵，不如先下手為強。他說，“這是我的商業策略。”於是，2006年上半年，在短短半年的時間裏，華晨擺脫了銷量下滑的困境，不僅重拾自信還贏得了消費者的信任。再次躋身全國汽車銷量10強的華晨，成為業界關註的焦點。
質量第壹是華晨未來的基礎。
如何讓華晨無敵？祁玉民的觀念是，汽車行業的核心無非兩個字:質和量。品牌的根本是品質，未來的發展不能靠價格競爭。質量的核心是自己的技術。他提出了“三品工程”的概念:質量、品種、品牌。華晨在中國汽車上的慘痛教訓是，有質量問題，沒有大問題，小問題太多。“現在的汽車與過去完全不同，我們現在以寶馬和豐田的理念專註於質量。”於是高薪聘請世界級質量管理大師寶馬前副總裁施佩爾擔任“首席質量官”，在質量控制體系上與國際壹流水平全面接軌。並以“對用戶最好的承諾”為核心，建立和完善了“SQS”安全、質量、服務三位壹體的保障體系，這在國內尚屬首創。用祁玉民的話總結就是:“今年轉，明年賺錢，後年發財。”2007年，他的計劃是:華晨年銷量從2005年的12.25萬輛增長到28萬輛，年銷售收入從2005年的210億元增長到400億元，實現第壹個翻番目標；到2010年，實現汽車銷量50萬輛，銷售收入800億元以上，實現第二個翻番目標。華晨汽車將建設成為擁有自主技術和自主品牌的中國汽車工業發展的重要R&D基地，成為跨區域、國際化的大型企業集團。12個月後，臨危受命的齊玉民在短短壹年時間裏，取得了令汽車行業印象深刻的優異成績。他不僅給華晨帶來了壹系列美好的數字，也給壹度消沈的華晨人帶來了信心。
編輯這壹段的動態。
既有長遠之憂，也有近期之憂。
俗話說，人無遠慮，必有近憂。作為壹個自主品牌汽車企業的管理者，遠憂和近憂總是縈繞在齊玉敏的心頭。除了自主品牌長期遇到的品牌價值低的問題，在銷量方面，經過前兩年的銷量爆發期，華晨汽車的主力產品接君銷量大幅下滑。據中國汽車工業協會統計，今年壹季度，接君銷量為1.27萬輛，同比下降30.82%。近兩年，華晨汽車海外市場因為碰撞、品牌等問題，坎坷不斷。而且後續產品跟進速度慢也是華晨汽車發展的隱憂。祁玉民告訴記者，核心競爭力是自主品牌發展的長久之計。從長遠來看，自主品牌如何做好品牌力，加強競爭力，做大企業規模，壓力很大。“目前國內外市場讓我焦慮。所以要把馬分成兩條線，壹條是長遠，壹條是眼前。”面對這些問題，祁玉民的解決方案是調整兩位高管的職位。華晨金杯汽車有限公司總裁劉誌剛兼任華晨金杯銷售公司總經理，原華晨金杯銷售公司總經理柏楊兼任華晨金杯副總裁兼國際銷售公司總經理。“柏楊對海外市場非常有經驗，他是負責海外市場的最合適人選。”他說，“國內市場是‘功夫在銷售之外’，只有劉誌剛能解決這些問題。”祁玉民之所以認定劉誌剛，是基於他在技術方面的職業經歷。他已經成為壹名熟悉生產中各種業務的專業汽車人。顯然，這兩位將軍已經成為了祁玉民戰略布局的核心。
國內市場的“三座大山”
祁玉民提到了內銷以外的問題，主要是生產領域影響華晨發展的“三座大山”。祁玉民到劉誌剛的第壹個訂單就是解決車模問題。“華晨汽車目前的車型少且老舊。因此，我對劉誌剛的任務是‘近期升級，遠期創新’，雙管齊下。”閆玉敏說。上任後，劉誌剛沒有辜負很高的期望，在產品升級方面反應迅速。祁玉民告訴記者，自劉誌剛上任以來，接君、石海和格雷斯都取得了很大的進步。”同時，他也改變了R&D和市場之間反應不足的問題。從終端市場出發，市場需要什麽車，我們就開發什麽車。”第二個問題是生產領域售後服務質量問題的反饋速度比較慢。華晨汽車壹直堅持終端市場的問題要隨時應對，但是將這些問題反饋到生產領域的效率是有限的。祁玉民認為:“只有生產領域的及時改進，才能體現反饋的價值。”為此，他還聘請了德國產品質量專家阿茨勒來協助劉誌剛的工作。R&D環節需要考慮的另壹個問題是零件成本。華晨汽車的部分零部件與奧迪相同，但價格與奧迪不壹樣。“但華晨不會放棄高質量的零部件，不能讓好不容易建立起來的品牌形象在質量上遭到破壞。所以需要從研發環節考慮零部件的問題。”
海外市場從快到慢。
在國內市場受到合資品牌的擠壓，進軍海外市場壹直是國內自主品牌“避重就輕”的方式。但在起步階段，急功近利的激進讓自主品牌嘗到了苦果。“海外高端市場必須進入，但我也在改變想法。”他告訴記者，“過去的發展勢頭有點‘猛’，現在要慢慢來。”在經歷了壹次碰撞故障後，祁玉民放慢腳步，和他的團隊壹起研究碰撞故障的原因，準備在歐洲市場紮實前進。華晨汽車準備從6月起在歐洲市場推廣符合碰撞標準的新產品。這壹次，祁玉民說，產品可以小，市場不壹定遍地開花。"我們想通過進入歐洲市場來提高產品質量。"美國市場也是如此。由於加州的排放標準在美國各州中相對嚴格，齊玉敏希望通過加州的認證後才能全面進入美國市場。然而遲遲沒有認證，讓齊玉敏猶豫了:是不是應該從其他標準更低的州開始？但海外高端市場是祁玉民對於華晨汽車海外戰略不可或缺的壹部分。“即使少量產品進入，高端海外市場也要進入，高端和低端海外市場都要做。”他強調。在進入海外的方式上，祁玉民的規劃是整車出口SKD和CKD產品的比例為1: 1。他透露，四個SKD和CKD工廠已在海外建立，並計劃在越南建立壹個卡車工廠。轎車方面，同時采用整車出口和CKD模式。