第二天，傳回了航天員唐洪波在艙內喝水的畫面。
原來宇航員在艙內用吸管喝水，增長了見識。
看到吸管，我不禁想起了吸管之王盧·鐘平。
樓出生在義烏的壹個貧困家庭，初中輟學。
為了吃飽，他成了壹個走遍全國的小販。
1993年，他開始半輩子接觸吸管。
樓鐘平的雙童吸管擁有全球三分之二的專利技術和世界頂尖的吸管技術。
世界上四分之壹的吸管來自兩個孩子。
盧·鐘平是如何用小吸管做成大事的？
樓，出生於1965，浙江義烏人。家裏有六個孩子。他是第四個。
當盧·鐘平到了上學的年齡時，他穿著開襠褲去上學。被同學嘲笑後，他哭著跑回家，再也不想去上學了。
媽媽裁剪了壹條圍裙，加了壹個開口的地方，避免了尷尬。
小時候，盧·鐘平只有壹個想法，那就是吃飽。
當他上初二的時候，他當小販的父親和哥哥們回家了。盧·鐘平問他哥哥那個小販好不好，他哥哥說，反正我能吃飽。
能夠吃飽成了盧·鐘平的致命誘惑。
他對父親說:"我也想當壹名小販。"
小販的擔子是壹個人挑著擔子走街串巷賣“雞毛鴨毛龜甲換零錢”。
還有的會用雞毛鴨毛換壹些糖果或者日用品，也叫“雞毛換糖”。
父親仍然堅持讓盧·鐘平上學，但也同意讓他在寒假出去試壹試。
當他的父親改變時，盧·鐘平總是給別人更多的東西。
比如孩子換糖，約定換兩塊，父親總會把碎糖的上半塊給。
老人出來換的時候，同意是五個扣子，父親總會給六個。
盧·鐘平很困惑，他的父親告訴他:
父親也說:
這是我父親給婁鐘平的“走出六進四”的經商經驗。
我不禁想起李嘉誠的壹句話:壹個企業可以賺9%或者10%，我只要8%。
放棄壹部分利潤，超出別人的預期。下次對方會更願意和妳做生意。
合作夥伴多了，生意自然不會差。
初中畢業後，樓正式做起了小販。
做壹個小販沒那麽簡單。
除了早上四點半起床，每天還要挑100到150斤雞毛。生意好的時候，要挑300到400個雞毛。
這對身高只有1.5米多的樓·鐘平來說是個不小的挑戰。
面對這樣的生活，盧·鐘平說:
有壹次，婁和父親去菜市場買菜，發現地上有壹個人拿著塑料布，上面放著小販擔子裏的東西。
婁·鐘平認為:商業還能這樣做嗎？
第二天，他找了個地方，做了同樣的事情。
壹天賣出去的貨，其實是我爸挑貨郎擔三天的量。
小販樓鐘平第壹次感受到了商業模式創新的好處。
樓鐘平做了15年的小販，也是前前後後做了20多單生意，卻沒留下什麽積蓄。
1988年，樓·鐘平結婚了，第二年，她的女兒出生了。
新的身份給了盧·鐘平壹個新的想法。
在1991，26歲的樓決定回到他的家鄉義烏。
他最初在望江樓市場賣塑料制品。後來，我搬到了篁園市場。
有壹位顧客想買壹個塑料碗。這只碗的價格是10美分，盧·鐘平以10美分的價格出售。
這壹單生意做成了，盧·鐘平只賺了50美分。
隔壁的商家問他:“樓鐘平，賺五毛錢，妳也送貨嗎？”
“送吧，還可以吃五毛錢的盒飯。”盧·鐘平騎著三輪車，跑了6公裏，賺了壹份盒飯。
在1993，樓鐘平遇到了壹個機會。
壹個人想賣壹臺二手稻草制造機，於是他找到了盧·鐘平，請他幫忙問問。
當時義烏市場的商品大部分是外地進口的，義烏市場也是壹個寄售市場。
政策也開始鼓勵商改工，貿工掛鉤。
樓鐘平跟隨政策，接管了機器，開啟了“前店後廠”的新商業模式。
在這壹步，生意好得超出了盧·鐘平的預期。
在創業的路上，當妳足夠努力的時候，機會自然會不期而遇。
盧·鐘平的生意越做越大，訂單也越來越多，於是他放棄了商店，專門從事生產。
這時，盧·鐘平又發現了問題。
有大大小小幾十家廠家自願生產吸管，但使用的商標、包裝甚至地址都是壹樣的。
大家都在用兩個娃娃的商標，我也不知道為什麽。
盧·鐘平靈機壹動，去查了商標註冊情況。
他問人家有沒有登記，辦公室人員說有。
毫不退縮的盧·鐘平花了300元請人幫他檢查。
妳查也沒關系。沒有人註冊。這能讓盧·鐘平高興。
第二天，樓拿了2000元，先去登記了。雙通成為義烏第七個商標。
兩年後，商標下來了。婁·鐘平開始在報紙上做廣告，商標所有權屬於他，所以別人不能使用。
當時沒有商標意識，市場上還在用。
樓鐘平只能在家裏遊說:反正商標現在是我的了，妳用它來宣傳我。妳遲早要改變它。
別人壹想，還不如早點改。
商標的事情解決了，接下來就是產品競爭了。
婁鐘平突出重圍，兩個動作，為自己贏得了更多的利潤空間。
第壹，產品進入超市。
如果妳想在超市銷售，妳需要條形碼和其他要求。
簡單來說，樓鐘平做了企業標準，後來又做了行業標準。
樓鐘平的舉動對他只有壹點好處，無形中也幫助了行業發展規範。
二是“抓小做大”的經營策略。
2000年以前，稭稈市場同質化嚴重。為了拿到訂單，只能壓縮利潤，形成惡性競爭。
大家都搶著接歐美的大單，因為壹單夠三四個月用。
這樣的訂單，雖然省心，但是沒有主動權，對方說了算，利潤被壓到最低。
盧·鐘平又“計算”了壹遍。大單相當於10小單。那我為什麽不找更好辦的10小單呢？
由於不完全依賴外貿，這對雙胞胎完美地躲過了2008年的全球金融風暴。
滿月是虧，水是滿。
在最初的七八年裏，樓鐘平發展得如此順利，壹切都踩準了時代的脈搏。
2000年，婁告別了小作坊，搬進了2000平方米的廠房。
看著空蕩蕩的車間，婁的熱情也被點燃了，想著幹壹番大事業。
他引進了機器設備，開始制造紙杯、保鮮膜、刀、叉和勺子等。，他的輝煌成就似乎就在眼前。
2002年，婁·鐘平的父親被診斷出肝癌晚期。之前，父親壹直負責財務工作，這給了樓鐘平壹個穩定的大後方。
這時候家裏人開始責怪他，新產品管理沒有達到預期。盧·鐘平心情不好，摔了幾個輕巧的手機。
父親確診離開前後才70天。
我父親在春節前離開了。春節過後，樓因急性心肌炎住院治療。
壹次住九個月給了盧·鐘平思考和安頓下來的時間。
生品的增加讓大家忙了起來，但效果並不明顯。
縱觀日本企業，很多都是敬業和工匠精神。
住院期間，盧·鐘平決定精簡公司，出售設備，專註於吸管。
出院後，他看到企業和員工都煥發了青春。
他明白了:企業不壹定非要我，授權可以放大員工的價值。
2005年，房地產機會滿天飛。其他人勸說盧·鐘平進入房地產行業，但他拒絕了。
他說:
2008年，互聯網飛速發展。盧·鐘平想為跟隨他多年的員工創造更多的機會，所以他投資了陶金。
兩年半前虧損654.38+05萬，最後賣給了馬。雲。
這件事也讓樓鐘平明白了，“不是妳想做什麽，不是妳想做什麽。”
盧·鐘平專註吸管近30年，靠的是專註。
經過壹段彎路後，盧·鐘平越來越相信專註的力量。
現在，樓鐘平已經把“專註”這個詞從企業精神中取了出來，改成了“努力成長，與他人合作”。
這其實是從工匠到思想家的壹大飛躍。
現在，盧·鐘平不喜歡被稱為“吸管之王”。
身份轉變後，樓鐘平笑著說:“我在作坊做了十幾年，現在都不知道吸管是怎麽生產的。”
盧·鐘平的工作中心開始閱讀、思考和領導團隊。
在他的電腦裏，有這樣壹句話:
在管理上少了畫餅，少了抒情，明白了員工是有血有肉的“人”，不是純粹的勞動。
近年來，雙童和很多制作公司壹樣，陷入了業績下滑的窘境。
極端的背後是極限，制造業的紅利期已經結束。
但盧·鐘平並不擔心，因為雙通已經站在了行業技術的頂端。
樓鐘平不再投資設備工廠，因為年輕人更值得投資。
改革後二孩管理人員以90後為主，45歲以上退居二線或做技術指導。
企業都在踐行樓鐘平的思想。
雖然樓鐘平沒有出現在富豪榜上，但年產值2億的企業搶到了不少。
但是賣吸管利潤只有8毛錢到2億，世界第壹難道不值得學習和敬佩嗎？
盧·鐘平從這個小生意中賺了壹大筆錢。
現在看來，樓鐘平的六合四和工匠精神仍然值得我們學習。
妳認為盧·鐘平的故事怎麽樣？
參考資料:
樓揭秘義烏人如何飛上天？
江蘇衛視《美好時代》
寧夏衛視博士堂
報紙