1，企業是社交工具。
希望在中國和中國的人壹定要學會使用中國-中國企業戰略的鉆石模型，從而對企業有最深最全面的了解。這個鉆石模型，妳可以稱之為企業的性質，企業的本質。
我對商業管理想了很多。也希望大家能像我壹樣養成學習的習慣。我們說企業是壹種社會分工的機制。社會分工形成了不同的機構，包括政府、企業、事業單位、非政府組織、社團、協會等等。
壹般來說，我們把社會機構分為公共機構和私人機構，即服務於公眾利益的機構和服務於股東利益的機構。華數的方法要求我們改變看待企業的視角，即把企業看成是公共* * *部門和“盈利的公共* * *部門”，本質上都是為公眾利益服務的，企業是社會工具。
壹些所謂的“非營利組織”並非無利可圖。他們就是不分紅，要做企業經營才有競爭力。
要理清這個認識，首先要把企業當成社交工具，用社交工具來要求自己。就像華華，股東權是我和華南的，但我們要發展，就要和員工分享利益和機會，也就是我所說的“建立員工自治的職業共同體”；對於客戶，我們說絕對忠於客戶的利益，中華是客戶的戰略創意部門；對於整個社會來說，中國和中國是社會智庫，是品牌營銷知識庫。
所以，華華是社會工具，是盈利的公共部門。
德魯克的《管理思想精要》是我希望大家必讀的壹本書，因為德魯克的著作非常多，這個精要應該是我們必修的。在書中，德魯克說:“商業企業和公共服務組織是社會的重要器官。他們的存在不僅僅是為了他們自己的目的，而是為了實現壹個特殊的社會目的...它們本身不是目的，而是壹種手段。任何組織都是為了特殊的目的、使命和社會功能而存在的。無論是從心理、地理、文化還是社會的角度來看，組織都必須是社會的壹個組織部分和重要器官。”
這裏德魯克談到了企業最深層的本質:任何企業之所以能夠生存，是因為它滿足了社會某壹方面的需求，實現了某種特殊的社會目的。
企業的本質是壹種社會分工的機制，所以當妳想找準自己企業的定位時，首先要找準社會分工，而定位就是確定妳的社會分工。社會問題是商機，企業是社會的機關，為社會解決問題。
那麽，既然企業是壹種社會分工機制，就涉及到社會如何分工——企業為社會解決什麽問題，社會賦予了它什麽社會責任。
2、解決社會問題必須具體，具體問題有具體對策。
我們的壹些同事，在使用這種鉆石模型時，總是容易為了發現問題而發現問題，並沒有幫助客戶企業確定真正要解決的社會問題。
比如在微信官方賬號，也就是“華華”的微信，我們有壹個“我問華山”的問答板塊，粉絲留言提問，但是很多問題本身就有問題。
我們勤勤懇懇地尋求答案，往往是因為我們沒有找到正確的問題，尤其是很多人找到了錯誤的問題。
比如壹個粉絲說自己是中國和中國的超級粉絲。他在留言的開頭寫了很多，說明他了解中國，了解中國，但他最後的問題是——妳認為儒家思想和馬克思主義有什麽異同？
我精通儒學，但不精通馬克思主義，所以只能回答儒學的問題，無法回答儒學與馬克思主義的異同。
為什麽會有人問這樣的問題？因為他沒有這個“東西”。有具體的就有具體的。大家壹定要記住，這叫“有事壹定要發生”，妳壹定要記住，這是壹定要發生的。必須有所為，這是知行合壹的基礎。
如果妳知行合壹，妳就會生活在壹個和別人完全不同的世界裏。壹定要有，沒有就不要問問題。不聽邪，不見邪。不說惡，不動惡，不問惡，不答惡。比如商學院同學說壹起聊聊，看看有什麽可以合作的，我說我不聽。我只關心我自己的事情，這叫有事必有因。
當妳發現壹個非常具體的問題時，妳可以很快找到壹個具體的答案。我們總是在尋找答案，因為我們沒有找到正確的問題。
怎樣才能發現具體問題？就壹個字——痛！
找問題就是找壹個痛點，找壹個客戶的痛點。這個詞大家都很熟悉。找社會問題就是找社會痛點。那麽，找到客戶的痛點，找到行業的痛點，找到社會的痛點，就是這三個層面。
壹定有，就是壹定有痛苦。王陽明說，學習首先要有決心，有誌向才有動力和毅力去學習。那麽什麽是野心呢？王陽明曰:“執誌如心痛。妳有時間說閑話，管閑事嗎？”
壹個人能專心，能堅持，壹生只做壹件事，因為他痛苦，他的野心就像心痛。剛才他說他問的是儒家和馬克思主義的異同。他疼嗎？在沒有真正痛苦的地方，妳會問壹些不痛不癢的問題。去年我在貴陽孔子學院演講，接受記者采訪，問我類似的問題，但不是關於馬克思主義，而是關於儒家思想、新教倫理和資本主義精神的異同。這也是閑著。
3、面對問題要努力，每壹步都要有每壹步的效果。
當我們幫助企業面對壹個社會問題，制定企業戰略的時候，要記住“天下不能靠智”。對於我們智庫公司來說，壹定要記住這句話。
企業只是滿足了社會的需求，只是幫助社會解決了問題，社會就會需要妳，回報妳。
天道酬勤，腳踏實地壹步壹步來，運氣也有很大壹部分。
領導者不是思想家，而是實幹家。因為不做就什麽都沒有，壹切都是壹步壹步來的，為我們客戶做的壹切都是壹步壹步來的。所以我們必須想出最笨的方法。
例如，現在我們的客戶，八馬茶業，正在努力解決中國消費者喝茶的問題。客戶的痛點是什麽？行業的痛點是什麽？社會的痛點是什麽？妳列出問題，制定目標，我來解決。這才是大局！妳估計壹下，這麽多問題，妳準備花多長時間解決？十年？二十年？三十年？妳覺得中國茶業有這些問題，妳用30年的時間去解決。這就是“社交工具”的思維方式。不是妳有了壹個絕妙的想法，三年能實現多少個億。都是賭博。賭贏了只能管壹時，管不了壹輩子。因為妳只想著自己，不以天下為己任。
我也花了很大力氣寫了華山對兵法的理解，華山對論語的理解，華山對大學中庸的理解，華山對孟子的理解。我又要花十年時間寫《子同治簡》和《史記》。這些實用的東西拿出來以後別人還能回頭看嗎？
我們要做的是每壹步都要有每壹步的結果，我會做到的。客戶找到華華，三個月後，華華壹出招，客戶需要立即使用，使用後立即見效。
企業應該建立起來的解決社會問題的能力，不管是十年還是三十年，中國和中國都應該幫助企業壹步步獲得這種能力，這也是我們終身服務的理念。
4.使命決定戰略，企業的第壹定位就是經營使命的定位。
企業解決社會問題實際上是壹種企業自治。
壹個行業，有壹個可靠的龍頭企業，在這個領域可以壹統天下。當妳看到企業可以解決這樣的社會問題，妳就把它列為企業的經營使命，這叫企業的第壹定位。
企業的第壹個導向叫經營使命導向，使命決定戰略。任務是“我來搞定這個”。
如何管理企業？就是用企業的產品和服務來管理，就是用企業的產品和服務來解決這個社會問題。
我們在做360的時候，有壹個電視廣告:“垃圾短信，騷擾電話”，然後劉儀偉對著鏡頭憤怒的大喊:“沒人管？”這時，壹把大錘從天而降，把“垃圾短信，電話”這幾個字砸得粉碎。畫外音說:“360管！”後來央視不讓我們說“沒人管”。我們是社會主義國家。怎麽能說什麽都不管呢？於是我把“沒人管”改成了“管不了？”
360成立了企業安全組，也就是現在的赤岸信，專門負責互聯網安全。
中國在乎什麽？不考慮創業者的擔心、懷疑、恐懼，為什麽要擔心、懷疑、恐懼呢？因為沒有野心，因為患得患失，因為貪快，總想占便宜，所以拔苗助長；總是想在彎道超車，所以彎道翻車了。所以我們的商業使命就是讓企業少走彎路，也就是為創業者做偉大的規劃。
5.企業的第二個定位:經營戰略定位。
企業的第二個定位是企業的戰略定位。使命決定戰略，企業戰略不是企業的戰略，而是企業為解決某個社會問題而制定的戰略。齊安信要制定解決中國互聯網安全問題的策略；八馬要制定戰略，提升中國茶產業；中國和中國應該制定壹個戰略，讓中國的企業家讓仁者不憂，智者不惑，勇者不懼。
這個戰略就是企業的產品和服務。妳設計壹套產品和服務來解決社會問題。這就是商業策略。
我們應該用管理會計的方法來決定企業戰略的規劃。
企業戰略定位是企業有哪些業務？選擇做什麽生意，不做什麽生意，什麽時候做什麽生意。根據什麽？我到底要做什麽？不要做什麽？我們說這些是“起起伏伏”。興是做以前沒做過的事，廢是做以前做過的事。現在不敢了。如果我們增加正在做的事情，我們將增加它，如果我們減少它，我們將減少正在做的事情。
其實我們每天都在設計業務的增減。妳如何決定是增加還是減少妳的財富？應該由管理會計來決定。
業務向下分解是壹個操作，操作向下分解是壹個動作。作業成本法就是我們所說的管理會計的作業成本法，因為每壹項作業都是消耗資源的，都是成本。
如何看待作業中的具體動作？對於具體的行動，我們要做的就是不斷改進。這就是我們實施TPS並持續改進的原因。
但是如果妳腦子裏沒有這些認識，思維上就不會打通，沒有打通效率就低，進步就慢。
所以，決定我們做什麽生意，不做什麽生意的，是經營的成本和收益。這就涉及到我們的第三個導向:經營活動的導向。
6、?企業的第三個定位:經營活動的定位。
壹套獨特的經營活動可以幫助企業實現獨特的價值，引領組裝，競爭對手難以模仿。
獨特的經營活動給企業帶來了獨特的成本結構。管理會計要追求的是形成企業的最佳成本結構。
疫情來了，很多企業都在削減成本，沒有把能花的錢都花光。事實上，降低成本結構也可以通過增加投資來實現。
降低成本意味著降低總成本。降低總成本就是改變成本結構。改變成本結構涉及到成本的升降。但是很多公司在想削減成本的時候，根本不考慮景氣或者增加，只考慮浪費和減少。公司只考慮浪費和減少，能變得更好嗎？最後只能熬過去。
我們以中國和中國給客戶的解決方案為例——為什麽客戶說中國和中國的解決方案可以落地？正是因為我們經過了管理會計的預檢，我們計算了該做什麽，不該做什麽，該產生哪些成本，不該產生哪些成本，我們知道這個計劃是有能力的，所以我們提出來。這樣，客戶拿到方案後，也可以立即實施落地。
7.最後，總成本會領先，競爭對手很難模仿。
在經營活動中，妳要不斷琢磨裏面的成本結構，才能最終做到總成本領先，讓競爭對手難以模仿。
以葵花為例，葵花實現了“大廣告+多產品+藥店終端專櫃”，這是葵花可以做到的，其他壹些企業做不到，因為在成本結構上可能不成立。
葵花的產品有很多，如葵花牌小兒止咳顆粒、小兒止咳化痰顆粒等。，而且給終端的利潤也高。終端不想賣兒童肺熱，但願意賣小葵花的其他產品。所以客戶堅持小兒肺熱，他也可以服用。因為向日葵有這幾十個品種，所以形成了不同於其他的成本結構。因為品種這麽多，也可以在終端設置兒童藥品專櫃。而其他企業做不了大廣告的品牌，終端有很多高利潤的品種。這樣的經營活動支撐不了企業戰略，所以逐漸無法生存。
8.運用博弈論和管理會計是設計商業活動的關鍵。
在設計商業活動的時候，如上所述，首先要設計社會問題的解決方案，解決方案要完整。
第二招是用博弈論。我想告訴妳的遊戲呢？因為解決博弈的困境就是引入更多的利益相關者。
每個人都要學習壹些博弈論，可以幫助妳看清很多問題。例如，價格遊戲:
比如家樂福承諾全市最低價。如果有人發現哪裏的價格比我低，我給妳補十倍差價。結果會怎樣？結果就是顧客免費幫助家樂福維持價格壟斷。
家樂福怕有人低價砍價。現在不管哪個店在做低價，顧客都會馬上舉報，家樂福也會馬上降到這個低價。這樣做了幾次，競爭對手也覺得沒意思，不如做原價，這樣價格就上去了。家樂福的最低價承諾之壹就是孫子兵法不戰而屈人之兵。反而沒人跟他打價格戰，維持高價。
博弈就是引入更多的利益相關者，影響各方的決策和行為。推薦妳看壹本書，《有趣的博弈論》，這是壹本比較通俗的，也是必要的博弈論讀物。我已經讀了三遍了。
在設計產品、服務和商業活動時，有兩種模型可以用博弈論來參考。壹個是邁克爾·波特的五力模型，邁克爾·波特的競爭戰略，名字起錯了，應該叫企業博弈戰略，因為五力模型本身就是五種博弈，根本不是關於競爭的。從競爭的角度去理解邁克爾·波特的競爭戰略，從壹開始就走入了歧途。
第二個可以參考的模式是中國和中國的五大市場模式。在客戶市場、資本市場、人才市場、政策市場和公民社會中，全面降低企業的交易成本，創造更大的價值，為更多的利益相關者創造價值。
第三招是管理會計，要看企業的邊際收益率和經營杠桿率。商業活動的成本結構取決於哪些成本是固定的，哪些成本是可變的。這裏要講壹個邊際收益率(邊際收益率，即營業收入減去固定成本，再除以營業收入)。
以航空公司為例。飛機只要壹起飛，成本基本是固定的，可變成本很小。不管人坐不坐，飛壹次成本就這麽多錢。所以航空公司要賣出盡可能多的票，帶盡可能多的人。
這樣的公司應該做哪些經營活動？就是打廣告，盡可能多的招攬顧客。對於做生產加工的企業來說，固定成本的比重是很大的。每增加壹次單位產量，就會投入固定成本，相對來說，廣告投放的空間就少了。中國和中國的經營杠桿率高，固定成本高，可變成本低，我們的收入越高，利潤率就越高。所以，我們也想打廣告，有更多的客戶。最好從門口排隊到虹橋機場。
還要註意杠桿率的概念。我們說人力資源，就是說我們的人才杠桿率，也就是壹個高級人才能帶多少初級人才來賺錢。杠桿率越高，公司賺的錢就越多。公司業務和運營管理活動的設計，必須思考如何提高人才的杠桿率。我們每周壹的項目會議就是給我加杠桿。到目前為止，我可以具體控制每個項目的生產。我們公司155人，我負責所有項目。以我的水平，我們的人才杠桿率是155，很高！如此高的人才杠桿率，是我們獨特的生產模式設計和實現的。妳有沒有想過這個道理？
我說我們未來可以做6543.8+000億的咨詢費，這是我對我們杠桿率的判斷。
企業要做大，就要靠加杠桿。我們不需要加財務杠桿，因為咨詢行業沒有業務，但是對於運營杠桿，人才杠桿每個月都要加！
9、中國和中國的業務活動和成本結構設計。
中國和中國要解決的社會問題是什麽？就是社會充滿了思想煙幕彈和精神迷霧，我們找不到真正的原因和真相。然而，人性對速度和運氣的貪婪總是鼓勵我們在彎道超車，並導致壹條迂回的道路。這是我們要解決的問題。
為了解決這些問題，我們設定了壹個使命，就是讓企業少走彎路。作為壹個戰略家，我們應該幫助客戶面對重大事件，重大疑慮，制定重大計劃。
我們希望客戶少走彎路，慢下來，但絕不退步？我們說最高的效率是不返工，最快的進步是不退步。
使命決定戰略。中國和中國的業務結構是怎樣的？有我們的咨詢服務產品，有我們的出版物，有我們的線下品牌課程，有APP的線上課程，有我們的百萬創意大獎的產品。
中國和中國商業活動地圖
通過管理會計的作業成本法，我們看華華的作業來評價華華的成本結構。
以下是百萬大獎賽的原文，比這篇關於商業活動的好，不過標題可能是以醫學為主。
1)首先，全案咨詢服務，壹個合同，壹個產品。
我們的咨詢服務只有壹個合同，只有壹個產品，沒有單壹服務，所有客戶都是年服務。當我只有壹個產品的時候，我們的營銷是最簡單的，我們的營銷成本是最低的。
？
2)第二，不間斷的廣告投入。
目前中國和中國在中國咨詢公司的廣告投入是最多的，每年廣告費2000萬，我們從不間斷。
為什麽？這是提高準入門檻。當別人想再和妳競爭的時候，妳已經投了654.38+0億的廣告，他要想進入就得跨過654.38+0億的門檻。
3)第三，中國和中國方法庫的出版。
我剛才說了，除了戰略營銷和品牌咨詢方面的書，我還寫了華山論劍《孫子兵法》和系列四本書。為了強化這壹套觀念，我想徹底寫《資治通鑒》和《史記》。
而今年我們將出版《中國與中國方法》和《設計目的》。
4)第四，中國和中國微信微信官方賬號。
中國和中國微信微信官方賬號目前有110000粉絲，但這可能是國內銷售轉化率最高的數字了，我們也每年都會發布我們的精選文章。
5)第五，鋪天蓋地的員工培訓。
我們應該在公司的每個員工身上培養公司的能力。在中國，在中國，我經常說，對我們來說，第壹，最重要的是人少，壹定要人少。如果我們的人均業績要繼續提高，我們就必須繼續投資於培訓。
中國和中國由此形成了壹套獨特的商業活動。壹般來說，通過這壹組活動，150以上的人可以賺到2億的咨詢費。我們獨特的商業活動環環相扣，相輔相成，所有這些活動都可以是彼此的產品、媒體和廣告，有力地支持了中國和中國的商業使命和企業戰略。
全文摘要
要深刻理解企業最根本的性質——企業是社會工具，是社會分工。妳在哪個部門？承擔什麽責任？負責解決什麽問題？這是企業的第壹個定位:經營使命的定位。
企業要想找到自己的經營使命，首先要確定妳所在領域的問題是什麽。找到最根本的問題。那妳認為解決這些問題需要多長時間？十年？二十年？三十年？拿出妳的方案。妳的解決方案是企業戰略。企業戰略不是企業戰略，而是企業為解決某個社會問題而制定的戰略。
企業用壹套產品和服務解決社會問題，這是企業的業務。這就是企業的第二個定位:經營戰略定位。在商業設計上要有開闊的視野，用博弈論的思想引入更多的利益相關者，廣交朋友，聚集全社會的相關力量。
在商業下，是壹個活動，壹個活動就是壹個成本。這就是作業成本法。作業下面是行動，行動衡量，就是持續改進。管理會計是作業和行動的增減。這就涉及到企業的第三個定位:經營活動的定位。企業應該通過壹套獨特的業務活動和獨特的成本結構來實現最佳的成本結構和總成本領先。
社會問題、商業使命和商業戰略構成了壹個企業的戰略三角，與商業活動壹起構成了壹個鉆石模型。經營活動支撐著企業戰略三角，因為如果沒有總成本領先，什麽都不能成立。