我們特別喜歡聽別人說自己是怎麽成功的，卻很少有人喜歡聽別人說自己是怎麽失敗的。有意思的是，成功人士也願意分享自己的成功經驗，即使他們不認為自己在說假話(如果他們說的是真話，這個世界上就會有無數的成功人士)，而且他們真的這麽做了。
雖然我們還沒有找到讓公司成功的方法，但是我們找到了壹些避免公司失敗的方法。今天我們就來說說這些公司的“壞話”。
1.過度信任研究和專家意見。
我們通常會在市場調研和專家咨詢後得到壹些專業意見。這些專業意見會告訴我們什麽方向好，什麽產品受消費者喜歡。那麽如果我們完全按照這些調查和專家意見來打造壹款產品，真的會賣得好嗎？當然不是。
在智能手機開發出來之前，調研公司壹定會告訴妳，非智能手機出貨量大，要大力開發制造非智能手機。在開發新可樂之前，可口可樂邀請了許多專家品嘗新可樂，他們都認為它會賣得很好。結果上市不到三個月，因為市場的強烈抵制，又變回了老味道。
很多商業專家都沒有創業成功，很多調查都充滿了主觀性。這個世界上沒有靈丹妙藥，即使有，也肯定治不好妳的病。
2.信息不對稱導致溝通不對稱。
信息對等是雙方高效溝通的要素之壹。如果兩個人獲得的信息不對等，溝通結果可想而知。這裏不僅指普通工作過程中的業務溝通，還包括更高層次的認知溝通。有句話叫“即使不能達成壹致，也要統壹認知。”這是事實。
比如員工沒有浪費的概念，沒有支出的概念。其實原因是管理者沒有把“預算與支出”這壹關鍵信息傳達到位。預算對普通員工來說是個數字，所以對他來說，花幾十萬和花幾百萬是壹樣的。但對於老板來說，通常幾十萬的差異就能決定公司明天能否生存。問題主要不是員工，而是經理和領導。經理和領導沒有把關鍵信息告訴員工，沒有傳達為什麽要節約預算，減少開支，為什麽員工要有同理心，為什麽大家要齊心協力才能贏。
公司要裁員，而且要有尊嚴的裁員。其實在員工得知自己要被裁之前，領導首先要保證溝通過兩次以上，讓員工知道自己的工作存在問題。即使在公司倒閉的極端情況下，作為壹個企業領導，也應該和下面的員工開誠布公地溝通，真誠地告訴他們為什麽做出如此艱難的決定，而不是對所有的情況都不留任何評論。
所以，在某些情況下，壹場足球比賽的勝負，基本上是在賽前決定的。過程導致結果。如果過程有問題，結果也不會好多少。永遠不要讓員工去猜測管理層的意思，而是要說清楚，哪怕是善意的謊言，也要告訴別人為什麽。
3.追求高速發展而不作惡
不作惡首先是壹個社會對壹個公司最基本的要求。很多事情即使不違反法律，也會深深傷害道德，比如百度的普天廣告，全健的醫學誘導等等，還有壹個例子就是最近壹直在風口浪尖的電子煙。不得不說，電子煙確實是個好生意(門檻低，利潤率高，復購率高)，但也不是無惡不作的生意，要好好評價。
我們很多人作為修行者，也要考慮自己是不是在參與“惡”。如果壹個公司在做壹件不創造任何價值的事情，比如通過不正當的技術手段獲取消費者的手機號碼，然後群發垃圾信息和短信，不符合國家法律的超高息P2P貸款，基於破壞公共資源的非法廣告制作印刷。商業倫理是道德第壹。沒有價值觀的公司可能是優秀的公司，但永遠不會是優秀的公司。
公司裏彌漫著悲觀情緒。
看互聯網，要問媒體最喜歡報道什麽，當然是哪個明星出了醜聞，哪個公司跌下神壇。但是當這些事情發生在我們身上的時候，我們不想被大多數人消費。區別在於事情本身和妳有多遠的關系。如果它離妳很遠，那麽妳願意消費它。但如果這件事和妳息息相關，甚至和妳息息相關，那麽妳就不會考慮消費它。有趣的是，人的天性是在追求安全的同時，願意在負面中尋求刺激。
所以做壹個樂觀主義者不容易，做壹個悲觀主義者卻非常容易。
5.不在第壹線的消費者
當企業逐漸開始脫離消費者，離消費者越來越遠的時候，企業就會離失敗越來越近。
來看看我們公司的管理層每天關心的是什麽，比如融資、供應鏈、招聘、庫存、盈虧、會議等。我們來看看消費者每天關心的是什麽，比如產品質量、性價比、售後服務、購買渠道、安全等等。妳有沒有註意到我們日常關心的問題和消費者關心的問題有所不同？這些差異會導致妳最後的失敗嗎？
我們每天坐在辦公室裏猜測客戶的需求，每天在電腦前思考街頭廣告。我們有那麽自信能理解消費者嗎？有多少公司會安排員工在銷售壹線與消費者面對面交流，又有多少管理者和員工會主動跟進與用戶進行回訪？最可怕的是，很多公司做出來的產品，員工不會買。大家不反思嗎？產品上市前，員工是否購買自己的產品可以加入測試規則。如果連員工都不願意買妳的產品，那妳就要想想妳是不是真的離消費者太遠了。
企業和人差不多。人壹旦給自己畫了壹個玻璃屋，建了壹個海市蜃樓，就活成了壹個美好的夢。諾基亞直到去世都不知道為什麽會被消費者拋棄，以至於約瑪·奧利拉說公司被收購的時候讓他哭了。我們沒做錯什麽，但不知何故，我們輸了。
6.公司官僚主義盛行
公司收到壹件辦公用品，要經過很多人的審批，妳要註意。在這種情況下，公司被各種流程所困，流程背後暴露出來的是官僚主義。官僚主義導致資源流動的方向性，所以領導提拔的員工不是最優秀的，而是最聽話的。KPI考核不是看這個人工作好不好，而是看這個人是不是妳的派系。
這樣最後的結果就變成了整個團隊在匯報工作的時候變成了選擇性匯報，只匯報領導喜歡的部分，而領導不喜歡的部分是知道但不說的。到最後，團隊做的事情就變成了只對領導重要，對公司不重要。
科學的管理方法能解決這個問題嗎？不壹定，因為即使是科學的管理方法，仍然有“人性的隱蔽”在裏面。比如我們更傾向於招和自己差不多的人，校友和老鄉更容易引起我們的註意。我們更喜歡團隊裏支持自己的人，因為利益的流動性帶來更多的利益，無論是心理上的還是物質上的。作為管理者，我們可以建立壹個只報告壞消息的小組。這個小組的日常工作就是收集整理全公司的壞消息，然後定時處理。
標簽
壹般情況下，當壹個公司的業務蓬勃發展時，公司內部的問題會被公司業績的增長所掩蓋，快速發展的後果會導致沒有時間去關註和處理這些問題，但公司內部的這些問題最終會導致嚴重的內耗(1+1的結果變成遠小於2)，從而阻礙發展。
創業公司通常更容易出現這個問題。因為業務處於高速發展期，大家的精力和熱情通常都投入在探索新事物上，對公司內部的問題(如組織制度和流程不規範)關註不夠。但是，壹旦公司業務發展緩慢，其周圍的問題也逐漸暴露出來，比如官僚主義、內部腐敗、利己主義盛行、管理制度不完善等等。
但是，這樣的問題壹般公司都會遇到。如上所述，只要業務發展足夠好，成長時間足夠長，就會給妳更長的緩沖期來處理這些問題。當我們遇到問題時，我們應該保持理性，找到最合適的解決方案。還是那句話，雖然我們不知道什麽能讓我們直接成功，但是我們知道什麽能讓我們直接失敗。