小別勝新婚；
無論妳是上級還是下級，妳都應該牢記“距離產生美”的原則，特別是作為領導，妳應該與妳的下屬保持適當的距離，以正確引導雙邊關系的健康發展。這個距離的把握與領導者的平衡能力密切相關。距離大了，就可能變成高官厚祿；距離小的話，可能會變成哥們義氣的朋友文化。管理不僅是壹門科學，更是壹門藝術，這壹點更加明顯。沒有具體的規則和程序讓我們遵循；唯壹可以肯定的是，最大的責任在領導自己。在處理領導和員工的關系上，領導是主動的，員工是被動的。領導疏遠員工，員工必然疏遠妳；領導拉近了距離，員工也會拉近距離。因此，我們可以想象，問題壹定出在領導人自己身上。領導風格很大程度上決定了壹個公司的文化氛圍。
因此，當陳朗感受到這種疏離感時，首先要做的就是反思自己。他在日常工作中是否與員工拉開了很大的距離？如果是，他應該主動走進員工，增加溝通。管理中的問題，很大程度上在於溝通。壹位管理學家曾經說過，如果壹個經營者聽不到來自員工的聲音，那麽這個公司的文化是非常危險的。必要而有效的溝通可以傳達心意，讓領導懂得設身處地。如果壹個領導也是上級的下屬，不妨從自己作為下屬的角度考慮希望什麽樣的領導讓自己變得有進取心。“己所不欲，勿施於人。”
不要把價值觀等同起來
處理領導與員工關系的第二條黃金法則是“不要有對等的價值觀”。什麽是等值？即領導把自己的價值觀等同於員工的價值觀，要求員工按照領導的價值觀行事。這種表現最集中在加班上。比如筆者認識壹家公司的兩個股東，他們為公司的業務發展付出了努力，把公司當成了自己的家。甚至兩個人離婚，全身心投入企業。他們以此為榮，認為我老板這麽努力，妳的員工沒有理由不努力；我的老板每天都加班。妳的員工有什麽理由不加班？筆者想問壹下:妳老板離婚了，員工是不是也應該離婚？很明顯，這就是這個企業的問題。老板和員工的價值觀沒有交集，老板用自己的價值觀等同於員工的價值觀。
按照老板的理解，加班對他們有好處。他們可以做更多的事情，獲得更高的職位，獲得更多的薪水，為他們所愛的人提供更多的東西。其實這作為壹個老板的想法並沒有錯，尤其是對於想自己創業的人來說。但問題是，不是每個人都想成為企業家，也不是每個人都把金錢和地位作為衡量成功的唯壹標準。
希望別人按照自己的意願選擇自己的行為，其實是壹個價值對等的問題。每個人都有價值觀，不同的人可能有不同的價值觀。如果用自己的價值觀去衡量別人的行為，可能會引起糾紛。不僅是老板，職業經理人也習慣用對等的價值觀對待下屬。
回到陳朗的案例，他也拿這種“經理情結”來衡量員工加班加點的工作積極性。加班本身可以說明問題，但只是壹個結果，追根溯源，還是員工“打工”心態的反映。所以，如何將員工的個人發展融入企業的發展才是根本。管理者要克制讓員工加班的沖動，而應該為員工著想，如何提高工作效率。怎樣才能給下屬更多的自由時間？怎樣才能制定更人性化的管理措施來提高員工的積極性？
為妳自己的幸福而工作
很多人可能會疑惑，如果要和員工保持距離，不以對等的價值觀對待員工，如何激發員工的自主性和積極性？就像案例中的朗內科技公司員工壹樣，平淡如水，慵懶疲憊，多了份沈穩少了份激情，只註重結果不註重過程。
壹個真正的領導者應該讓員工自覺覺醒，“為了自己的幸福而工作！”“我相信這是每個管理者都期待的最終答案。讓員工為老板努力？讓員工為企業努力？讓員工為團隊努力？讓員工為別人努力？都是假的。只有讓員工為自己工作，才能真正煥發出真正的戰鬥活力。沒有這個目標，任何激勵都不會真正有效。基於這壹目的，可以制定系統的激勵方案，使員工自我激勵，積極主動。
在Honda的Honda哲學中，它對員工的態度是希望員工不要為了企業犧牲自己，而是為了自己的幸福而工作，這樣工作才會提高工作效率。員工和經營者不同，經營者必須把企業當成自己的生死之交，但是員工用這樣的想法為企業服務是不對的。因為企業的生存並不淩駕於員工的犧牲精神之上，只要員工能在工作中享受生活，企業就不會失敗。
在朗恩公司這種純粹以結果為導向，以績效為導向的企業，其實並不總是能取得高績效。其根本價值取向在於公司價值的最大化，而忽略了員工自我發展的價值訴求。
任何管理變革的背後，必然是管理理念的變革。如果陳朗沒有意識到這壹點，而是盲目地進行他所謂的激活團隊的改變，那麽我可以肯定，朗內最終還是朗內。要想在員工管理上達到“莫等鞭長莫及”的理想效果，我們唯壹的辦法就是打造壹種真正“以人為本”的企業文化——真正的以人為本就是讓員工為自己的幸福而工作。
縱觀整個情境案例，筆者感受最深的在於朗內公司企業文化的“兩張皮”。從創始人陳朗本人的管理理念來說，可以說是比較先進的；但是，從公司的日常經營管理中可以發現，這些先進的理念並沒有發揮出應有的作用。* * *的理念與員工的日常行為是“兩張皮”。眾所周知，企業文化不是老板文化。創業期的企業文化如何從個人意誌上升為組織共識，決定了企業文化的發展。企業文化的創新和變革必將推動企業管理邁上新臺階。最後，我們可以發現，在新的文化變革之後，必須創新壹種新的領導與員工關系的指導原則。
附《商業中國商業評論》情景案例:陳朗下午的思考
朗恩科技有限公司。
總經理陳朗擺弄著壹支鉛筆，透過經理辦公室的玻璃幕墻，在辦公室大廳裏巡視著。
在被藍色隔斷隔開的許多方格裏，他的員工不是在操作電腦，就是在講電話，都帶著類似冷酷的表情。像壹群牽線木偶，機械地在做事，心卻不見了。公司在辦公區開設的咖啡角鼓勵員工互動。然而往日的熱鬧景象已經壹去不復返，南歐風格的藤條桌椅閑置。
偶爾有人在走，大多是別的，淡定淡然。
壹，二...幾個人連續路過總經理辦公室，但沒有進來。陳朗感到壹種隔膜，仿佛他是玻璃房子裏的壹只猴子。
事實上，陳朗很少有這樣的心態。
這個公司是他自己創立的，他壹直在努力營造壹個平等、輕松、人性化的氛圍。對於公司的日常運營，他堅信誠信安全的原則。在公司制度的執行上，他遵守和員工壹樣的規則，每天打卡。如果他因為私事提前下班，也是用紅色記錄時間，扣除相應的工資。
很多企業已經習慣了加班，但陳朗從不鼓勵加班，他準時下班，甚至把很多工作帶回家。在朗內，下班後基本都是私人時間，給別人打電話談生意甚至是不禮貌的。
為了給公司營造壹個和諧的氛圍，人力資源部在招人的時候更傾向於平和，這也是自稱中庸之道的陳朗默許的。與開發區的其他公司相比，朗內的離職率壹直比較低。Langne的業務發展也比較穩定。年底將至，公司銷售任務已完成90%。順利完成任務應該不成問題。
按理說，作為總經理的陳朗應該為他的業務無憂而感到欣慰。然而，在這個初冬的午後，他感到了壹種迷茫，公司不溫不火的氣氛突然讓他感到不舒服。
是早上的壹件小事引發了他的情緒。
壹個很久沒聯系的老朋友跟他說了壹件事。
“妳們營業部接電話的聲音太冷了，讓人難受。”
壹個朋友聊了點別的就隨口帶了句。
陳朗覺得不對勁，於是他用手機給銷售部打電話。
“妳好，藍恩科技。”應該是業務部門的齊，聲音微弱，傳遞出壹種懶惰和倦怠的信息。
陳朗無言以對。
“嘿，跟我說話。”只有2秒鐘的停頓，然後電話啪的壹聲掛斷了。
壹定有什麽不對勁。雖然這是壹個微妙且容易解決的問題，但公司的中層管理人員從未提及。可能他們沒註意到，也可能發現了，覺得不重要。
陳朗開始反思。
公司每周都有例行的經理辦公會，參加會議的人大多是按部就班，很少有不同意見。在創業初期，中國的幹部經常會為許多業務問題爭論不休，並在會議上進行激烈的討論。陳朗的措施經常在會議上遭到反對。現在各部門都有話要說，步調統壹。對於陳朗的決定，沒有人會提出異議。為什麽大部分管理者都不說話了？
陳朗也試圖與員工溝通，他面臨的壹個主要障礙是員工的沈默。問他對自己的工作有沒有興趣，有什麽想法，對方的回答還可以。很明顯，他能感覺到他說的和他想的不壹致，但他就是不想說出他的真實想法。是員工沒想法還是封閉？
陳朗認為自己是壹個善良、公平、有愛心的員工。總的來說，公司處於上升趨勢，所以他的心態壹直很平和——正是這個穩定而充滿激情的團隊，為公司創造了相當不錯的增長率。但是，激情的喪失會不會讓團隊在真正遇到硬仗的時候，沒有發展的後勁，無法鼓起勇氣？
陳朗看著商業報告，開始思考壹個問題:他為公司設定的目標是不是太低太適中了？員工不坐飛機也能做到。輕而易舉，就造就了員工沒有危機感，有船到碼頭，有車到車站喘口氣的理念。他是否應該把目標定得更高，讓所有人都能跳起來摘桃子？
他是否應該引入壹些激活團隊、裁員的方法？增加工作時間？提高經營指標？但是，這些方法都與他壹貫的想法不符。如何激活團隊是通過說服來提高？還是傷骨之舉？
快5點了，快下班了。
陳朗看到許多員工都在看手表，大多數人正準備離開。有的表情呆滯地看著顯示屏，有的在愉快地講著電話，安排著豐富的商業生活。
似乎每個人都在等下課鈴。鈴聲毫無懸念地準時響起。
最先離開的是趕公交車的年輕員工。公司給戶口在外地的年輕員工安排了單身宿舍，也有面包車接送。司機5: 00準時出發，10，交通好像在趕人！
不到20分鐘，大廳裏就沒人了。辦公大廳空蕩蕩的，壹片寂靜，好像從來沒有人要求過。
陳朗感到前所未有的孤獨，仿佛他在壹個被淒涼的海水包圍的小島上。
……
這是壹個值得討論的小案例。
是很多* * *都遇到過的問題。
也就是如何面對與員工的疏離感。
* *應該和員工保持怎樣的距離？
有的* * *認為“上帝不和小鬼交朋友”，應該和員工保持距離，有利於管理。
而像陳朗這樣的* * *有接近或融入員工的沖動。我不能容忍和員工有“水到渠成”的感覺。
對此妳怎麽看？希望大家評論壹下* * *是如何處理這種疏離感的。
還有壹個問題是，員工的工作狀態總是和* * *的期望不壹樣。* * *始終希望員工熱愛本職工作，充滿工作熱情。即使是工作後，我也對單位和工作“戀戀不舍”。
但員工不是工具，而是人，總有自己的想法和願望。
比如案例中提到的，很多員工在下班前都會表現出“大逃亡”的幸福感。
對於員工的績效，領導者應該保持什麽樣的心態？如何應對。
還有壹個問題:當結果還不錯的時候。文瀾納公司業績還不錯，但是工藝不盡如人意。是的，我們在這家公司看到了壹些疲態。
怎麽處理？
結果(績效)容易考核，過程如何協調(尤其是員工的努力程度和積極性)。
最後，希望大家從這三個方面來評論壹下這個案例。
稿件來源:京盛管理