如果妳是壹位創業者，相信妳壹定被這些“子彈”擊中過……
初創金點子哪裏來？成功的創業者是什麽樣子？初創公司有哪些陷阱在等著妳？妳的初創團隊裏應該包含誰？他們又該有何種特質？妳的產品做到什麽樣才真正受到用戶的歡迎？
茲將本書獻給每位走在創業路上的書友們，打開本書，讓子彈慢些飛！
作 者 簡 介
史蒂文·霍夫曼，矽谷重量級創業教父、天使投資人、演講人，《福布斯》雜誌排名第壹的創業孵化器Founders Space創始人，人稱“霍夫曼船長”。他畢業於南加州大學，曾經做過好萊塢的劇本制作人，開過手機娛樂公司、互動媒體公司和軟件開發公司。在Founder Space，他致力於全球資源的連接與整合，多年來培訓指導了全球數百家初創公司的創始人，包括廣為人知的Instagram。
精 華 解 讀
以下內容為《讓大象飛》壹書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經允許不可用作商業用途。
目 錄
引言：“讓大象飛”的關鍵是什麽？
壹、尋找方向：找對浪潮再起步
二、準備啟航：如何組建初創團隊
三、打造產品：愛它，但不要太愛它
四、鎖定市場：吃透客戶
五、持續創新：基業長青的秘訣
六、 高速運轉：走在市場的前面
附錄：關於創新的三組概念
正 文
引言：“讓大象飛”的關鍵是什麽？
讓風口上的豬飛起來很容易，但是怎麽讓大象也能起飛？其實每個初創公司只要找到方向、掌握方法，都有機會做到及時起飛。而其間關鍵在於創新。創新是絕大多數財富的創造源泉，初創企業必須懂得創新方法、避開創新陷阱，才可能脫穎而出。本書可謂是《從0到1》的實踐版，也是大大小小創業公司必備的實戰指導手冊。
本書作為創業“實戰手冊”，兼具“真知灼見+操作指導+避險提醒”的基因，這三個層次內嵌於《讓大象飛》的六大模塊的每壹部分，分別是“尋找方向”、“組建團隊”、“打造產品”、“鎖定市場”、“高速運轉”、“持續創新”。
第壹步
尋找方向：找對浪潮再起步
成立初創企業、啟動創業項目，不能急於投入具體的項目之中，而要先尋找方向、找對浪潮。在尋找方向的過程中，需要避開的壹個認知陷阱是：唯技術論！
創新是壹個復雜的系統工程，技術只是創新過程的其中壹環，先進的獨家技術會給創新帶來優勢，但是並不能保證必然成功。與之相比更重要的是把技術轉化為產品，完成技術到用戶的轉化過程。以歷史上的發明家為例，他們創造了新技術、新理念，但沒有幾個獲得過商業上的成功。特斯拉發明了發電機，但壹生窮困潦倒。最終獲得成功的是愛迪生這樣的創意商人，他善於吸收發明家的發明成果，再加以改造，使之更適合市場和客戶的需求，把技術轉化為實用的產品。
另壹個需要破除的觀點是對於“模仿”的不屑。
模仿並不是絕對錯誤的，相反，模仿或復制正是壹種絕妙的商業策略，實施起來風險低、回報高。但是真正的創新者不僅僅局限於模仿而止步不前，他們可以通過自己的努力，把模仿下來的東西轉換成自己的東西，進而優化、提升，獲得自己的成功。
案例
中國互聯網三大巨頭BAT都是以模仿起家，百度模仿的是搜索引擎巨頭谷歌，阿裏巴巴混合了亞馬遜、eBay、Paypal等美國網站的基本元素，騰訊旗下的聊天軟件QQ和微信分別從ICQ和Kakao Talk中獲得了靈感。
本章新概念
時機：在正確的時間做出正確的東西，是初創企業得以成功的最主要因素。
多樣性：人才、文化的多元組合，可以激發創造力。
創意商人：實現技術到產品轉化的人，歷史上以愛迪生為代表。
第二步
準備啟航：如何組建初創團隊
找準方向、跟緊浪潮之後，就是組建團隊、準備啟航！而組建創新團隊則是壹門大學問！
1.團隊並不是越大越好，要將初創團隊成員控制在5人以內
和通常的大眾認識不同，創新創業並不是“眾人拾柴火焰高”！根據帕金森定律（官僚主義病），大團隊往往面臨效率低下的問題。相反，團隊越小、團隊成員越少，團隊中的合作、溝通、協調就越好、越容易進行，團隊成員之間的人際關系也會更加親密。亞馬遜創始人貝索斯曾經有壹個著名的“兩個披薩理論”，他認為初創團隊如果不能用兩張披薩餅餵飽，那麽人數就太多了。
但人數精簡也並不意味著“越少越好”，初創團隊的搭建有它的要求和技巧，團隊成員的組合和分工都有著明確的要求。其中需要四種關鍵人才，分別是：
CEO：擔任團隊中的領導者、溝通者，對團隊負總責；
技術官：即CTO，技術領域負責人，負責把創新計劃在技術層面落實；
設計師：具有設計理念的團隊成員，優化產品、計劃的用戶體驗設計；
專家：可能是具有博士學位的學者或是某領域經驗資深的成員，有其所長。
需要註意的是，在這樣的團隊架構中，並不壹定是壹人對應壹個角色，同壹個人可能同時擁有幾項技能，但整個團隊中每種技能都不可或缺。
案例
創辦Facebook的紮克伯格本身是壹個復合型人才，既是天才的程序員，又是優秀的產品經理，還懂得運營和架構團隊。但是在創建和發展Facebook的過程裏，紮克伯格也不是壹個人在戰鬥，他也有壹個非常優秀的團隊！
2.利用好創新沖刺和截止時間
①創新沖刺
以“黑客馬拉松”為代表，讓創新團隊進行短時間、高強度的創新活動。初創團隊被要求在短時間（如48小時）內完成連續工作，發揮最大的潛能探索新觀點、解決新問題，以最高的效率完成任務。實踐證明，這樣的創新沖刺活動往往能夠收獲奇效，不少團隊的創新潛能被迅速激發，完成了令他們自己都驚訝不已的成果。
②截止時間
人類具有天生的惰性，自從有了deadline，人人都得了拖延癥。好的截止時間，應該給團隊成員增加壓力，但不是機械的規定，而要讓對方清楚截止時間的意義，以便於合理安排工作、完成既定目標。
3.資金並不是越多越好，過多的資金可能是毒藥
資金支持是把大象送上天去的強勁動力，初創團隊想要實踐具體的創新創業計劃，必須有足夠的資金支持。進行融資時需要了解資本投資的幾種分類：
①風險投資：投資額度大、對初創企業體量有高要求、追逐獨角獸、不做小投資；
②天使和種子：不需要獨角獸、在早期投入、退出也較早；
③企業投資：關註戰略價值、不關心短期回報、比較保守；
④自我實現：為投資人提供自我滿足的資本；
⑤內部創新：企業內部投資新的想法、新的創意。
投資中，辨識機會、發現機會有五大準則，這些是投資人重點考察的對象，也是壹個創業項目能否真正成功的幾個考量維度：
①團隊需要優秀，創始人應有獻身精神
整個團隊的鬥誌、方向都應當保持壹致，這既是團隊發展的需要，也是對創始人組織能力、管理能力的檢驗；
②客戶應該對產品愛不釋手
Airbnb聯合創始人布賴恩·切斯基說：“妳只需要有100個人能真正熱愛妳所做出來的東西，而不是有100萬人說他們有點喜歡。”人們會礙於情面評價產品說“還不錯”、“有點喜歡”，只有“太好了！”“太棒了！”這樣的反饋才能證明客戶對產品具有真正的認可；
③要擁有秘密配方
可口可樂、麥當勞等食品產業有具體的“秘密配方”，是競爭的巨大優勢。非食品產業也可以有自己的秘密配方，這就是企業的獨特基因、核心優勢。
此外，產品應該可以提供出色的客戶體驗，市場應該專註、特別，但有潛力獲得擴展。
最後，投資能夠助力創新創業的起飛，但也不是越多越好。有限的預算可以真正鼓勵創新思維，反之，研發上的高投入不壹定能真正完成實質創新。壹旦資金過多，初創團隊必然要按照既定的商業計劃，壹步壹步完成階段任務，按照固定節奏和思路進行商業行為，這就會導致團隊喪失了靈活性，不能夠及時調整、轉向。
本章新概念
創新沖刺：以“黑客馬拉松”為代表，讓創新團隊進行短時間、高強度的創新活動。
創新休整期：把快速和緩慢的思考有機組合，把創新沖刺和停工休整合理安排。
MVP：最簡可行性產品，僅提供核心價值，盡快和客戶見面，獲得反饋、開始叠代。
第三步
打造產品：愛它，但不要太愛它
產品是檢驗創新成功與否的落腳點和實際寄托。和大公司相比，初創企業體量輕，失敗後的轉換成本更低，可以有更多的嘗試，這種“輸無可輸”的“實力”實則是初創企業的優勢！
1.破除三條普遍的商業神話
商業信條不光會有錯誤，而且具有時效性和局限性。要對商業設想進行多方測試，列出清單，提出方方面面的可能性，和技術、現實做對比。同時邀請所有成員參與，並盡可能吸收外部意見，用批判性思維進行深入辨析。
有三條普遍為人認可的商業信條，其實本質上都是錯誤的。它們分別是：
①低利潤業務中，降低成本是成功的關鍵
錯！以航空業為例，努力削減員工工資成本的美聯航正在被廉價航空公司——西南航空公司所超越，而後者則是工資支出最高的航空企業。在降低成本，特別是削減員工工資，往往會引起員工不滿，進而導致客戶不滿。
②提供獎金能夠讓員工工作更為出色
錯！發放獎金的確可以促使生產效率短暫提升，但隨之而來的就是生產效率的全面下降。因為獎金和績效考核讓員工更加關註外在的金錢回報，而不是工作價值本身；
③追究工作人員的責任可以減少人為錯誤
錯！在西南航空公司，員工犯下的錯誤不會受到追責，因為壹旦追責，就可能在之後造成員工掩蓋自己所犯下的錯誤，進而導致更大的損失。更好的方法是鼓勵大家開放地討論犯下的錯誤，做出整體的改進，以降低錯誤再次出現的可能性。
2.設計創新：為客戶解決真正的問題
打造壹個好產品，必須為客戶解決壹個真正的問題。這就要求在產品打造中，需要有設計思維，好的設計應該為客戶生產“止痛片”而不是“維生素”，即滿足客戶最急需和最迫切的需求、而不是錦上添花或是畫蛇添足。好的產品可以直擊用戶痛點、完美解決客戶真正的問題。
案例
蘋果的音樂播放器iPod，針對用戶需求，構建了壹套完整的音樂購買、欣賞體系，從同時代的音樂播放器中脫穎而出。除了精美的外觀設計和頁面布局，iPod還針對用戶得到新產品時希望急切體驗的需求，產品出廠時就給電池充滿了電。這也成為之後的行業慣例。
要對產品保持清醒、多打草稿、及時面對市場
產品的“爹媽們”往往會陷入“制造者陷阱”，即他們會對產品產生情感，無法客觀評價，只能越陷越深。這用中國的老話說叫做“敝帚自珍”；用老外的話叫“宜家效應”，給人們兩組外表壹樣的宜家家具，壹組是他們自己組裝的，壹組是宜家專業人員組裝的，人們會認為自己組裝的那組更加專業。也就是說，人們會偏愛自己制作出來的產品，即便它明顯不夠專業。
這個現象在企業發展中也是壹個需要註意的陷阱，不能局限於以自己的眼光看自己的產品，這樣往往看不到缺陷、只能原地踏步。為了解決這壹問題，需要及時把企業的產品推向市場，及時獲得用戶的反饋，以便調整和修正。即便產品仍然很簡單、不成熟，也要向客戶展示它核心的內容，讓客戶付費、打賞，聽到他們的聲音，及時調整。
本章新概念
制造者陷阱：制造者會對產品產生情感，無法客觀評價，只能越陷越深。
宜家效應：人們會偏愛自己制作出來的產品，即便它明顯不夠專業。
第4步
鎖定市場：吃透客戶
打造完美的產品也不足以保證百分之百的成功，產品之外還需要考慮市場，初創企業想要獲得成功，必須學會鎖定市場、吃透客戶。
1.用戶建議是創新的靈感來源
用戶建議是對產品的直接反饋，也是創新的出發點和原動力。要走向用戶、傾聽客戶、了解客戶，知道客戶所想、及時作出反應。“觀察”位於創新過程的核心，要去觀察問題、觀察客戶，記錄和反思。在這個過程中，需要註意的是，要向正確的客戶問正確的問題，避免陷入自己的思維。
案例
川崎摩托發明了站著開的水上摩托車，風靡壹時，為了提高用戶滿意度，它向用戶征集改進建議，有用戶建議在摩托連邊處增加填充料，這樣會更平穩，川崎公司照做了，但它的競爭對手開發了坐著駕駛的水上摩托，輕松擊敗川崎。川崎摩托問錯了問題，它不應該問用戶想要什麽解決方案，而應該問他們想要的結果，即：獲得更舒適的水上摩托駕駛體驗。
2.尋找更多合作者、用數據檢驗創意
創新者不能局限在創新團隊中，還要向外拓展，拓寬完整的創新生態系統，讓更多的合作夥伴參與到創新中來。同時還要在團隊內部架構創新的生態系統，在部門間建立聯系，形成創新。同時要利用好數據，有用的數據可以驗證商業概念。搜集數據的方法有谷歌關鍵詞工具、谷歌趨勢、朋友和家庭、客戶訪談、博客和社交網絡、分析競爭對手、登錄網頁、A/B測試、廣告宣傳、眾籌、預購頁面、講解視頻、有針對性的原型、虛擬的MVP、有人管理的MVP等多種方式。
關註客戶獲得的真正價值，而不能迷信“凈推薦值”
“凈推薦值”指客戶使用產品或服務後，向其他人推薦的可能性。依賴凈推薦值判斷產品，可能有三個弱點：
①凈推薦值高的產品，壹定是不計成本的。如***享單車，以低消費換來高回報，推薦值高；
②面向大眾的產品，凈推薦值壹般不高。如沃爾瑪，已經成為慣性選擇，壹般少有推薦；
③壟斷企業的產品，不需要考慮凈推薦值。如中石油、中國移動，選擇余地小，壹般不會推薦。
破除凈推薦值迷信，那麽應該在意的是基於總價值的推薦率，即在保證利潤的前提下，在高價值的目標人群中產生的推薦。如果這個人群對產品產生了認可，才是真實有效、可以反映產品成功與否的。
本章新概念
凈推薦值：客戶使用產品或服務後，向其他人推薦的可能性。
高價值用戶：產品的目標人群，對產品有真實體驗和意見的群體。
第5步
持續創新：基業長青的秘訣
企業發展是壹個動態的過程，不可能壹蹴而就。想要基業長青，必須持續創新、依靠內部創新獲得源源不斷的發展動力。
1.要利用好員工的獨特想法，建立創新的企業文化
創新的企業文化包含以下四個要點：
慶祝新的創新成果、慶祝新的創新行為；
鼓勵員工越級匯報，這是“創意精英”的特征行為；
***享領導責任，讓員工像領導壹樣思考和工作；
積極啟發員工，鼓勵員工參與到公司創新過程中來。
員工的獨特想法需要得到重視，這是內部創新的來源所在。鼓勵員工的新想法、新方案，往往能收到意想不到的良好效果。
案例
Adobe公司向員工發放“啟動盒”，裏面贈送壹張信用卡，鼓勵員工以此為本金嘗試新的想法。他們壹***發放了1000個這樣的盒子，收獲了壹大批項目成果。Adobe現在還把它開源，放在網絡上供人參考使用。
2.要從失敗中獲取新的洞見
必須從失敗中獲得洞見，真正做到“吃壹塹長壹智”，在壹次次的挫折和失敗中獲得成長。
愛迪生的名言說，他不是經歷了999次失敗，而是找到了999種行不通的方法。這種看待失敗的視角是初創企業需要借鑒和學習的，只有這樣才能真正利用好失敗的經歷，在之後的創新創業過程中避免重蹈覆轍、取得改進、收獲成功。
3.解決實踐中的阻礙、培養內部創業的精神、作為整體前進
企業的創新過程可能受到其他部門或人員的阻礙，需要提高創新的優先度、疏通路徑，具體規則有8條，它們***同構成了壹個解決路徑：
將創新放在優先的位置→構建聯盟→構建願景→招募誌願者→建立新路徑→設定現實的目標→不要放棄→擁抱變化。
在這樣的實踐中，重要的是要培養壹種內部創業的精神，讓團隊的所有人都參與進來，使得持續創新、內部創新變成團隊的基因。
本章新概念
創意精英：以創新為核心訴求的領導人員，鼓勵員工越級匯報等行為。
第六步
高速運轉：走在市場的前面
初創企業的發展是在新形勢、新背景下發生的，和傳統商業發展有所區別。現在創業者面對的業態每6個月就會發生變化，瞬息萬變，這就要求初創企業必須高速運轉、保持競爭力。
高速運轉應當是和內部創新同時進行的，妳中有我、我中有妳，***同構成初創企業的發展軌道。
1.速度意味著壹切、唯快不破，要壹次次重啟、快速叠代
技術日新月異，要努力成為市場的領跑者而不是追隨者。以Facebook為例，他們的技術、模式已經沒有秘密可言，保持競爭力的唯壹方式就是在內部的高效運轉，對產品進行快速叠代，每壹次叠代周期都是壹次機會，要學會“快速地失敗”，拒絕茍延殘喘。
為了保持這樣的速度，需要打造團隊的多元化，激發團隊活力、確保可以及時調整方向、面對未知風險。
建議初創企業不要把技術外包。技術外包可能會帶來壹時的成本節約，但長遠來看，不利於產品（如App）的持續叠代更新。
2.高速中還要保持團隊的多元化，同時要讓團隊成員突破邊界
團隊成員應該有不同的視野、想法和背景。其中包括機會主義者、領域專家、溝通者、講故事的人、推進者、組織者和外來者。團隊中的所有成員都應該百分百地投入。這樣的多元化構成才能激發團隊活力、產生不同觀點和意見，互相碰撞、補充，實現創新力的增長。
與此同時，為了保持創新活力，團隊成員要勇於嘗試去做截然不同的事，突破自己的舒適區，不畏懼新的創意、新的知識、新的體驗，學會重塑自己體驗世界的方式。
3.掌握成為贏家的七件法寶
霍夫曼船長總結了7項不公平競爭優勢，也就是初創企業獲得成功的七件法寶，分別是：
比預期的產品好：為客戶提供更多價值，才能抓住和維系客戶；
案例iPhone手機的橫空出世，和傳統手機相比有著十倍以上的改善。
創造全新的市場：新產品定義壹個全新的產品分類；
案例***享單車和網絡送餐服務，都是開發出了壹個全新的市場。
第壹個顛覆市場：成為第壹個利用新技術新模式顛覆市場的人；
案例微信顛覆了短信。
利用好用戶網絡效應：用戶網上的用戶越多，業務價值增長也就越快；
案例樊登讀書會通過用戶帶用戶，快速地鋪開了客戶群。
獲得排他經銷權：利用種種方式和關系建立獨有的排他性權利；
案例中石油、中石化在石油市場上的壟斷性地位。
鎖定住長期客戶：客戶使用的時間越長，越難以離開妳的產品；
案例人們不會輕易更換手機號，因為號碼承載著自已的人脈資源。
建立起壹個品牌：在他人之前進入市場，建立品牌、滿足需求。
案例耐克、LV、Prada等品牌，已成為不可動搖的獨特優勢，品牌本身價值連城。
本章新概念
多元化：團隊成員應該有不同的視野、想法和背景。其中包括機會主義者、領域專家、溝通者、講故事的人、推進者、組織者、外來者。所有成員都應該百分百地投入。
結 語
六大要訣：定方向、建團隊、做精品、抓用戶、持續創新、快速發展，堪稱創業界身經百戰的六脈神劍，處處盡是作者的誠意、智慧和洞見！
不過需要我們警惕的是，雖然霍夫曼船長在創新界的咖位足夠大，他所倡導的這些創業創新的規則仍然是經驗層面的總結、洞見，而非普遍規律，需要我們每個創業者活學活用，根據自身的特點、資源、條件選用適宜的方法。假使妳有足夠的資金，妳的領導力也足夠強，妳的創業項目也足夠有想象力，妳的團隊也許就不必拘泥於2張披薩餅！
畢竟在管理學中，因地制宜、因時權變才是規律！不要迷信哥，哥也是在質疑中成長為船長的！
附錄：關於創新的三組概念
1.創新的（虛假）神話
＊ 20%原則：企業需要給員工20%的時間來從事自己感興趣的個人項目。
2.創新的類別
3.創新的領域
積分換書