2009年12月22日，支付寶技術部首屆TechDay (技術日)在東方豪生大酒店舉行，來自B2B、淘寶、阿裏雲的技術同學和400多位支付寶技術人齊集壹堂，參加了4場***16個主題的分享會。
在上午主會場的“支付寶技術人”專題中，馮大師做了題為“信任”的演講，分享了關於如何建立對自己、對同事、對主管、對團隊之間真正信任的深入思考，生動又發人深思，解開了支付寶技術人在個人成長、團隊合作與主動承擔方面中遇到的種種困惑。
魏延(孫則瑞)在介紹魯肅(程立)時說，魯肅像壹臺不斷運轉並自我修正的計算機，這真的是壹種蠻好的狀態。
其實不論是做技術還是其它專業， 核心的、本質的東西都是相通的 。
不論是架構還是開發，做SA還是做網絡，所有工程師在成長道路上的體驗都是相似的，我總結為成長的三個階段：
01
第壹階段:不斷學習，學以致用
在我們的工作領域，所要學習和使用的東西，都有前人的痕跡， 所以我們學起來就會很快，這是學以致用的壹個階段。
我在2004年3月加入阿裏，進入學習和應用的循環中。
這個過程伴隨著阿裏的成長：網站PV從壹千萬突破上億，員工數從壹千發展到上萬。
變化的環境中更需要自身的不斷提高，我的學習階段壹直持續到2007年。
02
第二階段:憑勇氣承擔責任，實現突破自我
往往成長到壹定階段，我們會發現，在部門裏，甚至在這個領域裏，我們身邊看不到學習的對象，也許是P7、P8、P9，也可能是P10階段。
因為前面沒有榜樣，所以我們往往會仿徨迷惑。然後我們開始進入日復壹日、年復壹年的重復階段。
每過壹兩個月，我就會想自己最近在做什麽，之前在做什麽，去年做了什麽。
如果現在的我與壹年前、半年前所做的工作或想法沒有太大的變化，我會非常惶恐：
難道自己已經進入了壹條直線，不會上升了嗎？
這時，我會想辦法做壹些突破。
那些以前只能”YY”的“天花板”?
我們常說，能力有多大，空間就有多大。
以前面對壹些項目時我們會想，這些都是國外大公司做的，哪兒輪得到我們去做呢？
但是在2007年和2008年，我們去努力嘗試了壹些以前只能 “YY”的事，收獲很大，有錯誤，也有經驗。
正因為沒有給自己設置天花板，我們才取得了突破。
上周郭靖(邵曉鋒)談到支付寶未來兩年的戰略：
我們期望在2011年有1億深度活躍會員，有1萬億的交易。這個速度和前幾年的速度是差不多的。
但面對現在越來越大的規模，復雜的系統和龐大的團隊，我們所面臨的挑戰比以前更大，也更需要我們去成長。
因此，我們要勇於突破自己，有勇氣去承擔這個責任。
最近我們在壹些小部門的會議上發現，大家都覺得別人的部門發展思路很清晰。
但是那個部裏的人卻看不清自己的路，反而來問我們這些外人。 所以說需要我們跳出來看問題。
03
第三階段:影響別人，促進團隊成長
我們現在的技術領域都是綜合性交叉的，而且越來越復雜，廣度越來越大。
壹兩個人不足以完成重要的技術攻關，很多事要靠壹群人去做。
因此當我們突破了自己後，必須去影響身邊的人，讓他跟我們壹起往前走。
當有壹群人突破自己之後，就帶動了壹個氛圍，進入壹個良性的循環。
突破這件事，不是壹個自我修正的過程，而是壹個 自我促進、良性循環的過程，是不斷往前走的過程。
1 沒有危難時機，這才是我們要追求的境界!
我們經常發現，在危難之時總有人來力挽狂瀾。於是，我們給予這樣的人贊揚。
但是，我們也需要反思，如果我們總是需要有人在困境中去力挽狂瀾，那是不是說明我們做得還不好？
我們的系統支持業務，應該是四平八穩，能滿足業務頻繁變化、快速增長。
沒有危難時機，這才是我們要追求的境界。
危難關頭的英雄人物固然可貴，有著舍我其誰的勇氣。但我們能否在危難來臨之前，有勇氣扛起這個責任。
這兩者雖然只是時間上的差異，但本質上對個人的突破是相當不壹樣的。
後者不僅是技術能力的突破，更是對自我、對心理障礙的突破。
如果我們能在這壹刻走出來，完成技術上的提升，那麽接下來的路會越走越順，而我們的技術團隊和系統才能稍微領先壹步於業務的發展。
2 小魚如何變成大魚?
站在公司發展的立場上，我們彼此是沒有本質利益沖突的。
所有技術人員、主管，我們的方向都應該是壹致的。
如果在壹個平穩成熟的公司，我多做壹些事情，可能就會使得別人少做壹些事情，會給別人造成生存危機。
但是我們現在沒有，我們有很大的空間， 公司給我們每個人、每個部門提供了非常大的發展空間，可以去做、去成長。
我們的人員規模還在高速的發展中，我們需要每個人使出全力，才有可能支持公司在市場上去獲取更大的份額，去交出更漂亮的成績。
但是如果我們在內部就開始等待，不主動，甚至討價還價，將嚴重阻礙公司的發展。
公司就像壹個大池塘，每個部門就像壹個小池塘 ，池塘不變大，怎麽養得出大魚？我們怎麽成長？
我們每個人都希望從小魚長成大魚，所以我們要齊心協力，坦誠相待，加強信任，壹起往前走。
將小池塘變大，從小魚長成大魚。
3 我去做，做錯了怎麽辦?
不信或者不敢，是我們壹個很大的弊端。
我們會說：我去做，做錯了怎麽辦？做砸了怎麽辦？
多做多錯，少做少錯 。因為做運維的人，少做系統就會少出問題。
即使系統出了問題也沒有什麽責任，也不會有壹堆人指著妳說，“看， 做砸了吧”。
面對別人的指責我們有沒有勇氣去做，我們怎麽看待別人的錯誤，這很重要。
其實我們都是在錯誤中成長的，我們應該鼓勵他，支持他， “兄弟，妳上，有問題我們壹起扛著” 。
作為我們的主管，更加需要鼓勵下屬，妳放手去做，背黑鍋我來”！
因為要去承相責任，就有可能“犧牲”，有可能出問題，但是這個“黑鍋”我替妳背，或者我跟妳壹起背。
我做不了這個事情，妳做得了，那妳就勇敢地去上。
不要有後顧之憂，不要想著妳往前壹站，後面的人往後壹退。
4 成功的幾率與“關系"成正比?
曾經有個跟我壹點都不熟的人對我說:
“我們覺得妳對所有的人，做任何事情的要求是平等，壹視同仁。從來不看我們是壹個小P還是壹個大P。 ”
他說的這句話讓我很感動，後來我反思自己：我在想什麽，我在說什麽，我在做什麽，我是不是因為關系好就多支持壹點？
關系壹般，就少支持？我是不是對所有人是壹樣的？我是不是在這樣的原則下做事情？這很重要。
能否贏得別人的信任，很多時候決定於妳自己。
妳是否信任別人？妳是否壹視同仁？妳是否壹如既往，對所有人表達壹種聲音、 壹種態度？
這真的很重要，這是妳能贏得別人尊重的前提。
很多時候我們抱怨，做事情成功的可能性跟我們在公司裏和各個部門的關系成正比。
不光支付寶，包括B2B，大家都有這個聲音，我覺得我們都需要反思這個問題。
我希望我們去反思這個問題，嘗試去改變。 要從每個人做起，這樣我們才能建立起彼此的信任。
5 怎麽回事，他是不是不想幹，希望我幹?
當別人提出壹個想法或發表壹個觀點需要我去做事情的時候，就有可能出現這樣壹種情況。
心裏會揣摩:“怎麽回事?他是不是不想幹，希望我幹？”
但如果人和人之間能建立起信任的關系，即使對方提出的事情需要我做，基於信任，我會認為是對公司、對部門有利，我做是應該的。
那麽我就會全力支持他，大家壹起把事情做好。
我不需要去等待、去琢磨、去鋪墊，只需要去擁抱、去理解。
難道我們真的這麽脆弱，沒有真正的分辨能力嗎？難道我們沒有辦法建立信任關系，讓彼此之間沒有那麽多阻撓嗎？
我們懷著對公司的夢想和使命，為了公司的理想往前走壹步。
當夥伴們往後退壹步時， 我們應該很坦誠地表達出來，壹件事情該怎麽做，彼此間該怎麽配合，有壹個比較客觀的、理性的選擇。
團隊成員跟主管之間，也需要 相互信任，以 情感 為紐帶，多壹些對事、對人看法的交流。
如果我們所有工作、所有場合，都是在談事情，我們跟主管之間，都是以事情為紐帶，那麽我們就不是壹個整體，更難以發揮我們整體的戰鬥力。
6 這幫人都TM瞎搞，瞎想?
做開發最心疼的是 “白幹了” 。
過去曾經是重點的項目、重點的產品，現在不再是重點，換方向了，換目的了，這就是成長過程付出的代價。
去年我辛辛苦苦做出來的東西，最後被拋棄了，我會很難受。
其實執行是最簡單最容易的。做決定比執行要難得多。
要做什麽樣的產品，達到什麽樣的目標，遠比技術更困難。
以前我在技術部門，跟產品設計、跟PD，大家換位思考這個問題。
前幾天我聽說B2B產品部的人邀請技術部的人，見證了產品的討論過程。技術部的人最後說:“PD這幫人還是蠻優秀的，蠻有能力的。”
但以前他們怎麽看呢，他們說:“這幫人都瞎搞，瞎想!”因為我們不理解， 不理解的前提是不了解，彼此之間信息不對稱。
7 所謂戰略，是在不斷地試錯過程中能快速地糾錯!
每個公司在高速發展時，路徑都是曲折的，壹定沒有先例可循。
如果壹條道路是固定的、可以追尋的、可以道循壹種模式走的，那麽我們問，成功還需要什麽？應該是人和資金。
只要人和資金投到這裏，遵循這個路徑，就能成功了嗎？
不可能。 創業的公司成千上萬，成功的只有幾家。
當這些公司成功時，我們會說他走出了壹個什麽模式，我們說IBM模式、華為模式，現在外面有人在研究阿裏巴巴模式。
但是，這條道路難道先前有誰能看明白嗎？馬雲能看明白嗎？根本就不明白！
所謂戰略，是在不斷地試錯過程中能快速地糾錯。
我們要有這個能力，能不斷地試錯，快速地糾錯，凝聚人心，壹起往前走。
對我們集團而言，我們有***同的信仰和使命。
但是我們大部分人，真的是能切身感受到這個使命嗎？這是不壹定的。
但有壹點， 我們相信公司，相信馬雲。信他，就跟他走，他怎麽說，我們就怎麽幹。
即使錯了，馬雲也會帶我們調整到方向好的路徑，最終我們走了十年，未來我們還要遵循這個原則壹直往前走。
8 支付寶是場攻堅戰
支付寶有很多長遠的理想，要達成這樣的目標，就好比打壹場攻堅戰。
我們壹起往前沖，地上可能有陷阱，前方還有子彈，我們怎麽沖鋒？怎麽打？
於是我們開始觀望、討價還價，這個組等那個組往前沖，等敵人掃射完了，戰友們暴露了，自己再跟上。
每個人都在害怕，都等著別人先上，看壹步走壹步。
實際上，我們把打仗的時間浪費了，我們在等著敵人剿滅我們。
只有當我們每個人、每個團隊都盡全力往前沖，在沖鋒的過程中發現不足，陣型有缺陷，及地調整，勇敢補位。
只有在這樣壹種氛圍下，才能打贏這場戰爭。
同樣，現在這個支付市場，雖然我們覺得自己占的份額過半，但是這個領域還處於快速成長的初級階段，未來的市場很大。
即使我們以穩定的速度發展，但外面那塊快速成長的市場呢？
如果我們不能攻下，別人壹定會進來。
因此 攻堅戰的精神是支撐我們支付寶業務快速發展的保障。
9 學以致用、突破自我影響他人
我們做技術的人要學以致用，要勇於承擔，要突破自我還需要影響他人。
每壹個人、每個領域都是這樣壹個過程。 學以致用、突破自我、影響他人。
我希望大家能認真嚴肅地思考這個問題，想想我們每個人該怎麽做，從我做起，從現在做起。
做自己想做的，然後多與其他人交流，多跟別人碰撞，通過這個過程， 去總結、去歸納、去提煉，從而得到升華。
所以說，我給自己找點理由談人生、談理想，我希望看到大家是怎麽思考問題的。
我們每個人有每個人的標準，但是別人卻不那麽認可妳？我們該怎樣突破這個困境？
這就是我為什麽要談信任，這是我們必須解決的問題 ，只有這樣我們才能支持公司 健康 地往前走。