所有人都在津津樂道麥肯齊是否會變成世界女首富，貝索斯的股權是否會被沖淡，對亞馬遜的控制權是否會減弱，亞馬遜的股價會不會受影響——作為繼蘋果之後，美國第二家市值破萬億美元的上市公司，亞馬遜的發展勢頭迅猛，有專家預測在雲計算和廣告等高額利潤業務的推動下，未來五年，亞馬遜的市值有望達到2萬億美金。
隨著亞馬遜市值攀升，其創始人貝索斯個人財富在2018年壹度高達1600億美元，幾乎相當於比爾蓋茨+馬雲+許家印的身價之和。
亞馬遜在商業世界裏不可忽視的體量，業務範圍從最大的書店擴張到最大的綜合網絡零售商，網絡服務（AWS）、Prime業務、智能家居、亞馬遜設備……從2014至今，亞馬遜股價翻了五倍多。
而其領航者貝索斯，身上的特質明顯——創業激情、資本精明、梟雄狂妄，著名的“領導力準則”，對數據的極度迷戀，對顧客喜好的偏執追求，推崇的看似毫無人性的管理制度和冷血文化都是亞馬遜血液中的重要創新因子。
這壹切，都是貝索斯追求極致理性和冷靜的結果——在他看來，叫醒亞馬遜的從來就不是鬧鐘。
1994年的世界，人們對於互聯網的概念是模糊的，當貝索斯意識到在當時互聯網的便用率微乎其微的情況下，萬維網每年以2.300%的驚人速度成長，他開始意識到可以在互聯網上做壹些生意，並對其排序。
最後他選擇了書籍，因為書籍的分類項目比其他商品的要多很多，當時世上出版的書籍有三百多萬種，“打造全世界最全的書籍體系，做最大的書店”成為當時的願景，緊接著他帶著自己組成的小團隊，搬到了西雅圖。
貝索斯選擇西雅圖的原因：
就這樣，31歲的貝索斯，離開給他貼上“叛徒”標簽的華爾街，用30萬美元啟動資金，在租來的車庫裏創建了亞馬遜。
亞馬遜，意為“全世界最大的河流“，這是貝索斯的願景，壹如亞馬遜的LOGO，箭頭從A指向Z，everything store則是貝索斯的野心。
只是1995年起步的賣書業務絕對是簡單粗暴的，掛壹個比實體書店更低的價格在網上，客戶下單之後，亞馬遜再去批發商處進貨——那麽卑微的的啟動資金只能支持這樣的周轉。
而對於批發商明文規定的10本起購，貝索斯有自己的法子——下單壹本想要的書，和九本已經脫銷的書籍，然後等著批發商送來壹本書和壹張紙條“抱歉，我們的書已經脫銷了。”
除了賣書，亞馬遜開始賣音樂和視頻產品，貝索斯給1000個隨機挑選的消費者發郵件，問他們，除了現有售賣的商品外，還希望能得到什麽——他因此得到了壹個非常長的清單，在商業周刊對他的訪談中，他彈到印象最深的壹個是：妳們為什麽不賣雨刷器，我很需要的！
由此他覺得，可以用這種方式售賣任何商品！後來開始涉足電器、玩具和其他類型商品。這可能就是世界上最早的網購商業模型了。
那時的貝索斯每天跪在地上自己打包，然後開車把包裹拉到郵局，就想著什麽時候能買得起叉車。他是見識過事情由小變大的人，所以即便後來亞馬遜成為超級商業帝國，他的管理手段與其說冷血，倒不如說始終抱著敬畏之心。
初創期的互聯網呈現野蠻生長的狀態，貝索斯同亞馬遜親歷了指數級增長的奇跡。
亞馬遜在上線壹周收到了1.2萬美元的訂單，並成功吸引了雅虎創始人楊致遠的註意。要知道，當時雅虎是世界上瀏覽量最大的網站，楊由此親自Email給亞馬遜，邀請其在雅虎開設專欄。亞馬孫因此由創立之初便站在的互聯網的頂層。
之後，貝索斯便開始去挖比爾蓋茨的手下，並同在西雅圖的星巴克談合作。差那麽壹點，星巴克的櫃臺邊就擺上了亞馬遜的貨架。
1996年的星諾戰爭，是亞馬遜走向戰場的開始。
當時亞馬遜的銷售額是1600萬美元，而當時的圖書銷售巨頭巴諾的銷售額是20億美金。這無疑是壹場碾壓式戰爭，許多人勸貝索斯把亞馬遜賣掉算了。
貝索斯這個時候從沃爾瑪挖來了瑞克·達爾澤爾，並開始籌集巨額資金，把所有資源all in 到倉儲、物流、背水壹戰，等於在線下復制壹個沃爾瑪了。之後的歲月裏，亞馬遜先後推出Prime、壹鍵下單、FBA力挫Ebay,超越沃爾瑪，成為零售巨頭。
BUT，貝索斯本尊，從來不把亞馬遜定義為零售公司，他在各種場合不斷強調， 亞馬遜是壹家 科技 公司。
在華爾街的定義裏，短期利潤永遠都是優先考慮的指標，好的上市公司每個季度收入和利潤都要增長，增加的比例超過分析師的預測，就是股價大漲的好公司，但是亞馬遜呢，每個季度發布財報之後，華爾街的評價都是”增長不及預期“
後果就是，壹日有可能蒸發上千億市值。
偏偏貝索斯又是個摳門到極致的主兒，行業壹般的薪水，不提供免費午餐，連停車都要收費。無法提供股票紅利、福利又差、老板刻薄寡恩，公司內部強調強調達爾文主義，工作內容也越來越像物流公司，導致的最嚴重後果就是卓越人才的流失。
2006年，亞馬遜首席算法官、算法大師Udi Manber 離職，加盟Google掌管搜索業務，貝索斯發了很大的火兒，當事人口中稱為“貝索斯有史以來最失態的狀況。”這時候，這個華爾街的叛徒，幹了壹件事——理了個光頭。
在被幹的最嗆的時候，貝索斯說“不要去在乎對手，對手又不給妳錢”
在亞馬遜股票壹瀉千裏的時候，他又在辦公室白板上寫下“我不在乎股票價格”。
即便如此，亞馬遜的股價在逐年飆升，近三年來上漲了接近270%，亞馬遜的市值也在逐步逼近世界上最有價值的蘋果公司。
亞馬遜創業21年：
2004年亞馬遜以7500萬美元強勢收購卓越網登錄中國的時候，很快就壹路向下，被天貓、京東逼到了墻角。2013年以後，亞馬遜的財報上就不再體現中國的電子商務業務了，甚至壹度還因為業績太差取消年會，被市場揶揄到今天。
但即便如此，貝索斯依然是當之無愧的世界商業領袖。他通過縱向和橫向的擴張，引導創新和選擇擴張方向，幫助亞馬遜繪制未來發展的藍圖。
後世諸如馬雲、王興等人身上，或多或少都可以看到貝索斯的影子。
出於他對創業的狂熱，對事業的敬畏，對互聯網創業的初心和不設限，讓亞馬遜有無線發展的可能。
亞馬遜是壹家很有趣的公司，其實它並沒有自己的傳統園區，在遍布全球的57.5萬名員工中，約有4.5萬人在西雅圖工作的員工和高管，他們穿梭在市中心和南湖聯盟（South Lake Union）附近的眾多高樓中。
亞馬遜默認的本部是創始人貝索斯所在的地方，叫 Day 1 Tower。
這個名字源於貝索斯永恒的格言：相對而言，我們仍然處於互聯網的“第壹天”。更進壹步說，亞馬遜才剛剛起步。
自亞馬遜上市之後，貝索斯仍然會每年給股東寫壹封信，每年的致股東信後，都會附上1997年寫的第壹封致股東信。這是為了告訴股東們，我們沒有變，二十多年來，我們都在為了最初想做的事情而努力。
貝索斯對亞馬遜的不設限，基於壹種“超級幸運”的融合：亞馬遜最初的采石場——零售市場 ——“數以萬億計”，因而他認為的亞馬遜網絡服務（AWS）開創的雲市場也是如此。
在不同的行業，市場的前景有限，但是拼湊壹塊，市場的規模是無限的。
所以他擅長 將亞馬遜轉變為規模龐大、業務相鄰的大企業 。（虎嗅 | 《世界首富貝索斯》）
2006年，伴隨第三方商家的入駐，貝索斯要求團隊要開發壹款APIs以幫助開發商更加快捷地制作檢索目錄，使用支付支付系統和購物車。由此催生出搭建系統和基礎設施的需求。
這款被命名為AWS（Amazon Web Serices）的服務，在成立之初被賦予超出尋常的重視。但是亞馬遜“為客戶需求持續投入”的哲學捕捉到了開發商不斷增長和衍生的需求，AWS又陸續推出了S3和EC2解決方案。後者逐漸成為全球最易用、應用也最為廣泛的雲計算服務。
資料顯示，成立之初，貝索斯把15美元/小時的價格降低到了10美元/小時，盡管他的CFO壹直提醒他這項長期盈利的業務會因此陷入長期虧損。但這位老兄並沒有改變初衷，在沒有競爭對手的前提下，AWS服務主動降價了51次。
就這麽在開始時燒掉了數十億美元。加上貝索斯強大的市場信譽，他幾乎在以任何他願意的方式追加投資。
由於這是壹項被亞馬遜偶然創設出來的服務，成立之初作為行業內唯壹的參與者，亞馬遜壟斷定價。老辣的，不在乎壹時收益的對手就是這麽可怕，他具備十足的耐心將獵物收入囊中。
當2008年，Economist開始用壹整版內容討論雲計算，並且預言雲計算將徹底改變產業和工作時，當微軟CEO鮑爾默在華盛頓大學演講中高呼“For the Cloud ,we are all in “時，
當Google Cloud 發布，IBM推出Azure, 甲骨文入場，BAT發力雲計算時，渠道競爭開始火拼，向下基礎設施供應商IBM、惠普、英特爾等掌握技術優勢時，我想對於亞馬遜而言， 無非就是壹點點的先發優勢，和對用戶需求無限投資的經營哲學。
而這壹點就足以催生亞馬遜強大的增長引擎，在2018年亞馬遜全球公布的財務中，AWS貢獻了約60%的營業利潤，為萬億市值提供足夠的引爆點。
亞馬遜的會員服務Prime是其另壹代表作。
通過辦理收費包郵會員制Prime，可以獲得免費兩日送達，另外有壹些附加服務，比如電子書借閱、網絡視頻、音樂等。但伴隨其成長，它迅速演變成壹種向1億多用戶提供額外福利和特權的方式，這些福利創造無盡的新市場邊界和業務線。
Prime 解釋了亞馬遜開始蠶食Netfile的原因。亞馬遜的會員日（Prime Day）在短短幾年間為客戶提供36小時的特別優惠——成為年度最大的假日購物季之壹，消費者的狂熱程度僅次於黑色星期五和網絡星期壹。
通過訪問Prime, 亞馬遜可讓第三方零售商為亞馬遜的用戶訂單支付更高傭金。另外，Prime還反過來支持了亞馬遜的實體店戰略。Prime的當日送達和提貨服務需要更多的實體店面，反過來又幫助亞馬遜將業務拓展到比如食品等未輕易涉足的領域，因為這類易腐爛產品並不符合亞馬遜的經典模式。
從2015年第壹家實體書店在西雅圖開設，基於網絡數據的設計——根據“讀者最喜歡的食譜”、“評分在4.5分以上的圖書”等將互聯網的信息優勢遷移到線下，改革了網絡購物的可發現性。
簡而言之，Prime成為亞馬遜的中樞神經系統，將經營範疇聯系在壹起，為亞馬遜開辟壹條進軍新市場的道路，同時也向核心業務註入新鮮活力。
最終，滿足三駕馬車的靈感在於兩種模式的壹種—— 要麽去審視客戶需求，要麽向前 探索 ，這是亞馬遜稱霸市場的殺手鐧。
本來，貝索斯只是壹個小眾玩家，他或許可以非常輕松專註於全世界最大的數字書店。但是銷售書籍過程中，他發現利用庫存管理到推薦引擎，可以很輕松將業務轉移到鄰近領域——先是音樂和DVD，然後是玩具、電子產品，最後幾乎囊括所有可零售東西。
基於此，他將亞馬遜作為壹個獨立賣家平臺開放給曾是競爭對手的賣家，從而鞏固自己的零售領域變革者角色，與沃爾瑪等壹起進入零售萬神殿。
但貝索斯並沒有將這些劃分為核心業務之外的增值，做零售，搭建物流基礎，建立壹個高效得驚人的包裹交付基礎設施，導致亞馬遜物流（Fullfuillment by Amazon）的出現；做運營，對兼職人員的需求導致世界上第壹個面向大眾勞務眾包平臺Mechanical Turk 的誕生。
而為了掌握如何收取每筆消費的傭金則導致亞馬遜支付（Amazon Pay）的問世。當亞馬遜開始構建將數據存儲在雲端的功能，他們又發現其他企業可能也想在雲端這麽幹——亞馬遜雲計算服務平臺AWS登場。
即便以客戶為導向的概念也能創造出基於技能的紅利，比如Kindle閱讀器的發明。
Kindle在亞馬遜的定義中是壹款浪漫化的產品，壹方面因為它在硬件方面取得突破，另壹方面是因為它讓人想起亞馬遜在圖書方面的業務本源。但這並未改變亞馬遜的業務模式，隨後硬件產品出現其他問題，不過按照貝索斯的話說——今天很多硬件開放經驗，必須要有足夠耐心，學到壹項技能並不見得恰逢其時，它可能需要時間才會真正開花。
所以，後來推出的Echo智能音箱，成了 遊戲 領域的變革者。
另外，貝索斯也正在學習醫療保健。
2018年10月，亞馬遜宣布與摩根大通（JPMorgan Chase）和伯克希爾哈撒韋（Berkshire Hathaway）組建壹家醫療公司，並以近10億美元收購了醫藥創業公司PillPack。
通過此次收購，亞馬遜獲得了1億美元的營業收入、壹個現成的藥房供應鏈和全美50個州的藥房執照。而亞馬遜之前的基礎也在醫療領域凸顯出優勢：依靠發展其核心業務（如AWS和Prime）帶來的利潤，亞馬遜在進入醫療 健康 領域時並不急於實現盈利。
AWS可以幫助處理醫療 健康 領域所需的大量數據負載和分析。亞馬遜的配送中心、供應鏈和對Whole Foods的收購使其能夠快速分銷醫療產品和服務。因為擁有全方位的與病人接觸的渠道（家庭，零售店，線上渠道等），亞馬遜有潛力成為針對醫療保險和醫療補助覆蓋人群的生活方式規劃師。
無論是Prime會員系統還是AWS雲計算服務，在貝索斯看來都不是壹項獨立業務，因為它們與消費產品完全捆綁壹塊。
通過主導零售和數字服務，貝索斯將其轉移到任何他察覺的可為消費者提供附加值的服務包括醫療、 娛樂 、消費電子產品和廣告等市場，而任何壹個市場都擊中或接近貝索斯提到的“萬億”潛在用戶，這絕非巧合。
亞馬遜的事業本質是價值運營——立足零售電商，把整個行業壹點壹點做透，然後在壹點壹點提升自己的價值占比。（IT之家 | 《貝索斯沒有鬧鐘》）
所以縱使沒有AWS這個偶然，在電商和物流之外，亞馬遜還有Kindle的硬件制造，Echo音響的物聯網實踐、人工智能Alexa，以及線下的諸多布局。
貝索斯終於可以硬氣地說，哥們兒做的不只是零售巨頭，哥們兒是真真切切的 科技 公司。
亞馬遜的快速擴張得益於著名的“領導力原則”，即14條軍規，這些會被印在卡片上發給每個員工，並且進行考核測試。
同很多企業壹樣，不管是出於新員工入門接受的“洗腦”亦或是“企業文化教育”，這些準則是在亞馬遜工作必須遵循的“天條”，要努力貫穿於工作中。
亞馬遜14條軍規：
這些準則，貝索斯用來對抗侵蝕企業的力量——官僚主義、肆意揮霍、缺乏嚴謹等，這些是他確保整個亞馬遜公司 健康 運行及持續獲得成功的重要法寶。
當我們理解這些準則，等於理解了亞馬遜所謂的“冷血文化”。
基於第2條，亞馬遜的員工首先要面對的是超高的工作強度。壹個員工如果每周工作低於80小時，就會成為同事中的異類。即便周末，也要回公司開會。深夜和節假日要隨時候命，郵件經常過了午夜發出，如果沒有及時回復將很快收到追回短信。
基於第7條和11條，亞馬遜高強度的工作並沒有讓員工怯步，相反，員工會時常產生突破極限的願望，以為習慣養成，就很難接受自己的不完美。亞馬遜的薪酬福利雖然不高，但是如果能保持兩年工作以上的員工便能獲得亞馬遜的期權機會——大浪淘沙，剩下的員工大多都是極度認同亞馬遜文化並願意為之努力的人。
貝索斯認為嚴苛的標準能讓公司實時滿足消費者不斷提升的期望，而對於員工來說，他們喜歡亞馬遜的原因恰恰是因為公司讓他們超越了自己認知的極限。
基於第4條和第13條，讓外界看起來比較奇葩的是亞馬遜內部的隨時反饋工具（Anytime Feedback Tool），員工可以隨時向上級反饋同事的工作，越級反饋對上司的看法。而這些反饋將出現在員工的績效評估之中，最終用績效得分低的員工會被開掉。
亞馬遜的這種鼓勵”表明異見和表明立場”的看法，給外界壹種似乎很難出現壹團和氣的感覺，但貝索斯卻認為——和諧會扼殺誠實的批評，並鼓勵出於禮貌而對錯誤觀點做出贊美。
我們更願意將其理解為壹種扁平化管理制度，據說2013年的無人機送貨項目就是由壹名叫丹尼爾的初級工程師和別人壹起發明的。
貝索斯正確解釋了傳統企業的等級制度，因而也說明了亞馬遜的顛覆創新——在無拘無束的時代，最重要的壹個字“是”。
此外，對數據的極度迷戀也是貝索斯和亞馬遜壹個非常明顯的特點。
因為對數據的迷戀，貝索斯是壹個極致冷靜和理智的領導者，他的理性很大程度都建立在壹切可量化的數據之上——比如：亞馬遜在辦公區有壹套基於大數據統計的嚴格考核系統，通過在員工身上運行持續不斷的績效提升算法，以此對員工方方面面進行量化分析和反饋。
在倉庫中，工人們受到復雜的電子系統監控，手腕上戴著計步器，公司能準確跟蹤到員工分揀商品和打包商品的效率，甚至對員工的休息時間和工作量做出嚴格限制，如果時間過長，員工將會收到警告。
數據管理或許冷冰冰，不近人情，但很大程度上，數據幫助亞馬遜實現管理的透明和準確，帶來公平和效率，從而讓多勞多得真正落地。
貝索斯是壹個極度好奇的人，他曾經說過可在壹個小時內將想法填滿白板，如果有壹個星期沒有進行頭腦風暴就會開始向團隊抱怨。亞馬遜發展迄今，他也在壹直奉行“反熵增”、“用戶至上”的經營哲學。
把戰略建立在不變的事物上，從事物的本質出發，追求長遠的價值並非短期的利益;運用“選擇、成本、體驗”三者聯動的飛輪效應驅動整個商業業態高效運轉，不斷創新，強化競爭優勢，保持企業的良性增長。貝索斯看來，叫醒亞馬遜的從來不是鬧鐘，而對於普通人的我們呢？能叫醒自己的又是什麽呢？
作者：Alice，公眾號：Alice 二三事
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