傳奇故事的開頭，往往細微、草莽而艱辛。
1989年北京的冬天寒風如刀，沈重的層板壓得17歲的鄧申偉直喘粗氣，呼出的氣體在寒冷的空氣中立即變成了壹段白霧。他很想念離別了半年的家鄉，四川自貢富順縣城周邊的壹個小山村。
鄧申偉背井離鄉的上世紀八十年代末，國內第壹股創業潮，正帶動了第壹股打工潮。經濟相對落後的四川是勞務輸出大省。數以萬計的四川打工仔如遷徙的候鳥壹般，成群結隊地奔赴“北上廣”地區打工。17歲的鄧申偉只是其中弱小的壹只。
和叔叔壹起在北京市昌平區物資局當搬運工的他，每天上午9點搭著小貨車趕往火車站，將層板壹塊壹塊地從火車皮上擡到小貨車上，運回倉庫後再壹塊壹塊地擡下來，扛到庫房裏堆疊整齊。壹塊大層板十幾公斤重，壹個人只能弓著背佝著腰再用雙手反鉤住才能背得動。每天，鄧申偉和叔叔每人要背500張層板，每張工錢6分壹天賺30元，但卻要壹直忙到次日淩晨三點，最後累得整個人都散架了，連上廁所都蹲不下去。
那些苦悶的夜晚，居無定所的叔侄倆躺在堆疊而起的層板上，倉庫裏彌漫著刺鼻的甲醛味。年輕的鄧申偉總是眉頭緊鎖地望著天花板，腦海裏反復激蕩著壹個問題：我的未來究竟在哪裏?
機會不期而至。由於幹活賣力，鄧申偉深得物資局木材公司尹書記的賞識。1993年，尹書記讓鄧申偉承包了壹輛東風貨車，主要承接木材公司的生意，從東北拉木料到北京。壹年下來，鄧申偉掙了20多萬元。
24歲，有了20多萬元的現金，鄧申偉壹下子就飄了起來。聽說四川老家有不少老板給五糧液供貨、賣飼料發了財，他決定不再當貨車司機，回老家收高粱倒賣給五糧液。為了繃足衣錦還鄉的派頭，他壹口氣買了壹輛4萬多元的北京吉普，壹部1萬多元的大哥大，還加壹部傳呼機掛在腰上。好笑的是，傳呼機兩三天沒人呼，他就自己打電話呼自己，“這玩意兒還真能響!”
鄧申偉神氣十足地回到老家收高粱，誰知由於缺乏經營經驗，忽略了農民賒賬問題，他的資金鏈很快就斷掉了，把車賣了都補不了窟窿。壹夜回到解放前，他欲哭無淚。
壹切只能從頭開始。鄧申偉不得不來到富順縣城打工。最艱難的時候，他幫人開修路用的翻鬥車，壹周回不了家，累得只有趁堵車的時候睡覺。他的妻子則在車站擺個煙攤養家糊口。
終於，靠著自己的積蓄和親朋好友的支持，夫婦二人分別做起了出租車和皮具店的生意。兩三年後，夫婦兩人又有了三四十萬元的積攢。而這個開在偏僻小城的皮具店，則為鄧申偉後來的人生埋下了伏筆。
沒有什麽能夠阻擋壹顆永不安分的心，即使曾經的失敗，即使富足的生活。
1998年，鄧申偉決定再賭壹把，投資50萬元開壹家火鍋店。辛苦多年家境才好轉過來，現在突然要開從未涉足過的火鍋店，親朋好友們都覺得，他壹定是瘋了。
鄧申偉並沒有頭腦發熱，經驗教訓使他變得越來越理性。前期，他花了大量的時間和精力，選擇店址搞好裝修，請來了重慶的火鍋師傅，取名為“重慶鮮鱔魚火鍋城”。開業之前，他絞盡腦汁思考如何壹炮而紅。看到街對面
正在練舞的老年秧歌隊，他壹下子來了靈感，請他們連續3天敲鑼打鼓從東門走到西門，報酬是免費的火鍋。
與此同時，他機靈地找到剛剛進入富順急於打開市場的華潤藍劍啤酒，以只賣他們的啤酒為條件，換來了開業前3天每天免費供應200件的優惠，足以支持“開業3天酒水免費”的酬賓活動。 這些營銷策略雖然如今已是屢見不鮮，但在當時仍是讓小城的人們眼前壹亮，迅速使火鍋店在當地躥紅，40張桌子每晚幾乎要翻4次臺。僅3個月，他的火鍋店就賺了50萬元。
第二年，在雲南朋友的鼓動下，鄧申偉將餐飲生意做到了昆明，同樣大獲成功。在經歷了最原始的生意洗禮後，鄧申偉終於敲到了現代商業文明的大門。
那壹瞬的靈感
英國著名文學家斯威夫特說：如果某人能使只長壹棵草的地方長出兩棵草，那麽他就有理由成為比沈思默想的哲學家更有用的人。年輕的鄧申偉確實具備這樣的潛質，姑且將其稱之為壹種折騰的本領。
2002年秋天的昆明天氣怡人。正把餐飲生意做得如火如荼的鄧申偉，卻收到了壹個壞消息：自己的弟弟在昆明開了三家某皮具品牌的加盟店，生意還不錯的時候，這個皮具品牌總部資金鏈出了問題，通知不再向加盟店供貨。弟弟壹時六神無主，找到了鄧申偉。
鄧申偉無法袖手旁觀了。多年來摸爬滾打得來的商業經驗，又使他開始冷靜分析起來：
餐飲業的供應鏈難以管理，不容易發展壯大，且當時的小天鵝、蘇大姐、德莊和譚魚頭等川渝品牌業已形成氣候，市場相對飽和。而當時的皮具市場，高端是LV、古馳等奢侈品牌，中端基本被舶來品占據，而低端則充斥著大量的雜牌皮具，沒有壹家中國人自己的皮具品牌。這其中就有巨大的市場空間。
猶如叢林裏的獵豹找準了獵物，鄧申偉毫不猶豫地將餐飲生意交托給朋友打理，轉身進軍皮具生意。可是，怎樣才能先讓弟弟的店起死回生呢?
首先是解決貨源問題，鄧申偉從廣州請來幾個做皮具的老匠人，開了壹個皮具小廠房，為昆明的三家門店供貨，針對雲南當地少數民族人群多的情況，主打具有原始民族風格的女包產品，單品均價定為150~300元。
緊接著，為了在眾多看似洋味十足實為雜牌的同行中鶴立雞群，鄧申偉決定啟用具有中國風特色的品牌。壹瞬間的靈感，“紅谷”二字躍然紙上。“簡單好記又有民族風情，讓人聯想到山谷中朝陽初升的意境。”
與此同時，他將店面裝修統壹改為返璞歸真的民族風格，甚至把“紅谷”兩字刻在原木板上當招牌。這樣壹來，紅谷的店面在昆明青年路林立的商鋪中顯得別具壹格，很容易脫穎而出。
市場逐漸驗證了鄧申偉的分析，帶有民族風的紅谷逐漸被消費者接受。壹個店每天能賣十幾個包包，營收3000多塊，壹個月下來營收達到八九萬元。原本還有些忐忑的鄧申偉壹下子興奮了起來，“路子找對了，就要快馬加鞭!”
為了實現連鎖發展，他連夜趕制了十幾本用於招商的小冊子，上面印著像模像樣的宣傳語“來自異域風情，點綴自我風采”以及招商電話。抱著試試看的心理，他將小冊子放在店鋪裏守株待兔。沒想到雖然小冊子錯別字不少，但第二天就帶來壹個來自雲南省文山市的咨詢電話。
打電話的人名叫張洋，當年22歲的他從老家文山來到昆明，尋思著找點什麽生意到老家去做。走到商鋪聚集的青年路，他壹下子就被紅谷裝修別致的店鋪吸引住了，進而走進店裏考察，順手拿了壹本招商小冊子。
回到文山後，張洋思忖了壹番：紅谷這種女包專賣店，在文山當地還是壹片空白。另外，其具有民族風情的設計和返璞歸真的店鋪裝修，在少數民族聚集的文山，很可能會大受歡迎。於是，他撥通了小冊子上的電話。
接到電話的鄧申偉激動不已，他連忙告訴張洋，自己連夜趕來。當天下午壹開完會，他廁所都來不及上，便直奔車站，連夜坐了12個小時的車，壹泡尿竟然從昆明憋到文山。
鄧申偉積極熱情的態度讓張洋暗暗吃驚。此前，他也聯系過不少加盟品牌，但得到的反應，不是要填繁瑣的登記表格，就是要等冗長的審批流程，像鄧這樣連夜趕來的，還是頭壹個。
兩人壹碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待壹番，鄧；鄧申偉給張洋算了壹筆賬，考量這些店址的人流量、購；“這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了；在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前；2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足雲南、貴；活著就有希望；紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心裏不踏實，但又說不；2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎紅遍了中國；這壹年，鄧申
兩人壹碰面，張洋還沒來得及盡地主之誼招待壹番，鄧申偉便拉著他直奔當地的商業街看店。文山市就橫豎兩條商業街，鄧申偉帶著張洋壹行人從早上八點，逛到下午四點，中午累了就在張洋家裏的地板上鋪張涼席打個盹，最終圈定了兩三個鋪面。
鄧申偉給張洋算了壹筆賬，考量這些店址的人流量、購買率、租金和人工等因素，壹個月應該能掙到1萬多元。照理來說，為了吸引加盟商，廠商應該把盈利前景描述得比實際更好壹些，但鄧申偉的這筆賬保守到甚至低於張洋的測算結果。
“這人靠譜!”張洋被鄧的真誠打動了。壹旁的親戚私下提醒張洋：“看他那小眼睛轉個不停，當心是騙子。”張洋擺了擺手：“怎麽可能，哪有騙子這麽勤快的?”後來，他不但在文山開了4家店，還因業績突出被鄧申偉請到公司來助壹臂之力。
在初期的市場拓展戰場上，鄧申偉幾乎都是這樣沖到前線，親自上陣。除了在選址、營銷上給加盟商提建議，他甚至還幫助加盟商壹起裝修，細致到親自動手刻招牌上的字。這種認真責任的態度感染了很多加盟商和跟隨者。
2003年，紅谷加盟店達到40多家，涉足雲南、貴州和山東三省，同時設立了昆明海興工廠，從生產端支撐起渠道擴張。這壹年紅谷年銷售額達到了1000多萬元，壹切似乎順風順水。
活著就有希望
紅谷做大了，而鄧申偉卻總覺得心裏不踏實，但又說不清為什麽。那段時間，他常常夢見壹雙巨大的手從背後撲過來，半夜醒來壹身冷汗。
2004年，鄧申偉的老鄉、四川人刀郎紅遍了中國。《2002年第壹場雪》和《沖動的懲罰》連七八歲的小孩都會哼上兩句。鄧申偉很喜歡刀郎的這兩首歌，覺得這是壹種情緒與壓力的宣泄。可是，對於紅谷來說，第壹場暴風雪確實來得晚了壹些，但隨之而來的懲罰卻險些致命。
這壹年，鄧申偉把總部和工廠都搬到了廣州永興，利用當地的皮具產業集群優勢，擴大了生產規模。在渠道上，紅谷開始啟用走時尚明快路線的第二代店鋪裝修方案，並向湖南、河北等地擴張，店鋪數量達到了400多家。
然而，風暴往往發軔於被忽視的地方。供應鏈管理成了紅谷木桶那塊漏水的短板。2005年，鄧申偉猛然發現，紅谷的庫存積壓竟然達到了七八千萬元之多!資金鏈斷裂的聲音幾乎在耳邊響起，更嚴重的是，擴張帶來的壹系列問題被引發了出來。
比如：很多加盟投資者，壹直在疲於奔命地開店，前壹個店的盈利用於開下壹個店，始終見不到回報;門店銷售崗位從業人員素質不高、流動性大，無法形成具有凝聚力的團隊;增長主要依靠多開店，而單店盈利能力無法進壹步提高。
所有的壓力都向著鄧申偉襲來，他深知，面前只有兩條路：要麽土崩瓦解，要麽活下來就有希望。可是，問題究竟出在哪裏呢?
仔細梳理供應鏈後，鄧申偉不由得倒吸壹口冷氣，紅谷的供應鏈早已亂作壹團!
原來，初創以來，紅谷壹直采取鋪貨制，這種制度省去了加盟商在品種選擇上的精力，使其不會因為盲目訂貨而導致資金和庫存壓力，可以很快地鋪開渠道、搶占市場。
但是，紅谷總部的管理團隊遠離壹線，並沒有對市場需求做出詳細的分析，進而造成盲目下單，有些暢銷款訂單不足、長期缺貨，有些滯銷款卻越積越多，造成庫存壓力。更好笑的是，有時候補訂單，100個不夠，就直接在後面加個零。
當時，紅谷的供應鏈信息溝通極為不暢，人工統計數據的方式也很落後。壹方面市場需求變化很快，另壹方面工廠生產又需要較長的周期，這樣壹來，銷售預估和生產排單幾乎是壹團亂麻。
到2005年底，嚴重的庫存積壓造成的資金占用，使得紅谷已經沒有錢給員工發工資了!萬般無奈之下，鄧申偉不得不向雲南壹個做餐飲生意的朋友借來幾十萬元渡過難關——再往前壹步，即是萬丈深淵。
痛定思痛的鄧申偉立即組織人手，統計積壓貨品和已下訂單未發貨的數量，對已下訂單未生產的貨品進行控制，然後在終端推行捆綁銷售的促銷政策，比如買壹個女包送壹條皮帶，或者送壹個錢夾，推動了正品的銷售，使毛利率下降，凈利率提升。
緊接著，他將“鋪貨制”改為“訂貨制”，變原先的“生產驅動型”為“市場驅動型”。紅谷總部每個季度召開訂貨會，今年春季發布今年秋的新品，今年秋季發布明年春季的新品，按照這樣壹個周期，加盟商根據當地的消費習慣、以往的銷售數據以及對流行趨勢的把握，選擇訂貨的款式與數量，順利實現從以產定銷到以銷定產的重大轉變。
這樣壹來，公司發貨總數即為銷售總數，總部能夠更準確地掌控生產與庫存總量，極大地紓緩了庫存壓力。
接下來，他在公司內部組建了供應鏈管理部門，專門負責銜接前端門店和後端工廠之間的訂單。另外，為了加強供應鏈上的信息溝通，他斥資
200萬元請來專業IT團隊，為紅谷量身打造了壹套先進的ERP系統，同時在每個專賣店裝上ERP的終端POS管理系統，讓總部實時掌握壹線銷售信息。
在具體實踐中，他總結出了壹套“定、銷、存、補、平、調、促、清、退”商品流管理九字真經，各環節都有市場實時數據作為參考，還開通機動車間縮短暢銷款補單周期，決策和生產效率得到極大提高。
兩年裏，通過壹連串的組合拳改革，紅谷逐漸緩解了致命的庫存壓力。紅谷的商品存銷比從2005年的6比1降至2007年的不到3比1。同時，2006年，按照現代化、信息化標準建設的廣州江高工廠建成投產，700多家店鋪帶來了3個億的年銷售額。
終端即王道
商海浮沈20多年，鄧申偉算是明白了壹個道理：做企業永遠是壹個聚沙成塔的緩慢過程，妳可以用速度建起空中樓閣，但缺了的磚瓦，終究是要補回來的。
壹直以來，紅谷采取的是“規模至上”的國美式擴張模式。三四年來瘋狂開店帶來的奔波，加上滾動投入不見回報的壓抑，漸漸使得整個紅谷團隊處於壹種疲於奔命、精神緊繃的絕望狀態。為了開店，鄧申偉曾在兩天之內輾轉南京、合肥、蚌埠、濟南和青島五市。他麾下的各路諸侯更是有過之而無不及。
在這樣的狀況下，鄧申偉開始著手提升各分公司和單店盈利能力，提出了“思想統壹、執行統壹、形象統壹、服務統壹”的終端四統壹原則，開始了長達兩年的整訓。
首先是要統壹思想，穩定軍心。
在紅谷內部，處於市場壹線的銷售員，年齡大多在20歲左右，且文化素質不高，缺乏社會經驗。以往在面對顧客時，他們缺乏必要的銷售技巧，甚至有時候在態度上也顯得懶懶散散。這直接導致了店鋪的銷售業績無法再上壹個臺階。
為了改善這樣的局面，鄧申偉開設了紅谷瘋狂團隊訓練營，定期在廣州、昆明和北京三地召集附近區域的紅谷團隊，組織市場培訓。培訓師即是鄧申偉本人。他召集幾個高管，模仿平時喜歡看的陳安之、曾仕強等培訓專家的視頻，結合紅谷當下的問題，花了三天三夜時間，制定了壹套對癥下藥的培訓計劃。
其最核心的內容是，鄧把員工們分成幾個團隊，這些團隊同時進行模擬實際銷售的演練，在競爭中落於下風的團隊，將在眾人的目光中默默地
自行離場。這樣的模擬演練，不但告訴員工們市場競爭的殘酷，還灌輸了團隊精神的重要性。
“北京那場訓練營結束時，我們現場兩百多人抱頭痛哭，哭完了又奔赴各自的戰場。”鄧申偉煞費苦心組建的瘋狂訓練營，對於紅谷的銷售團隊無異於壹場洗禮。
其次是提升營銷技巧。
鄧申偉趁熱打鐵，推出紅谷銷售的“黃金三語”，即接待顧客時必須要說的三句話：第壹句“中國人自己的皮具品牌”，是從品牌的角度讓顧客明白紅谷是什麽;第二句“手工工藝純真皮制作”，是從產品的角度讓顧客感受到紅谷獨特的價值;第三句“全國超1000家連鎖終生免費清洗保養”，是從服務的角度讓顧客放心購買。
在培訓店員們使用“黃金三語”的同時，鄧申偉還將壹些區域市場的先進經驗推廣開來。比如免費清洗顧客帶來的任何品牌的皮具產品;比如記住每個顧客的生日，並在生日當天發短信祝福，還派送壹個小禮物。這些營銷技巧迅速拉近了紅谷與顧客的距離，建立起了兩者之間的消費黏性。
為了提升紅谷終端從業人員的整體素質，鄧申偉斥資千萬邀請國內外著名專家學者成立了紅谷商學院，下設皮具研發系、市場營銷系、財務管理系和供應鏈管理系等七大學科系別，數年來為紅谷體系輸送了數千名精英人才。
與此同時，紅谷總部加強市場督導管理，制訂了天、地、墻、人、貨、光六個大項80個維度的終端檢核制度和客、貨、人、店、財五大要素的標準運營手冊，力求千店壹面。
通過人才的系統培訓和整齊劃壹的終端管理，紅谷終於完成了從批發型企業到品牌運營型企業，從單純輸出貨品到輸出整套終端店鋪運營管理技術的脫胎換骨似的蛻變。
第三是店鋪之間的協同增效。
在2006年以前，所有的經銷商都有壹個思維定式：只有完全空白的市場才是機會，有了紅谷店的區域就不敢增加開店數量。很多片區經理在提高業績的時候，總是抱怨市場已經飽和。
鄧申偉可不這麽看，他壹直認為在各城市的主要商業街是可以同時容納多家紅谷專賣店的。這樣做的好處是，專賣店本身就是品牌的廣告，壹條街從街頭走到街尾，總能看到紅谷的店，消費者對紅谷品牌的認知就會得到若幹次的強化，從而產生更多實際購買力。他決定親自拿品牌的發源地——麗江，試點。
2006年之前，紅谷在麗江壹***投資200萬元開了四家店，壹直在盈虧平衡點上打轉，當地的經理總抱怨，麗江市場太小，支撐不了四家店的銷售額。他來到麗江仔細考察，得出了壹個驚人的結論：麗江的店鋪數量太少了，還應該多開店!在眾人吃驚的目光中，鄧申偉重新在麗江布局，多開店開大店。
奇跡出現了，隨著壹家家新增紅谷店鋪的落地，麗江地區的總業績開始節節攀升。原來，鄧申偉認為，麗江擁有大量的遊客，而人們在旅遊時的消費欲望總是強於平常。紅谷之前的虧損，並不是因為麗江市場不夠大，而是因為自身的品牌影響力不夠，給消費者的沖擊不夠。現在遊客們不管走到哪裏，都能看到紅谷的品牌，紅谷兩字時時刻刻都沖擊著他們的眼球。
鄧申偉還發現，即使到了晚上11點，麗江的街道上依然遊人如織，這時候人們的消費能力甚至更強。他嘗試著將麗江門店的打烊時間，從晚上九點延遲到十壹點，員工工作時間相應地從通班制改為倒班制，得到的結果竟然是，延長的這兩個小時的業績達到了以前壹整天的水平，這意味著單店效益直接翻了壹番!
至今，紅谷在麗江已發展到11家門店，單店最高年銷售額更是達到400多萬元，麗江市場也成為紅谷在全國小城市中最好的市場之壹。鄧申偉這種“壹街多店協同增效”的戰術，逐漸在紅谷其他市場鋪開，相繼取得了不俗的業績。
信息化的供應鏈系統，加上極具營銷戰鬥力的終端，內外兼修的紅谷駛上了良性發展的快車道。2008年，投資2個億的四川自貢生產基地投產，紅谷全國門店突破1000家，年銷售額突破6億元。
夥伴內生力
單從外形上看，人們很難將貌不驚人的鄧申偉與中國本土皮具第壹品牌聯系起來。這個從社會底層壹步步爬上來，至今仍以“農民企業家”自
居的四川男人，究竟憑借怎樣壹種力量支撐起了紅谷這；從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，；早在2003年，鄧申偉就提出了“家夥伴”的企業文；“我們這幫創業者，都在外打工風餐露宿好多年，過著；當年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問;；接下來的擴張需要更多的人才；孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經營管理上很有；鄧申偉大喜，連忙提出了壹個早已備
居的四川男人，究竟憑借怎樣壹種力量支撐起了紅谷這個擁有1400多家門店、年銷售10個億的皮具王國?
從經濟學的角度來考量，企業家是社會資源的整合者，而鄧申偉確實善於整合壹種極為重要的資源——人。
早在2003年，鄧申偉就提出了“家夥伴”的企業文化，“家”代表和諧溫馨，“夥伴”代表***創***享。其實，以家文化作為企業文化的中國民企已經屢見不鮮，但是，對於鄧申偉這幫創業者來說，“家”這個字具有更深刻的含義。
“我們這幫創業者，都在外打工風餐露宿好多年，過著顛沛流離的生活，對家的氛圍格外向往。而壹起打工受累受苦的工友，真就是親如兄弟壹般。”鄧申偉身上確實有壹種感召力，壹些當年的兄弟，成了如今的夥伴。
當年在北京幫助過他的尹書記成為了北京分公司顧問;當年壹起在富順開火鍋城的孔凡明，為紅谷開辟了雲南曲靖以及貴州市場;而如今貴州總代理何金虎則是當年鄧在昆明開餐廳時的鄰居?像這樣的故事，在紅谷還有很多。相似的經歷和長年的交情，使這個創業團隊很容易擰成壹股繩，紅谷由此得以站穩腳跟。
接下來的擴張需要更多的人才。而怎樣才能聚集更多優秀的夥伴，並把他們的能力發揮到極致呢?鄧申偉設計了壹套從內部選拔人才的模式。
孔凡明的同學夏艷做過紅谷的店長，在經營管理上很有能力。2004年，鄧申偉聽到孔的介紹後，立即找到夏艷、隆濤夫婦兩人，問他們想不想創業。兩人回答說，整天窩在家看電視，想創業都想瘋了，但卻苦於沒有足夠的啟動資金。
鄧申偉大喜，連忙提出了壹個早已備好的創業計劃：開辟山東市場需要60萬元，夏艷夫婦出資3萬元，公司貸款給他們27萬元，夫婦兩人手裏就有30萬元，然後公司再出資30萬元，與夫婦兩人壹起成立山東分公司，各占50%的股份。
用3萬元撬動壹個60萬元的市場，這樣的機會誰會拒絕呢?夫婦兩人押上了家當，遠赴濟南。最終，兩人艱辛的付出換來了紅谷全國排名前三的山東市場，2011年其年銷售額達到了壹億多元。
在紅谷內部，凡是經理級別以上的員工，都可以申請這種“四兩撥千斤”的內部創業模式。在這套模式下，創業者與公司劃定區域市場、簽訂業績目標，不但可以領取月工資和年終業績提成獎勵，還可以作為股東獲得相應股權的分紅。
“夥伴”還不僅僅是針對有足夠能力獨當壹面的經理級員工。只要在紅谷工作三年以上的員工，都可以參與到加盟開店當中來，根據不同級別還可以享有不同的優惠政策。
員工們通常壹次性拿不出這麽多錢來開壹個店，他們可以內部自由組合，三三兩兩地合夥投資開店，然後選定壹個職業經理人來經營，自己則可以壹邊在公司上班，壹邊按股份收到分紅。在紅谷辦公室裏，不少年輕小白領其實都是年收入幾十萬元甚至上百萬元的小老板。
公司中有優秀的人去做加盟的，加盟商中也有優秀的人來到公司。
2007年，紅谷雲南分公司的業績已經連續增長緩慢，原本強勢的市場反而落在其他區域市場的後面。鄧申偉壹連換了兩任分公司總經理，仍不見起色。最終，他想到了文山的加盟商張洋。
年輕有為的張洋開創了不少店鋪營銷招數，比如，“免費清洗任何品牌的皮具”就是從他的文山加盟店流傳開來的。在小小的文山州，張洋的加盟店居然長期保持全國單店業績第壹。另外，張洋在雲南加盟商中間人緣特別好，大家都很認可這個小夥子。於是，鄧申偉請他出山，擔任雲南分公司總經理。
結果，張洋不負眾望，他不僅將文山的成功經驗在整個雲南推廣開來，還研究出了不少新的營銷思路，比如親情營銷，在店鋪裏放壹些玩具，吸引兒童領著媽媽們到店鋪裏來;比如反向托管模式：派駐專業團隊為加盟商打理店鋪，提高店鋪的運營效率，讓加盟商輕松做投資人。
三年後，雲南分公司業績翻了十番，銷售額連續三年雄踞紅谷各大分公司之首。2011年，由於雲南市場的出色業績，張洋被鄧申偉請來擔任集團CEO，全面負責紅谷品牌。“張洋來自於市場，管得好市場，又做過加盟商，能夠從分公司和加盟商的角度看問題，加盟商都稱他為娘家人。”
2009年，鄧申偉說服幾個創始股東拿出15%的股份預留為員工股，用“金手銬”穩定住了高層團隊。他說：“這些年來的成績，高層團隊居功至偉，他們有資格分享公司成長的紅利，這也是家夥伴企業文化的壹部分。”
如今，紅谷企業已順利實現了所有權和經營權的兩權分離。以鄧申偉為首的投資者團隊和以張洋為核心的職業經理人團隊，相得益彰。鄧申偉得以從紅谷的具體經營中解放出來，思考更大的世界，在他的胸中，占地300畝的國際物流商貿城的藍圖日漸清晰，而另壹位創始股東牟德彬任紅谷監事會主席，也淡出紅谷管理，如今已成為業界頗有名氣的投資人。除了重大決策，所有的股東不再參與紅谷皮具的日常經營，放手讓80後少帥張洋縱馬馳騁。
2012年是紅谷的第10年。在鄧申偉的戰略規劃裏，過去兩個五年的目標，分別是生存與提升，而下壹個五年的目標，則是真正的品牌騰飛，
“未來五年後，如果壹提到女包，消費者腦海中，能立即聯想到紅谷，那麽我們就成功了。”
2012年春節，鄧申偉壹家從廣州開車出發來到長沙，大年三十趕到石家莊過年。初壹初二又趕赴北京、天津，初五趕到了南京，初六從南京到南昌，初七返回廣州上班。“走到哪個市場，就在哪裏過年”已經成為鄧家過年的傳統。
莫說青山多障礙，“農民企業家”鄧申偉仍然在壹步壹個腳印地奮勇前行。紅谷皮匠的傳奇還在繼續?
“為什麽普通礦泉水只賣2元，而依雲牌礦泉水要賣20元?因為依雲有著來自阿爾卑斯山的優質水源。”2003年鄧申偉開始尋思：紅谷的“阿爾卑斯山”在哪裏?
他沿著新疆、青海、西藏、四川壹線，壹直走到雲南麗江。在這裏，他終於找到了壹個絕佳的品牌根源。
美麗的麗江束河有著“皮匠之鄉”的美譽。相傳，600年前，束河皮革業的祖先，是大明帝國著名的宮廷禦用皮匠。他因為在元宵節上別出心裁地制作了壹個靴形大燈籠，被人誣告影射馬皇後的大腳，而被判充軍雲南，最終流落到麗江束河傳藝謀生。束河皮匠傳承著先輩們傳統皮革手工藝的精髓，民間更有束河皮匠“壹根錐子闖天下”的傳說。
鄧申偉立即與當地文化資源機構合作，將束河的皮具歷史和紅谷品牌嫁接了起來，確立了“紅谷源自束河”的品牌認知，使紅谷從壹群主打返璞歸真的本土品牌中脫穎而出。