近年來，在幾大戰役的帶動下，我們圍繞IT、流程、項目、指標做了大量的實踐和探索。但是管理問題依然層出不窮，沒有得到有效解決(訂單依然參差不齊，物料依然參差不齊，流程異常依然很多)，業務感知復雜，不是簡單的輕。
嚴格來說，很多項目並沒有發揮出應有的作用，項目的初衷(解決壹個問題)並沒有實現閉環管理，至少是不可測量的。這裏的核心缺少壹條主線和壹套閉環管理機制，而這個閉環機制不僅僅是審計閉環可以解決的，流程和IT也可以解決。
在企業管理4的藍圖會議中，有壹個術語叫“回顧與閉合”，我的理解是閉環管理的承載；
然後，壹個“標準控制”被添加到公司流程圖中。其目的也有管理閉環的味道，但這個閉環是通過指標驅動、過程監督、整改的連續PDCA的連續過程。可以看出，老板也在探索管理的閉環機制，解決問題靠方法和工具，但如何形成壹套支持管理、實現閉環的解決問題機制，還是沒有解決。
簡單來說就是管理的管理機制，就像制造工具的工具。那麽，管理的管理機制應該是怎樣的呢？
1，問題起源:管理的對象是問題，這個問題要真實及時。所以我們有達不到信觸的指標，異常信觸，有權信任；及時的問題可以用IT手段解決，真正的問題沒有解決。所以這裏需要壹整套機制來解決真實性的問題。我該怎麽辦？
由此，我想到了痛基。公司要求痛基6(到點、到崗、到點、到站、到零件點、到技術點)，痛基6句，讓人秒懂。這似乎是壹套機制。另外，以此為基礎，結合指標，完善定義，建立壹套量化規則(以疼痛為主的問題量化為基礎)，要植入系統。
2.深挖痛點:問題出在哪裏，答案不在這裏。這裏至少有兩個層面的問題需要解決。首先，找到正確的位置，這個問題發生在業務活動的哪個點(業務流程部分，活動；系統功能、菜單)；二是找到相關要素，是哪壹步，哪個支撐點錯了、缺了、多了、糊了(流量管理7要點是崗位ID、去中心化、上報、考核)；
3.管理匹配:我覺得這裏要考慮兩個層面。壹種是針對具體問題的工具匹配(近年來公司發明了大量的管理工具，但是哪個問題適合哪個工具比較雜亂甚至繁瑣)，比如什麽樣的問題觸發需求運維，什麽樣的問題觸發業務項目，什麽樣的問題觸發流程項目；二是基於歷史問題的案例實證參考(ITR案例庫)，可以使我們快速找到解決問題的路徑和方法，簡單輕量；
為什麽老板把流程的問題解決歸結為流程管理的7大要素？這是壹種管理匹配思想。我們認為大部分痛點的解決方案應該與業務最佳實踐相結合，什麽是業務最佳實踐？
由此我想到了Z導師讓我們整理的管理工具的意義和價值，可以應用到這個地方。
4.執行監督:這裏的核心是任務和計劃。我們強調任務的階段性校對，節奏和人的到達。於是，排班和數據排班就應運而生了，相應的PMS系統；
5、管理閉環:怎麽關，從哪裏落？行動是否落地(超管)，指標是否提升(成效)，業務是否規範(沈澱)，流程和制度是否改變(杜重錯)，是否經得起驗證(全面審計)。
綜上所述，這五點可以呈現在壹個表格中，我們稱之為業務IT控制表。從左到右依次是:流程節點→活動→流程管理7要素→工具/模板→系統→功能/菜單→痛點→問題→動作→變更點→叠代版本→負責人→叠代時間，管理的所有要素都放在壹個表格裏。
但是終點不在這個表中。終點就是把這個表沈澱到系統裏，讓管理自動跑偏。那就是BPM系統。通過BPM系統，管理可追溯、可追溯、閉環。