壹個公司能有多大，取決於創始人的認知水平。
比如獵頭行業。表面上看，很簡單。壹方面可以獲取企業的招聘需求，另壹方面可以找到合適的人才並進行匹配。如果我們成功了，我們將向企業收費。
有人說獵頭就像舊時代的媒人。妳看，這是壹種認知。他看到了獵頭業務最表面的壹層，即職位空缺與人才需求的信息匹配。
如果創始人是這個認知水平，那麽按照他的邏輯，想把獵頭生意做大，只需要找到足夠多的企業客戶，獲得足夠多的招聘需求，招聘到更多有銷售能力的顧問，然後進行簡單的匹配就可以了。
目前國內市場上確實有這種認知水平的獵頭公司。為了降低成本，他們壹般先做營銷，給公司做品牌，給客戶換品牌。同時內部薪酬體系設計靈活，甚至做成“連鎖經營”模式，美其名曰“合夥人機制”，吸引更多想賺快錢的銷售加入。
這是目前獵頭的最低門檻，就是用“營銷+銷售”來做生意。定位和策略沒有好壞之分。抓住市場機會實現創始人想要的目標就是成功。這是壹種選擇，也是壹種活法。
如果妳不想這樣生活，市場上還有很多其他選擇。比如“高舉高打”的方法。
這種打法可以追溯到國內獵頭公司的“大師”，也就是國際獵頭公司。
這類公司的顧問大多是獵頭，都是業內資深人士。他們拿出簡歷，不是CEO就是首席運營官，圈子裏人脈極廣。甚至這些公司裏的入門級都是MBA或者名牌大學的碩士學位。他們對行業的理解和對人性的洞察，通常能和企業的決策層達到* * *的頻率。
這種“高舉高打”的生活方式，是由精英本身的素質和圈子決定的，就像商場裏的高端奢侈品店，是必須的，但不可能是市場上最主流的。換句話說，它的消費場景和使用場景註定是有限的。但總的來說，它的認知已經更加深入，因為它鎖定在“人際關系的實現”。
這些獵頭公司的老板們也不約而同地把運營的重心放在了“人”上。對內，用更加嚴謹合理的制度和人性化的企業文化，吸引更多致力於“實現人際關系+智能實現”的高素質人才。
當然，這種精英雲集的打法也需要壹個穩定成熟的市場來培育，才能養得起這些高底薪高績效的咨詢師。目前國內高管招聘市場是否足夠成熟穩定？我還不這麽認為所以這些國際公司來大陸會覺得有些不習慣，不然在某些細分行業不會比國內精品獵頭略遜壹籌。
有壹段時間，我覺得獵頭行業對這兩種活法有點失望。好在後來有壹家公司跳出來，成為我在壹個細分領域的競爭對手，也成功吸引了我的註意力。
這是壹家臺灣省人創辦的獵頭公司，生活方式很有意思。它只是壹家外資銀行。而且亞太區和中國區的高層管理職位幾乎沒人碰，太低端的職位也沒人做，所以“中等”。相當於不獵獵頭或腳，只獵“脖子到腰”。
團隊很小，20-30人，但內部分工極其細致:有的專門做外資銀行的零售業務，有的專門做外資銀行的公司業務，甚至細分為只做對公銀行中臺業務的團隊，和只做後臺業務的團隊。幾乎每個銀行的業務線都有專門的顧問或團隊守護，從不錯過賺錢的機會。它靠的就是這種細致入微的劃分，壹年也有四五千萬的營收，而且舒適緊俏。
然而，這種打法有兩個問題:
1.選擇壹個細分領域，就等於把自己和這個領域的興衰綁在了壹起。萬壹市場或者監管有什麽風吹草動，影響不是痛苦那麽簡單；
2.基於第壹點的風險考慮，老板必須把成本降到最低。特別是公司老板還是臺灣省人，天生就有“富士康”基因。所以他在招聘的學歷上比較大方，只要符合“低成本”；久而久之，半軍事化管理、企業文化冷漠、梯隊建設緩慢、工作重復、創造性任務少等富士康內部問題浮出水面。
為什麽是這兩個問題？因為這是創始人對獵頭業務的認知，他認為只要在細分領域積累信息和數據，然後以低成本呼叫中心的形式激活這些數據，就可以達成交易賺取獵頭費用。於是他把業務重點放在了“信息和數據”上，忽略了人的培養，更忽略了人才是信息的載體和本質。
不難理解他的邏輯:對於第壹表面認知下的短期銷售行為，客戶關系無法長期維持，不如找壹個長期穩定的細分領域，全力投入，賭壹把。
但是，妳花了大價錢培養出來的客戶關系和人才數據冒著風險被辭職的下屬搶走了怎麽辦？那麽數據的安全性是放在第壹位的！
據說員工內部不允許訪問外網，發個郵件也要監控。因為我們自己開發的獵頭系統足夠強大和復雜，剛入職的時候至少需要壹周的時間來學習如何使用內部系統，因為妳每天的電話溝通、推薦候選人、談事情等等都要在系統中體現出來，妳的壹部分工資也與此有關。最後，他們找不到有太多想法的人加入內部招聘，因為他們可能受不了每天繁重的流水線任務。
就這樣，在裏面做員工真的很悲哀。前幾天聽朋友說，這家公司的老板這幾年賺夠了錢，投身房地產，只剩下壹地雞毛。真可惜。
但在我看來，他的認知已經從“表面信息匹配”和“精英玩法”轉移到細分領域的“信息和數據”，這已經是超前了。
除此之外，還有壹種模型可以納入“高級”認知層面，就是前幾年特別流行的PS模型(也叫TS模型)。這裏的PS不是日系遊戲機，而是“基於高端應聘者求職需求的反向BD客戶模型”。說白了就是幫蘿蔔找坑。
有的獵頭甚至突發奇想，打著顛覆獵頭行業的旗號，成立了壹家PS獵頭公司。但是，它仍然向企業客戶收費。這有點奇怪。我標榜自己是人才，屬於經紀人模式，但最後還是要向企業客戶伸手要錢。我做不了這麽大面子的事。
這個模型有兩個局限性:
第壹，它內在地認為候選人對行業和企業的認知是不變的。
在這個不變的前提下，獵頭只能幫他們找到合適的工作機會。然而，候選人對行業和企業的認知真的是不變的嗎？有沒有可能他對職場的認知和對自己的認知會有偏差？
第二，這種模式要求獵頭顧問具備咨詢公司層面的企業客戶知識，否則妳只會從事銷售。
想象壹下，妳有壹個特別強大的首席財務官候選人。他說他想去香港上市的公司。作為壹個PS模式的獵頭，妳把港股上市公司全部列出來，挨著打個電話問公司要不要這個候選人。這不是銷售。這是什麽？！
如果妳想推自己，妳得第壹時間拿到CFO的簡歷，妳已經大致判斷出目前市場上哪家公司最需要他的背景。然後做壹個有針對性的反向BD，同時指出企業現在為什麽需要這個候選人，企業目前最需要解決的問題是什麽，這個候選人為什麽能幫妳解決這個問題，他會用什麽方法幫妳解決等等。，用理性的數據和事實去影響妳的客戶。要做到這壹點，獵頭不僅要對候選人有深刻的判斷，還要做大量的行業調研和企業調研，甚至在每個公司安插內部人員，隨時了解企業戰略的進展和老板的想法。目前連“精英玩”的五大獵頭的顧問都能做到這壹點？我對此深表懷疑。
所以這種模式終究是曇花壹現。目前很少有獵頭公司還在談論所謂的PS模式，它的局限性終究沒有讓它成為主流思想。但總的來說是先進的。因為它考慮到了“人是信息的載體和本質”，關註的是候選人心裏在想什麽，所以對獵頭業務的幫助會更大。這種認知已經越過了表面，向“皮下脂肪層”更進了壹步。
這就是問題所在。看來市場上的這些獵頭終究是在撓靴，並沒有直接指向這項業務的核心本質。獵頭的本質是什麽？
帶著這個問題，我們來還原壹下獵頭顧問靠什麽賺錢。
如果妳是獵頭顧問，壹個客戶委托妳幫他找銀行行長的職位。那麽妳通常應該在兩周內向妳的客戶推薦至少三位候選人的簡歷。在報告中，妳要說明妳推薦他的原因，甚至向客戶陳述目標企業中其他很多總裁的背景和求職意向。
所以，為了推薦三份報告，妳可能需要聯系100人，其中10人有興趣，但是面試之後，妳選出了最合適的三份。
然後，妳需要幫助客戶安排應聘者與企業的面試。1輪、2輪、3輪甚至5輪之後，通常職位越高，面試越多。這個周期妳至少要花1個月。如果順利，雙方協調offer，候選人接受並提出離開原公司。最短分離周期為1個月。之後候選人入職，獵頭找企業客戶要錢，客戶兩周內付款。
我們壹起算壹下所有的時間消耗:推薦時間2周+面試期1個月+候選人離職期1個月+客戶付款2周=3個月。
看到了嗎？即使妳是最專業最優秀的獵頭顧問，從接到壹個案例到最終成功收費客戶，至少也要3個月。但現實遠比理論復雜，比如客戶高管出差，面試時間難以協調，繳費周期長，試用期內候選人辭職導致的再訪等。在某些情況下，可能需要至少4-6個月才能收回款項。從這個角度來看，獵頭根本不是“快錢生意”。
而且，不知道大家有沒有註意到，整個業務流程中有壹個成本極高的因素:
妳很認真的談了10的候選人，大概在很多銀行了解了真實情況，但是最後妳只能成功推薦1的候選人，收到1的錢。而且短期內候選人不會再跳槽，就是妳的業務“成交頻率”太低。至於妳花了時間和精力結交的其他九個候選人，妳在這個案子上花了正常的成本。這是獵頭業務中正常的成本損失。說實話，有點高。
所以獵頭公司要想提高營業額，就必須解決這個問題。賺1/10的錢，解決另外9/10的成本損失問題。所以也就不難理解為什麽會誕生PS模式了。因為那些咨詢師剛好註意到了9位應聘者的跳槽訴求，所以急於幫他們找到企業職位，從而減少了過程中的成本浪費。
但我們剛才也分析了，以上模式都不能從根本上解決業務效率提升+成本浪費的問題。
那我們能不能從另壹個維度來解決成本？如果妳暫時找不到答案，就通過提問來引導自己。
獵頭為什麽能賺錢？
答:因為我們可以把企業的招聘需求和應聘者的跳槽需求匹配起來。(淺薄的認知)
為什麽企業相信妳能解決這個問題？為什麽應聘者信任妳幫他找到好的職業歸宿，把簡歷托付給妳？
答:因為獵頭顧問可以和他們有業務上的信任關系，我們可以通過實現人際關系來賺錢。(深度認知)
那為什麽獵頭可以和客戶、候選人締結業務信任關系呢？對方看上妳什麽了？
答:是的，我們總是有對方沒有的更新信息和數據。對方覺得了解我們很有價值。(高級認知)
獵頭有價值的信息是如何積累和提取的？
答:那要看我們對行業、企業、職業的持續認知。我們用壹條理性的邏輯線索把這些信息和數據的碎片串起來，提取到對方理解的認知中，最終影響我們的客戶。
好吧！在這裏，答案終於清楚了！既然我們沒有更好的方法快速變現9/10的人際關系，但是我們通過面試和溝通，為這個行業積累了很多“認知盈余”，我們只需要變現“認知盈余”就可以了！
這樣不會為了賺錢而急著賣那九個人，給客戶壹種強買強賣的感覺；不會讓我們的考生繼續錯失機會，頻頻失望；不會在市場上沒有更合適的工作機會的時候，讓我們和應聘者無助地等待。
由此我們得出結論，獵頭這個行當是壹個認知的行當。獵頭顧問都是靠認知盈余賺錢的。
這裏的認知是指:專業認知+自我認知+人際認知。換句話說，作為壹名獵頭顧問，妳對行業、企業、職業的了解比妳的客戶、妳的候選人都要深刻。他們對自己的能力、態度、價值觀也有客觀的評價和認知；甚至對於他們人際交往的可能性，妳也要做出清晰的認知和判斷。有了這三個，表明妳的專業，然後成交。
這些認知，其實很多專業的獵頭和公司的HR們都有意無意的積累了很多幹貨。而且不僅可以用在獵頭的服務上，對於應屆畢業生和剛進入職場還處於懵懂狀態的年輕人也有很大的幫助。
賽傑咨詢正是基於這壹理念誕生的。
嚴格來說，賽傑咨詢不是獵頭公司。雖然我們是做獵頭起家的，但實際從事的是“職業認知”(職業認知=對行業、企業、職業的認知)的業務。
我們看客戶，看候選人，看我們內部同事，其實都是認知圈的壹部分。
對外，我們是國內首家“專業認知機構”。我們向大眾輸出的是“專業的認知服務”。
有時候，以獵頭的形式出現；有時以訓練的形式出現；有時候可能會以內容產品的形式出現。
我們做獵頭，就相當於1到1的認知服務。我通過壹次又壹次的電話和面試，幫助我們的候選人和客戶更好的了解職場和自己，做到* * *識人，贏得* * *；
我們做訓練的時候是1對多的認知服務。我們希望將認知方法論有效地教授給更多的受眾，讓專業的認知方法成為進入職場的必修課。為此，我們還寫了壹本書叫《這才是正確的求職方式》，詳細講解了職業認知的方法論。把自己未來的職業發展牢牢把握在自己手中；
當我們通過微信官方賬號、APP等形式做內容產品時，是1對N服務。我們希望通過職業認知，建立國內最大的職場社區。通過內容輸出，帶妳了解妳可能感興趣的各種行業、各種頭部企業、職業，不僅了解表面信息，更帶妳走進他們“不為人知的壹面”。讓中國的整個職場生態像櫥窗裏的衣服壹樣清晰地展現在我們面前。
讓我們在擇業、求職準備、職場發展、關鍵跳槽、拓展資源、把握未來的時候，理性自信，所向披靡！
當然，我們的“認知事業”需要更多人的加入。
我們培訓部，新媒體運營部，咨詢部，獵頭部都有很多空缺。妳不壹定要有“銷售意識”，更不要在加入之前就努力成為“精英”。在賽傑這個大家庭裏，我們每個人都是認知的載體。妳會在這裏充分感受到妳從知識儲備到思維模式的升級，妳可以和我們壹起探索如何把“專業認知”這種前所未有的東西做到極致！妳需要妳的激情，妳的理性，妳的創造力和執行力。
我們建立的“職業認知聯盟”也需要更多誌同道合的HR和獵頭的積極參與。在聯盟中，我們的認知可以相互分享和提升，最終成為國內最大的職場學習型社團，將我們的認知價值輸出給更多的國內白領；
如果妳是某個領域的專家，更歡迎妳為我們投稿，給我們建議，成為我們的外聘顧問。目前公司已經開始天使輪融資。在團隊擴張的過程中，我們迫切需要大量的外部大腦來照亮我們前進的道路。
總之，賽傑就像壹列開往未來的高速列車。每壹段都有自己的動力和輸出能量，每壹段之間也是相互聯系，齊心協力的。
希望通過我們的努力，每壹個中國人在進入職場的時候，都能最終找到最適合自己的職業目標，沒有迷茫和猶豫，也在每時每刻有效而理性地為實現那個目標而奮鬥。到那個時候，我們國家的生產力會達到什麽高度，人類文明會前進到什麽水平，會不會離大家追求的終極目標——幸福——更近壹步？！我們拭目以待！
賽傑咨詢創始合夥人:龔宇