第壹篇:國稅績效管理文稿
積極開展績效管理，營造精益求精的氛圍。
對於績效管理，經過幾年的實踐和探索，我局建立了較為完善的績效管理體系，我們的基本思路可以概括為32個字:目標導向，分級傳遞；責任分解和競爭促進；註重溝通和持續改進；成績優先，績效獎掛鉤。在這裏，我將從五個方面報告我們的主要做法:
第壹，運用先進理念，實現系統設計，整體規劃
傳統上，績效管理是壹種調動人員積極性、挖掘幹部潛力的人力資源管理手段。在實踐中，我們將其與目標管理相結合，運用績效管理的方法和機制來保證各種組織目標的實現。我們對績效管理的定位不僅僅是人力資源的手段，更是各項工作落實的抓手和保障，是整體管理的杠桿工具。遵循績效管理的系統化理念，我局績效管理的總體框架是以組織使命為出發點，以組織戰略目標為總綱，逐級建立組織、部門、個人的績效目標和績效指標，構建組織、部門、個人三個層面的績效管理機制，形成“績效規劃、過程管理、績效評價、績效溝通、結果應用”閉環運行的績效管理體系。因為我們把績效管理作為全局管理的杠桿工具，突破了“績效管理是人事部門和辦公室的工作”的局限，組織全員參與。其中，主任辦公會明確整個系統的組織願景、戰略和目標，對績效管理進行整體指導和規劃，明確績效管理的框架體系；市局專門成立了績效管理項目組，其中組織績效和部門績效由辦公室牽頭，個人績效由人事處牽頭，負責組織績效計劃的制定、推進、實施、評議、溝通和反饋；各部門在績效管理框架內，細化本部門年度績效管理的重點項目、考核指標和分值，確保考核指標科學、合理、公平、公正。
第二，分層次設置績效指標，實現目標導向，分級傳導。
壹是緊扣省局和市委、市政府任務，研究確定年度績效目標。我們以“為國聚財，為民收稅”的組織使命為出發點，借鑒平衡計分卡理論，從稅務職能、稅務客戶、內部管理和發展的角度分析關鍵因素，確立系統目標戰略。結合上級局和地方黨政年度目標任務，確定了改革發展、納稅服務、風險管理、法制廉政、隊伍建設五類績效內容。每個類別都確定了1-2個重點任務，每個重點任務都有相應的評價指標體系支撐，作為年度績效管理的關鍵績效指標。
在評價內容的權重分配中，重點工作占70%，壹般工作占30%。
二是以市局年度績效目標為總綱，細化分解部門和基層單位績效指標。堅持分級管理的原則，壹級主管，壹級負責。績效評價指標的設置註重內容的可比性，有利於衡量、排序和優化。市、縣(市)局側重於年度重點工作或關鍵績效指標的評價，分局或部門圍繞組織的年度目標和重點工作，側重於個人工作數量、質量和過程的評價，以衡量個人對組織目標的增值貢獻。
奉獻精神。比如對於部門績效指標的設置，我們按照部門職能將評價內容分為關鍵績效指標、壹般績效指標和360°評價指標。關鍵績效指標主要來源於年度重點目標的細化分解，壹般績效指標是指構成市局機關* * *性質的壹些主要指標，主要包括政府管理、作風建設、機關效能等* * *壹般績效指標；360評價主要是指市局領導、並聯辦公室、基層單位、納稅人對辦公室的評價；連帶責任就是上級或下級考評中發現的部門加減分問題。
第三，部門和基層單位通過崗位分析將組織目標分解到人。從編制崗位說明書、建立稅務業務崗位責任制和機關行政崗位責任制入手，對各崗位的績效要求、實施依據和工作流程進行了詳細規範，明確了工作內容、工作目標、工作標準、完成時間等具體要求。根據不同崗位的特點，按照納稅服務、風險應對、稅務稽查、辦公室人員、分支機構班子成員等系列，分別制定相應的績效評價標準和方法，使評價體系實現了全面覆蓋。
第三，優化工作推進機制，實現責任落實、競賽推進。
在績效考核方式上，除保留壹般性工作的少量扣分外，對重點工作等關鍵績效指標實行計分制，各序列開展項目競賽，引導各單位、各部門將工作重心從“達標”轉向“創優”。
壹是市縣局、城區分局層面，全年重點工作目標構成奪“獎牌”工程。分別制定可衡量的評價(競賽)評分標準。指標的設計原則是能量必須量化，不能量化就要程式化。將工作分解成流程步驟，並評估妳完成了哪壹步。如果不能程式化，那我們就描述指標的結果，妳最終的結果會達到我們描述的狀態。
二是在處室層面，根據處室的不同職能，主要根據績效指標完成情況和各自職能在全省國稅系統的排名進行績效考核。同理，凡是在上級檢查中被通報或扣分的，也要承擔相應的責任，連帶加減法。
第三，在個人層面，對個人的評價內容包括工作業績、工作能力、工作態度、工作評價等四類指標。我局按照70%、10%、10%、10%的比例分配分數。根據崗位不同，區別主要體現在對工作業績的評價上。對於工作量的評價，政府部門采用崗位系數法，其他系列主要采用工作項目法。
為了客觀記錄和評價工作的質量和效率，我們堅持人機結合，應用省局開發的績效管理信息系統，提高評價的效率和公平性。同時，省局數據智能管理平臺的應用和“管理駕駛艙系統”的研發，可以對各執法和服務環節的運行軌跡進行詳細記錄和預警，並據此進行過程監控和通報評估。
第四，註重績效評估和溝通，實現過程控制和持續改進。
堅持將績效溝通貫穿於目標管理的全過程，建立健全六大溝通反饋體系:
首先是項目推廣體系。根據市局稅收管理現代化戰略，按照合規管理、依法管理、支撐保障三個職能序列的要求，市局建立了稅源-4-
管理、納稅服務、法律誠信、團隊建設等四大項目組，由局領導牽頭組織工作，推動項目管理的實施。
二是重點工作跟蹤反饋制度。對全局重大決策、重大工作安排和全局重點工作進行跟蹤管理。國稅年度工作報告、年度工作實施計劃的目標和重點工作內容、各項目組全局重點工作事項清單應相互銜接，並由部門KPI指標覆蓋。辦公室根據上述內容、部門月度計劃表和部門月度計劃完成情況表，對部門重點工作和KPI指標完成情況進行監督和督導。對未完成的工作事項，填寫《督查督辦工作登記表》進行跟蹤管理，督辦結果納入部門績效考核。
三是管理體制倒逼。將整體重點工作細分為小項，制定年度重點工作清單，確定重點工作明細項目、每月完成時間和責任人，規範本單位各部門每月重點工作完成情況的考核和監督，實行掛圖作戰、強制管理。
四是工作通報制度。市局定期下達績效指標(定期問責)。半年度會議和年終考評結束後，市局將對各單位、各部門重點工作的主要成績、存在的問題、原因分析和改進建議逐壹進行點評和溝通，明確努力的方向和目標。以此來推動整體目標管理的深化。
第五是交換評估系統。圍繞市局年度重點績效目標開展“風險分析模型評比”、“風險應對案例評比”等系列評比競賽，促進各單位學先進、趕先進。
第六，會議評論或個別訪談的制度。建立基層分局長、科長，處理事務。
第二章:X在國家稅務局局長績效管理專題會議上的講話
突出三個層次做好績效管理
XXX在績效管理專項工作會議上的講話
剛才H局長傳達了總局和市局的會議精神，提出了下壹步的工作要求。績效辦的同誌還以“長會短訓”的形式講解了管理措施、考核指標、流程管理等。我覺得還是認真務實的。績效管理是壹個系統工程，涉及面廣，做得好。可以成為實施管理創新、改進工作作風、加強隊伍建設的助推器，推動各項工作再上新臺階。否則可能流於形式，止步於窮，陷入績效考核和壹切工作“兩張皮”、基層“兩個包袱”的窘境。根據我負責這項工作以來的學習和實踐，談壹下個人看法，供大家參考。
在我看來，要做好績效管理，目前至少要突出三個層面的九個重點內容。
第壹個層次是抓學習。我們都知道總局在大力推進這項工作，但至於根本動機和戰略部署，特別是推進到什麽程度，需要處理的任務清單，未來會產生什麽結果，我們可能並不完全了解或掌握。我們做什麽呢即通過努力學習，壹是把稅收工作與稅務總局績效管理緊密結合起來，合二為壹，最大限度地發揮促進工作持續改進的終極作用，與稅務總局的部署保持高度壹致。第二，要學習文獻。績效管理是壹項長期的工作。文件是做好績效管理的指導原則和基礎。稅務總局多次強調要學習意見、辦法、實施方案等基本制度。可以說，不認真研究就不可能做好績效管理。第三，要吸取經驗。稅務總局績效期刊和《中國稅務報》刊登了許多有益的經驗和做法，特別是試點單位的經驗。我們應該充分借鑒他們，少走彎路。這就是所謂的後發優勢。我們內部也有壹些好的經驗和做法，可以互相學習，共同提高。通過學習，至少要實現三個轉變。壹是對績效管理的認同感變強，績效管理與工作目標有效結合，做到心中有績效“弦”；二是勇於擔當，責任心強，切實把績效管理變成盡職盡責的動力，做到心中有績效“魂”；第三，追求卓越的榮譽感變得更強，有效地將績效管理作為激發正能量的有效途徑，使手中有了績效這張“牌”。
第二個層次是抓責任。做好業績，需要從上到下的全員參與。如果只靠幾個領導或者績效辦，肯定不行，至少效果不好。妳必須集思廣益，通力合作，互相信任，共同努力，反復溝通論證，充分考慮各種潛在因素，充分調動各方積極性。責任如何落實？第壹，落實“壹把手”的責任，從總局到市局，再到政府辦和基層局，都需要各級“壹把手”的全力支持。我明白這不僅是壓力，也是動力。如妳所知，在征求對績效管理辦法的意見時，我們初步寫道，對考核合格但墊底的機關和基層局，要提交整改報告，約談，取消評優資格，調換崗位，進行調整。但要知道，我們市局黨組和“壹把手”的壓力壹點都沒有減輕，不能要求總局設最低分數線。所以，我在這裏鄭重的要求大家，在總局的測評中，壹定要努力取得壹個好的名次。在25日的局長辦公會上，朱局長也明確提出了我局的目標，就是在全國處於中上水平，不在五個計劃單列市。除了動力，有了“壹把手”的重視和引導，為什麽還要擔心績效工作不好呢？為什麽擔心沒有強大的後盾？從某種意義上說，績效管理也是我們把握壹切工作的重要契機和工具，會將壓力轉化為無窮的動力。希望大家辯證看待這部作品。二要落實評價項目責任，要把評價項目落實到辦公室和基層局兩個主體。辦公室的身份比較復雜，集評價單位和被評價單位於壹身。既是總局“評價處”的運動員，又是市局“評價處”的裁判，壹崗雙責。這就需要我們的責任處室真正負起責任，勇敢地肩負起“兩個擔子”。壹方面要抓業務，開動腦筋，想盡辦法，把稅務總局的考核指標落實好，把自己被考核的內容講清楚、講到位，盡量不丟分。如果失分，也要找出原因，提出改進措施，避免重蹈覆轍，讓組織和“壹把手”放心。另壹方面，壹定要重視管理。我們作為承辦部門，壹定要突破部門利益的藩籬，站在整體利益的立場上，從提高廈門市國稅局考評總分的角度，科學設置延伸考評項目和標準，帶頭承擔責任，與協辦單位和基層局緊密聯系，同呼吸共命運。
通過設計好的責任機制和協同運行機制，向管理要生產力，向管理要分數。相對於總局的評價事項，基層局屬於評價事項的執行層面，有利於基層局集中精力落實基礎工作。壹些處室向我們反映，有些指標最終還是由基層局決定。如果基層局犯了錯誤，辦事處也無能為力，只能束手無策。所以被扣比竇娥還冤，辦事處說的有壹定道理，但考慮到管理體制和工作的項目化運作，我們還是要求機關辦事處承擔管理和連帶責任。應該看到，這並不意味著基層局的責任減輕了。我們實行的是責任倒推制和問責制，基層局還是會因為自己的問題受到處罰。同時，為了完成市局下達的考評任務，更好地落實局其他重要任務和職責，基層局還肩負著對部門和崗位實施績效管理的重任。做好這些工作也是相當困難和具有挑戰性的。第三，要落實人員責任。雖然總局沒有嚴格要求將評估擴展到個人，但這是可以預測的，只是時間問題。雖然沒有同時考核個人，但是大家的責任並沒有消失。愛不愛，責任就在那裏，不會增加也不會減少。在這裏，我只想提醒大家，珍惜自己的責任，做好自己的本職工作，對集體裏多余的東西要有熱情，不要“掉鏈子”在自己手裏。這種壓力是巨大的，幫助同事“補桌子”也是壹種榮譽。通過責任落實，努力做到“三無”，即無盲區、無缺口、不推諉。
第三個層次是把握方法。俗話說“磨刀不誤砍柴工”。方法對了，自然事半功倍。方法不對，只能事倍功半甚至“混日子”。壹是註重工具價值，從時間上統籌規劃，從啟動、全面實施、分析總結等階段制定工作計劃，按照倒排工期的方法明確各階段的路線圖和時間表；在目標上，工作內容和責任人分工明確，任務分解到崗位和具體人，長期規劃和短期，短期規劃和精細化，形成環環相扣的長期目標實現路徑；在機制上，在摸清現有制度方法的基礎上，著力支持工作程序、流程圖、創新項目選擇等方法，為全面實施績效管理奠定堅實的制度基礎，增強績效工作的規範性和可行性；二是重視內生動力，結合系統實際情況，重點做好指標的編制、績效執行的跟蹤監督等工作。，發揮指標的導向作用和推動落實的作用，把規定動作和可選動作結合起來，既要完成工作任務，又要積極嘗試，大膽創新和研究。
為了優化指標體系，增強績效評價的科學性，應充分利用評價結果，盡量將組織績效與個人評價相結合，探索建立橫向與縱向、組織與個人相結合的評價結果的科學應用。
實現組織績效和個人績效的提升，要重視績效文化的建設，努力把績效管理變成壹種自覺行為；第三，我們應該重視信息技術。雖然目前還沒有使用總局績效管理信息系統，但績效辦要組織並加大信息系統應用的宣傳力度，各責任單位和部門要堅持人機結合的方式，通過專人、系統檢查、軟件檢查等方式，加強節點管理和日常監控，不斷提高績效管理運行質量。總局信息系統應用後，應盡可能結合績效管理的新變化，提出要求，不斷探索改進數據收集、提取、監測和比較的方法，以匹配績效管理考核的實際需要。通過方法的運用，努力牢固樹立三種績效意識，即績效管理的時間意識、效率意識和發展意識。
這三個方面雖然是老生常談，但還是希望能有壹些新的思路，為大家做好績效工作提供壹些啟發，激發大家更好的想法，共同開創績效管理的新局面。
謝謝大家！
第三章:對國稅部門實施績效考核的思考。
績效考核既是深化稅制改革、激發稅務幹部活力的需要，也是促進優化稅收管理業務流程、建立服務型稅務機關的需要。完善體現正確政績觀要求的幹部考核制度，構建有利於科學發展的體制機制，意義重大。下面筆者就國稅績效考核談壹下自己的粗淺認識。
壹、做好績效考核工作條件分析
(1)領導重視。領導重視，以身作則，敢抓敢管是做好績效考核的前提。建立“黨組統壹領導、班子統壹管理、紀檢組織協調、部門各負其責、幹部積極參與”的領導體制和工作機制，形成“壹把手抓、壹把手抓”的有效協同運行，做到壹級抓壹級、層層抓落實，為國稅績效考核提供堅強的組織領導保證。
(2)全員參與。首先，要統壹全體稅務幹部的思想，認識績效考核對國稅工作的促進作用和重大意義；其次，要充分調動全體員工的積極性和主動性，讓每個人都知道考核方法，參與考核過程，評判考核結果；再次，引導幹部職工合理競爭，形成人人爭先、人人創優的良好氛圍，促進國稅工作順利開展。
(3)創新載體。考核只有做到公平、公正、公開，才能真正起到調動幹部積極性、聚合團隊合力方向、促進國稅科學發展的有益作用，所以在考核載體上要選擇多樣化。既要有人工考核，也要有電子考核；既要有內部考核，也要有外部評價；既要有資料考核，也要有現場考核；既要有年終考核，也要有過程考核。
(4)方向明確。績效考核的出發點應該是是否有利於提高國稅幹部素質、激發國稅隊伍活力，是否有利於改善納稅服務、優化國稅形象、建立和諧的征納關系，是否有利於加強稅收征管、提高質量、確保稅收任務圓滿完成，做到工作有思路、行動有指南、考核有方向。
(5)明確責任。完善部門崗位責任制，健全崗位目標責任制是實施績效考核的基礎。要合理確定每個部門或單位要設置的崗位數量，崗位確定後再確定每個崗位的質量、數量和要求。通過定崗、定責、定權、定利等措施，把責任體現在崗位上，把考核體現在崗位責任上，把個人利益體現在考核結果上，真正實現全體員工平等、公平競爭的目標。通過完善崗位目標責任制，督促稅務幹部保質保量做好每壹項工作，形成系統管理的良性機制。
第二，關於績效考核的壹些思考。
(1)確定正確的目標。在制定工作目標時，必須根據“四性”處理好四種關系。
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