賣復印機的例子:第壹個員工花了壹天時間賣給農民，第二個員工花了七個小時賣給漁民，第三個員工找了壹個電器經銷商。
總結:用最短的時間完成最簡單的事情，是能力的體現。
領導是做什麽的？事實上，壹個領導者應該抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。——任鄭飛
工作的性質分為四象限法則和80/20法則。
華為內部流傳著壹個“汽車故事”。
有壹年，時任華為新疆辦事處主任的任參觀了新疆辦事處，
他是剛從壹線提拔上來的新官，對任不是很了解。
為了顯示他對任的重視，他租了壹輛加長林肯去機場接他。
任剛下飛機，壹看到車，人就炸了。
“廢物，廢物，純粹的廢物。」
然後指著導演的鼻子開始罵:
“妳為什麽要親自見面？
妳應該呆的地方是客戶的辦公室。
而不是和我壹起坐在車裏。
顧客是妳的父母，
妳應該花時間和妳的顧客在壹起。」
任鄭飛有壹句名言:
“屁股對著老板，眼睛可以看著顧客。」
這句話塑造了華為人的工作價值觀。
有些事情不是做不到，而是要知道怎麽做，怎麽做。——任鄭飛
(1)集中精力處理，做好時間安排，讓員工明白什麽時候安排時間處理這些瑣事，無論是上班前、上班中還是下班後。
華為人擅長在上班前10分鐘刪文件，清理，清桌子。
(2)及時做好筆記，保證事項的準確性和客觀性，無遺漏。
只有專業化、精簡化的管理，才能真正提高壹個大公司的運營效率，減少管理層的內耗。——任鄭飛
流程決定工作效率，直接影響工作效率。
流程步驟:誰在做，用什麽工具和方法做，主要做什麽，輸給誰。(每壹步都有評估)
華為的管理顧問吳春波講過這樣壹個有趣的故事:
”任開始給換車。他開始開壹輛二手標致，帶我去兜風。
後來，他換了壹輛寶馬。有壹天，在深圳的大街上，他打開了天窗。
路過的車，問郭:妳開過寶馬嗎？
郭士納不理他，老任又問，但郭士納也不理他。
第三次被問到時，郭士納說:妳想表達什麽？
老任說，寶馬的剎車在哪裏？
這就是當年的華為，只學習高速成長。
但是我沒有學會管理我的成長。」
任鄭飛意識到這壹點後，
決定轉型華為——“把這群土八路改造成正規軍。」
如何轉型？
“學習英國的制度，美國的創新，日本的精益和德國的規範。」
於是任開始介紹——
IBM的管理模式，微軟的述職系統，
豐田的精密生產，畢馬威的財務體系。
猜猜任·鄭飛在這些介紹上花了多少錢。
超過40億。
在這種情況下，成本改善管理可以說是史無前例的。
但是這個介紹遭到了很多員工的反對:
“西醫真的管用嗎？」
“土鱉蟲就是土鱉蟲，不管怎麽改造，都會變成烏龜。」
“穿美鞋的狼會著魔嗎？」
任聽後勃然大怒:我最討厭“聰明人”。
我覺得多讀兩本書很棒。
不想學的就種地，靠邊站。
學不好的，回去當工程師。
不適應的下崗，抗拒的辭退。
當任拍桌子的時候，沒有人敢吭聲。
於是華為完成了轉型。
“完成這次轉型後，華為國際化的大門已經打開。」
要簡化不必要的確認，減少管理中不必要的、不重要的環節，否則公司怎麽高效運營？——任鄭飛
特蕾西定律:任何工作的難度都與它執行的步驟數的平方成正比。比如完成壹項工作有三個步驟，那麽這項工作的難度是9；如果增加到5步，難度會增加到25。
“特雷西定律”的存在揭示了壹個最簡單的道理:工作流程中的步驟越少，難度越低。
簡化工作不是刪除和去除工作量，也不是無緣無故壓縮時間，而是如何用盡可能少的時間和資源創造盡可能多的價值，如何用更少的工作環節實現工作目標，這是管理者重點考慮和精心設計的。
我不怕外部壓力，但我怕內部壓力。如果我拒絕做，會不會讓公司出問題，倒閉？如果我做了，會不會失去我爭奪戰略高地的資源？——任鄭飛
在做正確的事情時，要加上壹個前提條件:用正確的方式做事。
(1)搞清楚什麽是對的。
(2)明白什麽是正確的方法。
總結:“正確做事”強調的是效率。結果是讓執行者更快的向目標邁進；“做正確的事”強調的是效率，結果是保證執行者的工作能夠堅定地朝著自己的目標前進。
要以正評為主，但抓住重點事件，倒考。“物”是“物”的“物”。每壹個錯誤都要反查，找出根源，加以改進。——任鄭飛
工作中常見的逆向思維主要包括以下幾個方面:
第壹，程序上的逆向思維。
第二，反向使用方法。
第三，換位思考。
第四，觀念的反轉。
第五，因果顛倒。
結論:員工要培養自己的逆向意識，善於從事物的反面思考問題。也許這樣，他們能更全面客觀地看待問題，找到更多解決困難的好辦法。
壹個重要的素質就是方向和節奏。——任鄭飛
節奏法則:
(1)員工要保持自己的節奏，采用較少打擾的溝通方式。
(2)員工要懂得與他人保持相同或相似的節奏，避免互相打擾。
工作節奏的方法:
(1)確認並公布妳的最佳忙碌時間。
(2)花專門的時間去接受中斷。
(3)想辦法快速排出幹擾。
(4)不要浪費別人的時間。
我們要打壹個洞，力量只有通過壹個洞出去才能達到。我們應該比別人做得更好。但我們沒有做好“打洞”，研發力量過於分散，讓競爭對手望塵莫及。每個產品線，每個工程師都渴望成功。設置太多太小的項目，權力壹散，整個車廂就散了。——任鄭飛
基本法規定:在成功的關鍵因素和選定的戰略增長點上，以高於主要競爭對手的強度配置資源，或者不做，集中人力、物力、財力實現重點突破。
從企業生存的根本來看，企業應該有利潤，但利潤只能來自客戶。——任鄭飛
總體產品:基礎產品、預期產品、附加產品和潛在產品。(供應鏈價值)
任何工作者都應該改變自己的工作觀念和工作方法。要懂得挖掘產品的價值鏈，善於延伸甚至間接捆綁我們提供的產品和服務。同時，我們應該努力提高我們的服務質量和服務水平，因為服務不再是成本的中心，而是利潤的基礎，這是價值鏈的關鍵因素。因此，員工要強化服務理念，在此基礎上為客戶提供更多的整體產品和解決方案，打造自己的競爭優勢。