泰康人壽的成長發展史可以說是泰康人壽的人才引進、培養和成長發展史。在15年的發展歷程中，泰康的業務發展經歷了四個階段。在不同的發展階段，人力資源管理的側重點有所不同，但都是著眼於選拔和培養各類優秀人才，以適應不同經濟環境下企業快速成長的需要。隨著泰康人壽的爆發式發展，公司人力資源管理在自省中不斷完善和提高，逐步從粗放走向精細化、規範化。
初級階段:修煉內功，打基礎。
從1996公司成立到2000年，泰康人壽處於起步階段。在這個階段，由於當時的發展環境，尤其是當時嚴格的政策監管，公司發展比較緩慢，經營區域僅限於北京，業務量也不是很大。時任董事長陳東升強調打造團隊、練好內功，提出了開放、學習、融合的人才管理理念。首先，從國內外、行業內外吸引大量優秀的高素質人才，從招人源頭上形成百年老店的良好積累；其次，堅持選拔核心幹部，送出去培訓，比如送他們去加拿大、英國、瑞士的國際頂尖金融機構、保險公司交流，學習世界上最前沿的東西。
所以這壹階段雖然發展緩慢，但從人才選拔和培養的角度，為泰康今天的發展奠定了基礎。
第二階段:加強管理人才和專業人才的選拔和培養。
自2001中國入世，泰康啟動“沿海戰略”，公司進入持續7年的快速發展階段。中國加入世貿組織給中國保險業帶來了新的發展機遇。保監會批準泰康設立12家省級分公司(後來又增加了3家)，於是泰康按照“壹線鞏固，二線崛起，三線勝利”的指導原則，在沿海二、三線城市設立分公司，這就是泰康的“沿海戰略”。在此期間，泰康的業務有了很大的飛躍。到2002年，保費突破50億元，隨後幾年成倍增長。
業務高增長的背後是人才的爆發式發展。泰康現階段在用人理念上側重於如何從業務發展的角度選人用人。因為組織結構的快速發展，全國各地設立了數百個三級機構，需要大量的管理人才。於是公司從內部選拔了壹大批基層領導幹部，推上中高層做管理者。“雖然存在壹定的‘蘿蔔快了洗不了泥’的情況，但現階段企業用人的理念是要實用，只要能用於高速業務；對成長有貢獻的，可以提拔。”泰康人壽總裁助理兼人力資源總監李朝暉如此強調。
此外，在這個階段，泰康人壽也做了壹些精耕細作，尤其是在專業技術人員的引進、培訓、篩選以及未來的任用等方面。比如在專業技術領域，泰康是全行業第壹家在精算系列形成非常完善的人才培養鏈條的公司；其他相關核心系列(如內審、財務、it、雙核系列等)的專業技術人員。)在招聘、管理、培訓等方面有著越來越嚴格的要求，目的是保證各個系列在業務高速增長的同時不能有任何風險。到今天，泰康的核保、賠償、內審、it等。在國內保險行業做得非常好，因為公司的這些系列人才是最受業內同行追捧的。可以說，泰康人壽為行業貢獻了很多專業人才。
可以看出，在第二階段，業務的快速增長帶來了對人才的大量需求，管理人員和專業技術人員受到了前所未有的重視和培養。
第三階段:業務轉型追求內涵價值，高盛股份帶來概念創新。
2008-2011，泰康進入轉型階段，在業務上更強調內涵價值。在保險行業，以前的業績排名只衡量年總保費，而現在泰康正逐漸從只關註絕對總保費收入，轉變為關註能為公司創造多少新的單項價值。
總裁助理兼人力資源總監李朝暉表示，轉型階段最痛苦的是觀念的轉變。從管理理念來看，對新單價值貢獻率的需求主要取代了之前對保費金額的需求。從管理理念來看，變化最大或者說變化最痛苦的是人，因為在這個轉型期，泰康出現了很多瓶頸，很大壹點就是人的瓶頸。“尤其是在2008年到2011這樣壹個特殊的金融危機階段，整體經濟形勢不好，國家對發展的宏觀調控在收緊。在人員的選拔和保留上有什麽新舉措，如何讓老員工更好地發揮作用，從上到下都很痛苦。”
在這壹階段，泰康人壽於2008年開始實施由全球知名的何儀咨詢公司設計並推動的人力資源改革項目，建立了組織架構管理、崗位體系管理、薪酬體系管理等壹整套系統化的體系，實現了與國際人力資源管理思想的接軌。2009年，E-HR項目全面啟動，旨在提高人力資源工作的效率、質量和參與度，打造壹流的人力資源管理信息平臺。2010企業年金計劃的實施，進壹步完善了員工的薪酬福利制度，讓員工享受到自信、有尊嚴、優雅的退休生活，為打造大型人力資源公司構建了規範的制度和先進的技術基礎。
2011年4月，高盛集團入股泰康人壽，在中國經濟金融界引起轟動。當然，高盛作為股東也對泰康提出了新的要求，給管理層決策帶來了沖擊。在管理理念上有兩個要求:壹是要重視人力資源，這給人力資源選擇和保留的各個方面帶來很多啟發，比如如何選拔新員工，如何讓員工年輕化；第二，在產品和業務上更加關註客戶。
高盛有壹個世界聞名、非常昂貴的“松樹街培訓項目”，聘請世界頂尖教授、頂尖公司CEO授課，國內農業銀行、工商銀行都派出了高水平的參與者。從2011開始，泰康將每年派總公司高管和各分公司總經理參加壹次該培訓項目。去年參加第壹期培訓的所有高管回來後，都認為松樹街的培訓對他們的影響很大，而這次培訓最重要的核心就是人力資源，對轉型期的人力資源工作有很大的推動作用。
第四階段:新十五年打造大型人力資源公司。
2011年8月22日，泰康人壽舉行15周年慶典暨頒獎典禮。隨著大會的結束，15新的發展戰略啟動，人力資源管理也進入了壹個新的階段。
李朝暉介紹，泰康經過15年的發展，已經在壹定程度上出現了大公司病的癥狀，人浮於事，不求上進。為此，董事長提出要加大對為企業創造價值的優秀人才的沈澱，通過優勝劣汰，淘汰和調整壹部分人員。具體來說，人力資源部門要重點做好壹項重要的工作——用十年優秀人才的招聘和培養，讓泰康的人才隊伍整體有壹個全新的改變，進而打造壹個豐富的、壹流的人力資源公司。
那麽如何才能打造壹個有錢的壹流的人力資源公司呢？有些工作泰康壹直在做，有些工作還得在實踐中摸索。下面，我們就來介紹壹下泰康壹直以來以及面向未來的壹些獨特做法。
“千人計劃”將使人才隊伍在未來十年煥然壹新。
打造壹個大型的人力資源公司，需要泰康的人力資源有壹個持續的、無止境的人才再造體系。從2011開始，泰康人壽啟動未來十年人才儲備計劃，堅定地將人才戰略轉向“校園招聘、自我培養、人才發展”的體系建設，招聘重點轉向國內知名高校最優秀的人才。根據計劃，每年招收1000名優秀學生，因此也被稱為“千人計劃”。該計劃由董事長親自發起，得到了35家分行、273家中心支行和4400多家基層單位的積極響應。
校招系統規範，人才選拔標準高。
多年來，泰康不斷進行校園招聘。之前都是分支機構自己招。2011起，總公司招聘。E-HR系統的上線為總公司統壹實施校招項目提供了有力的技術保障。統壹校招有兩大好處:壹是逐漸降低社會招聘的比例，因為公司發展到現在的規模，用工策略已經轉向自己培養人才；第二，可以規範分校在校園內招收的生源。目前大學生就業形勢日益嚴峻，給了泰康更多的選擇空間。李朝暉介紹:“五六年前，泰康這種知名大學的學生，招人要費很大力氣；現在情況不壹樣了，清華北大的學生也爭著進泰康。這種就業形勢無疑為‘千人計劃’的實施提供了良機。”
“千人計劃”的另壹個重要支撐因素是，經過十五年的發展，泰康的整體品牌形象得到了極大的提升，這在很大程度上為人才招聘提供了堅實的支撐。業內都知道，泰康的投資能力在中國保險行業名列前茅，這也使得泰康在整個金融界或者經濟界都有著不錯的口碑。所以在投資相關人才的選拔上，有非常充足的信心達到高標準。比如泰康的海外名校招聘計劃，我們會去沃頓商學院、哈佛大學、哥倫比亞大學、麻省理工學院等全球頂尖大學招聘頂尖的投資、保險人才。
“千人計劃”在公司內部引起了很大的轟動，壹方面是因為新人本身的優秀表現，更重要的是這些優秀的新員工給整個公司帶來了壹些觀念上的沖擊。“我們現在所做的，就是希望在十年的時間裏，泰康由現在招聘的‘千人計劃’的人來參與、管理和決策，用新鮮的血液和高素質的人才來實現這個轉變。”李朝暉強調了這壹點。
為了更好地吸引和培養高校人才，泰康人壽、中央財經大學、對外經濟貿易大學、中國人民大學商學院於7月2011日正式簽署了著名高校“實習基地計劃”，並舉行授牌儀式。該計劃旨在進壹步加強企業與學校的合作，提高大學生的實踐能力、創新能力和就業能力，為學生從學生向專業人士和公司轉變提供平臺，也為企業自主選擇和引進人才提供重要渠道。據了解，泰康人壽與全國40所知名高校共建實習基地。
“千人計劃”重在“人才培養計劃”
招聘不是“千人計劃”的最終目的，關鍵在於培養，所以這個計劃的核心在於“培養計劃”。培訓項目以兩年內成為系列基層骨幹為初始目標，以兩年為培訓期，在總、分行及各級機構、業務條線、保障部門的關鍵崗位培養年輕基層骨幹，打造選拔中層幹部的“人才儲備庫”。中期目標是四到五年後成長為基層管理、業務和技術骨幹；遠期目標是六到八年後逐步成長為中層管理者和核心骨幹。
“人才培養計劃”第壹階段為期兩年，分為四個階段:
第壹階段:綜合能力建模(半年)，入職培訓；
第二階段:職業能力建模，(半年)，職業培訓；
第三階段:職業能力提升(半年)，職業能力提升培訓；
第四階段:模式提升(半年)，基礎管理培訓。
在兩年的培訓期內，將在整體培訓計劃的基礎上，為每壹位新員工制定個性化的輪崗計劃，滿足員工對崗位多樣化的需求，幫助員工快速定位和成長。在整個培訓期結束時，將對所有員工進行綜合評估和重新定位。為了幫助員工全面提升業務技能和綜合知識，在輪崗階段，員工不僅可以在這壹系列的總公司和分公司中接觸到各級機構的工作，還有機會去其他業務方向進行短期學習。在整個培訓期間，將定期舉辦卓越績效論壇、季度交流會、月度成長分享會等活動，促進交流，共同成長。此外，公司還會委派不同類型的導師為員工提供成長指導:有直接上級為實際工作提供指導；有壹個商業導師來幫助提高商業技能；有公司高管講授企業文化，提升觀察和思考的高度；有的職業發展專業人士提供專業的成長建議，有的師兄師姐分享真實經驗，等等。
社會招聘吸引了行業和國際上最優秀的人才。
除了校園招聘，泰康社會招聘力度也很大，要求比以前更嚴格。如果是普通員工，那壹定是行業和系列的優秀人才；如果是引進高管，那壹定是這個行業的佼佼者。目的是打造泰康精英人才團隊。
目前泰康員工越來越國際化，員工隊伍中非大陸員工越來越多。比如財務總監、總精算師等高管都是臺灣省的，精算部、風險管理部、財務部的部分高管都是臺灣省、香港，甚至美國、加拿大的。他們給泰康帶來了概念上的創新。
經過十幾年的發展，泰康打造了壹支優秀的人才隊伍。泰康人壽目前擁有2萬多名後臺員工，其中本科及以上學歷占55%，學歷結構相對較好。其中，北大、清華畢業的員工近200人，國外大學畢業的員工200多人。
繪制全員學習地圖，構建多維度成長體系
建設壹流的人力資源公司需要壹系列的配套支持。泰康人壽致力於通過整體規劃和整體運營，使員工的個人成長與企業發展保持同步。泰康人壽從壹開始就強調“培訓是最大的福利”，建立開放、專業、學習的主流文化，營造員工成長的良好氛圍。泰康人壽倡導具有國際視野、包容精神和進取精神的健康開放的心態，鼓勵員工始終對新鮮事物保持興趣，掌握專業知識和技能，為客戶提供最專業的服務。在全公司形成了學習型組織的良好氛圍，學習財務知識，學習企業管理，學習如何做人做事。
學習地圖有效加強了員工通用能力的培訓
自2009年以來，泰康人壽著力構建覆蓋公司全體員工的學習圖譜，整合員工職業發展規劃、工作能力和企業學習資源，形成泰康人壽員工學習發展指南。公司針對16系列和全系統數百個崗位，根據其崗位需求和能力模型，構建和開發每個崗位對應的課程體系和學習路徑。通過精細化、有針對性的培訓學習，提升個人能力，提升工作績效，促進員工在不同職業道路上的深入發展。
在泰康人壽，每壹位員工都可能對公司的培訓體系感觸頗深，受益匪淺。他們每個季度至少要完成壹次泰康企業大學的線上課程培訓，同時每年每人至少有兩次面對面的強化培訓。此外，還有針對中高層管理人員和業務系列的不同培訓項目。
統壹規範全系統新員工的培訓。
新員工培訓也是泰康人壽的核心培訓項目。2009年，總公司完成了“泰康與妳壹起成長”的新員工培訓體系建設。其核心目標是建立統壹的新員工管理體系、管理流程和課程體系。在深入研究開發公司需求和全面調研外部標桿企業新員工培訓模式的基礎上，形成了泰康人壽新員工核心能力模型，在公司歷史上首次形成了網絡課程、面授課程和導師輔導相結合的新員工培訓體系。經過兩年的項目建設和試運行，該系統得到了廣泛好評，公司新員工培訓實現了系統化、規範化和壹體化。
講師管理制度不斷完善。
幾年來，公司培訓中心系統梳理講師管理體系，不斷推動泰康內部講師體系良性運行，構建內部講師價值鏈，提升講師團隊專業化水平，著力優化講師選拔、培訓、課程認證、專業評價、激勵等關鍵環節，為公司業務發展提供了強大的戰略資源。
網絡培訓的深入發展
泰康企業大學在線學習平臺自2006年8月正式上線以來，已經運行了五年多。五年來，在線學習平臺內容不斷拓展，功能不斷強化，員工上線率和課程完成率穩步提升。網絡培訓日益凸顯其在公司培訓體系中的重要性，成為推動全員能力提升的核心力量。
十五年來，通過不斷努力，泰康構建了內部員工培訓體系，建立了具有泰康特色的培訓課程體系，提升了講師團隊的專業水平，打造了專業高效的學習平臺。近年來，無論是面授還是線上培訓，培訓人數增長迅速，培訓廣度和深度不斷提升。
構建兼收並蓄、多樣化的激勵體系
服務公司戰略和業務發展是大型人力資源公司建設的重要指導原則，實施全面績效管理也是大型人力資源公司建設的重要配套政策之壹。
量化考核，公平正義
多年來，泰康人壽通過以KPI為核心的績效考核體系，努力做到“能者上，庸者平”，倡導“職業經理人”精神。
在每年修訂的《泰康人壽人才發展綱要》中，對員工績效考核有壹些量化、嚴謹、細化的規定。如泰康人壽發展的業務轉型階段，公司考核指標由單壹的保費金額變為綜合業務指標，轉向考核員工對公司利潤的貢獻，即新的單壹價值貢獻。
對業務人員的激勵與績效掛鉤，對職能部門的激勵很大壹部分也要與績效掛鉤。比如泰康提出“開門做人力資源”。沒有人力資源專家閉門造車，只要公司業績不好，人力資源部門就會反映，顯然得不到評優秀和先進的機會。
泰康的考核是以業務為導向的，但同時也會考慮到相對的公平性。比如提倡多勞多得，對做得好的事業單位不封頂，但又不希望基層員工收入太低。
員工發展道路的多樣化
泰康人壽強調在促進公司發展的同時，員工也能獲得多方面的成長和發展。
為貫徹員工發展渠道多元化的設計思路，公司在職位晉升上設計了管理系列和業務/專業系列兩個晉升渠道。
在泰康，有比較完整的接班人計劃。泰康通過每年的360度考核和幹部述職，形成了動態、客觀、有說服力的幹部梯隊名單。壹旦出現空缺，將首先從梯隊名單中晉升。
可以說，泰康的晉升文化非常適合年輕員工的成長。泰康人壽鼓勵員工尤其是年輕員工在公司實現最大的職業價值——在實現公司價值的過程中獲得自己的合理利益，實現個人和公司財富的雙贏。在泰康，許多年輕人隨著公司的成長積累了經驗，在總公司、分公司、中心支公司擔任重要職務，成為泰康人壽的業務骨幹和管理人才。
獨特的內外服務榮譽體系
為了鼓勵員工健康成長，泰康人壽還建立了完整的內外服務榮譽體系。面對公司後臺，泰康人壽建立了年度考評、四清獎、表彰等榮譽制度。對於業務系列，泰康人壽經過多年的實踐探索，建立了壹套完善的榮譽體系，如所有業務系列的“世紀經典”、人身險系列的“泰康杯”和“百強服務部門表彰”、銀保系列的“財富杯”、培訓系列的“培訓峰會”等。每年都會湧現出壹大批優秀的人才。這些人在創造財富的同時，也在與泰康人壽合作。
倡導開放、活躍、年輕的文化氛圍。
作為壹家有理想、有抱負、有社會責任感的企業，泰康人壽從成立之初就將企業文化建設作為核心競爭力之壹，塑造企業靈魂，並將這些傳遞給員工。泰康註重在公司的各項活動中弘揚企業精神，讓以人為本、親和誠信的優秀企業文化深入人心，讓員工的自我價值與公司價值的實現融為壹體，共同推進。
在泰康人壽，既有充滿挑戰的工作，也有豐富多彩的生活，公司倡導工作與生活平衡的健康生活方式。公司年會、定期的部門活動、親子運動會、各種興趣小組、英語角、舉辦比賽、青年論壇等豐富的課外活動，都能讓員工充分展示自己，找到工作之外的自己。
在泰康人壽，有壹個叫“青年論壇”的群眾性學習組織。自2001年2月成立以來，青年論壇作為泰康人壽員工的學習園地和交流平臺，壹直肩負著“匯聚思想智慧，點燃奮鬥激情，傳遞青春夢想”的使命。“青春”的定義並不是簡單的指人的實際年齡，而是強調壹種勇於學習、勇於創新的年輕心態和精神追求。青年論壇時刻關註世界發展趨勢和公司發展方向，從宏觀和微觀兩個層面對公司發展的重大舉措提出建議。公司的年輕人在論壇裏談人生，談理想，談知識，談發展。
最近主題為“和員工談工作”的論壇，董事長也在場，大家各抒己見。有人批評喬布斯，有人贊揚喬布斯，每個人都可以從不同的角度表達個人對這件事的看法。因為泰康是壹家年輕的公司，崇尚開放、積極、年輕的文化氛圍。
特別需要提到的是，泰康人壽，在CBD泰康金融大廈，利用兩層空間，打造了15周年成就展、泰康藝術收藏展、老年社區展示空間，以“夢想與道路”為主題，將泰康15的發展融入中國改革開放和金黃發展的時代背景，展現了泰康的感恩時代和不辜負時代的追求，書寫了波瀾壯闊的“與時俱生”。
目前，泰康人壽已形成“壹報四刊”的宣傳平臺，包括面向員工和業務人士的泰康人壽和媒體聚焦，以及面向企業客戶的泰康新生活和傳播-健康新生活。2011年，泰康人壽保險公司成立15周年之際，推出員工刊物《泰康時尚》。泰康人壽也將公司的企業文化和企業家精神變成了厚重的企業文化系列。另外還有公司簡介，公司宣傳片，公司MTV，公司OA辦公系統等等，每年都會更新。
泰康人壽通過打造不同媒介、健全功能的龐大企業文化傳播體系，從不同側面向員工傳達公司的戰略目標、經營理念、文化導向和企業精神。這些宣傳資料成為員工了解公司企業文化、了解公司的重要載體，為員工成長提供了源源不斷的精神食糧。
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