從1.0時代提出零售銀行網點轉型“大堂勝”到2.0時代的“差異化”，十幾年來成效初顯，中小銀行也逐漸做出了自己的營銷特色，但大型國有銀行鮮有成效。營業高峰期人滿為患，有的網點甚至還沒開門就排起了長隊。大堂經理和理財經理扮演著客戶引導的角色，成為客戶發泄不滿、抱怨和投訴的對象。客戶盼著業務窗口，櫃員忙著辦理業務，很難和客戶、客戶經理溝通，有進壹步營銷的機會。連鎖服務營銷很難奏效，只有在業務辦理的低谷期，客戶經理才能抓住機會營銷客戶。此外，隨著獨立於物理設施的3.0虛擬服務時代的到來，大廳營銷轉型之路依然任重道遠。
(二)霍爾營銷模式相對僵化，效果不佳。
商業銀行的大廳營銷模式壹直是按部就班，依次為客戶問候與認同、引導與分流、溝通與探索、營銷與推介。這四個環節看似簡單，但要做到緊密順暢的銜接並不容易。在大廳營銷的實際操作中，聯動營銷是壹次又壹次非常生硬的簡單推介，客戶無法全程感受到服務。壹般來說，客戶進入大廳後，大堂經理會按照流程對客戶進行分流，並向客戶經理進行識別，然後大堂服務就結束了，這是大堂服務的通病。估值分配不明確，簡單的推薦和標準發言無法支撐廳廳聯動流程，久而久之員工失去信心。