管理者在管理實踐中，如何對企業中的個人實施有效的激勵，首先是基於對人的理解。為了激勵員工，我們必須了解他們的動機或需求。管理者首先要明確兩點:第壹，沒有完全相同的員工；第二，員工在不同階段有不同的需求。對於不同的員工，要考慮個體差異，具體分析，找出激勵他們的因素，采取不同的激勵方式，進行有針對性的激勵。
比如年輕員工更註重擁有自主權和創新的工作環境，中年員工更註重工作生活的平衡和職業發展的機會，而年長員工更註重工作的穩定性。女員工更關註薪酬待遇，男員工更關註企業和自己的發展。因此，企業在制定激勵機制時必須考慮到企業的特點和員工的個體差異，才能收到最大的激勵效果。
不同的員工有不同的需求，壹個具體的員工在不同的時期和環境下也有不同的需求。這些需求主要受自身意願變化、自身工作生活環境變化、社會時尚變化、家庭直接或間接需求等因素影響。因為影響員工需求的因素很多，而且可以獨立變化，相互交叉，所以必須抓住員工的主導需求，才能有效激勵員工。
[案例研究]
第二次世界大戰期間，美國軍隊裏有壹個叫克萊默的中層軍官。他很有才華，關心身邊的士兵。在壹次演講訓練中，壹名年輕的士兵激情演講，給克萊默留下了深刻的印象。從那以後，他就特別關註這個士兵。經過壹段時間的接觸和了解，克萊默發現這名士兵不僅精力充沛，幹勁十足，而且非常喜歡學習。因為這名士兵在進入美國之前是德國難民，克雷默推薦他去歐洲戰場為將軍做德語翻譯。這名士兵沒有讓克萊默失望，非常認真出色地完成了工作。這名士兵從歐洲戰場回來後，克萊默推薦他擔任幾個小鎮的經理。這個士兵充分發揮了他的管理才能，把這個城鎮管理得有聲有色。再過幾年，這個士兵就要退役了。只有初中學歷的他，想借用《退伍軍人法案》的相關規定，在紐約市立學院就讀。克萊默得知這個消息後，非常反對。他找到士兵，對他說:“紳士不去城市學院。他們都去了哈佛。”在克萊默眼裏，這個年輕的士兵不可能被壹所平庸的大學埋沒，於是他想盡辦法說服這個士兵去著名的哈佛大學學習。不僅如此，他還主動安排了這名士兵。在哈佛學習期間，克萊默給了他不斷的鼓勵和支持，直到這名士兵獲得博士學位並繼續當老師。克萊默對這名士兵的關心在這名士兵的壹生中扮演了重要的角色，是他未來職業生涯的基石。妳可能不了解克萊默，但妳永遠不會對他所關註的年輕軍人感到陌生。他就是美國前國務卿亨利·基辛格。與其說是他的入伍改變了基辛格的命運，不如說是克雷默的關心改變了基辛格的命運。如果沒有克萊默的關註、推動和鼓勵，這個世界上很可能會少壹個偉大的外交家，多壹個普通的士兵。彼得·德魯克甚至在他的書《旁觀者》中說:“...基辛格是克雷默創造的，他發現並培養了基辛格。事實上，克萊默是他的恩人。”
由此可見，壹個中層管理者關註下屬個體，了解員工個體的需求是多麽重要、合理、恰當，有時還能激勵下屬成為巨頭。[嫻熟的點金術]
每個員工都有不同的需求，有的需要榮譽，有的需要假期，有的需要物質刺激，有的需要升職。為了調動每個員工的積極性和創造性，管理者需要仔細了解他們的不同需求，並及時給予他們個性化的激勵。壹般來說，員工的需求主要包括以下幾點:
1.需要被尊重和認可
每個員工都希望得到領導的尊重和認可，表現在三個方面:壹是能理解企業的願景。管理者要讓員工知道企業的使命、願景和目標。大量事實證明，當企業的願景符合員工內心的願望時，就會產生強大的驅動力，使其變得極其專業。二是要得到領導的賞識。認可和發現員工的優點和成就，關註他們或表揚他們，可以極大地調動他們的積極性。第三，可以賦予它更多的責任。管理者要清楚，培養下屬共同成長，為下屬創造成長的機會，是自己的職責。只有賦予員工責任、權力和利益，才能讓員工有主人翁的責任感和使命感。
2.自我實現的需要
每個員工都希望自己的價值在工作中得到體現，比如調薪、升職。管理者要讓員工看到自己的發展道路和未來希望，看不到未來的工作會讓員工不滿，積極性下降。張敏案就是這種情況。
3.學習和成長的需要
職場員工最大的願望就是在工作中得到不斷的提升，獲得成長的機會。管理者要為每壹位員工提供鍛煉和施展才華的空間和平臺，支持和鼓勵員工參加各種培訓，在工作中學習，在培訓中提高，幫助員工豐富專業知識，提高工作技能，提高工作效率。
每個員工都希望領導了解自己。管理者應該采取換位思考的方式，設身處地為員工著想。只有了解員工的個體需求，合理滿足，給予員工個性化的激勵，才能引導員工朝著企業需要的方向發展。