在發達國家，工程總承包以其業主傾斜、資源配置、綜合效益、發展趨勢等優勢，逐漸成為工程承包的主流模式。總承包企業應當按照合同約定對工程質量、工期和成本向業主負責。總承包企業可以將承包工程中的部分工作依法發包給具有相應資質的分包單位；分包企業應當按照分包合同的約定對總承包企業負責。
合同管理作為項目管理的重要組成部分，必須融入整個項目管理。為了實現項目的目標，必須對整個項目、項目實施的全過程以及各個環節和項目的所有工程活動實施有效的合同管理。在工程建設中，沒有合同意識，項目的總體目標不明；沒有合同管理，項目管理很難形成體系，很難有高效率，效益流失。沒有有效的合同管理，就不可能有有效的項目管理，當然也就不可能實現項目的目標。加強合同管理是企業爭取經濟效益的最佳途徑。在市場競爭日益激烈、投資結構多元化的今天，供電工程施工合同利潤逐漸降低，同時合同風險加大，合同條件日益苛刻。如果不正確認識這些客觀條件的變化，放松工程建設過程中的合同管理，就很難盈利，甚至造成虧損。
由於長期計劃經濟的慣性，真正體現市場交易精神和本質的合同並沒有被引入交易過程。首先，合同及其條款不完善；其次，在總承包合同的專用條款中，總承包商往往更註重商務條款，把更多的精力放在工期和費用的確定上，而較少的精力放在業績評價指標的研究上；第三，在供電工程總承包過程中，項目經理往往根據多年的工作經驗來管理項目現場，由於對合同缺乏實質性的理解而帶來壹些糾紛。如果工程技術人員沒有根據經驗充分理解合同精神，也會給結算帶來壹些麻煩。
如何在合同執行過程中管理好合同？
第壹，建立合同執行的保證體系
建立合同實施保證體系的目的是保證合同實施過程中的日常常規工作有序進行，使項目的所有合同事件處於受控狀態，實現合同目標。
首先要做好合同交底，分解合同責任，實行目標管理。總承包合同簽訂後，具體執行人是項目部人員。項目部，從項目經理、項目組成員、項目中層到項目各部門經理，都要認真學習合同條款，對合同進行分析和分解。項目經理和主管經理應向項目部門負責人進行“合同交底”，解釋和說明合同的主要內容和存在的風險，項目部門負責人應向本部門經理進行詳細的“合同交底”，實施目標管理。使每個人都熟悉合同的主要內容、各種規定和要求、管理程序，了解作為總承包商的合同責任、工程範圍和法律責任。在傳統的項目管理中，人們往往重視“圖紙交底”工作，而忽視“合同交底”工作。在現代市場經濟中，合同公開更為重要，只有“按合同建”，合同的執行才能不出現或少出現偏差。
第二，必須建立合同管理的工作程序。在項目實施過程中，合同管理有大量的日常工作。要協調各方面的關系，使總承包合同的執行程序化、規範化，按照質量保證體系工作。壹方面要建立定期或不定期的協調會制度，另壹方面對於壹些定期的工作，要建立工作程序，按照質保體系開展工作，讓管理者有章可循，不需要定期的解釋和指導。
第三，要建立文檔系統。項目上應設專職或兼職合同經理。合同管理人員負責各種合同資料及相關工程資料的收集、整理和保管。這些任務非常復雜，需要大量的時間和精力。項目的原始數據是在合同執行過程中產生的，由業主、分包商和項目經理提供。這些文件的建立和管理對今後工程的索賠和反索賠具有重要意義。
第四，建立舉報寫作制度。總承包商與業主、監理工程師和分包商之間的溝通應以書面形式進行，或以書面形式為基礎。這不僅是合同的要求，也是經濟和法律的要求，更是項目管理的需要。這些內容包括:定期的項目實施報告，如月度工作量報告；工程實施過程中的特殊情況及其處理的書面文件，如工程環境的突然變化、不可預知的地質條件等情況，必須由監理工程師和總承包商簽字認可。合同雙方在項目中的任何咨詢、意見、指示和指令都要在紙面上執行。使工程活動有理有據。
第二，加強合同執行過程控制
合同執行控制是合同執行過程中的重要環節。
第壹，項目目標受控性強。總承包合同明確了整個項目建設的總目標，並分解落實到各分包單位，從而形成目標體系。分解後的目標是圍繞總目標進行的。分解後的目標是否實現，實現的質量如何，直接關系到總目標的實現和質量。這是它們的辯證關系。控制這些目標是為了保證項目實施按照預定的計劃進行，並成功實現預定的目標。項目實施控制的主要內容包括:合同控制、質量控制、安全控制、進度控制和成本控制。
合同控制有其特殊性，最大的特點是動態性。壹方面，在合同執行過程中經常受到外界幹擾，朝著合同目標波動，需要及時發現並調整。另壹方面，合同本身是不斷變化的，沒有絕對的合同，尤其是供電建設工程這樣龐大復雜的工程。作為總承包商，合同控制不僅針對與業主的總承包合同，還包括與總承包合同相關的其他合同，如分包合同、采購合同等。，還包括這些合同之間的協調控制。尤其是在目前總承包模式還不完善的情況下，溝通協調兩者之間的關系顯得尤為重要。
第二，跟蹤監督合同的執行情況。在項目過程中，由於不斷變化的實際情況，合同執行偏離了預定的目標，這就需要跟蹤合同執行，不斷找出偏差，調整合同執行。
作為總承包商，我們應該有效地控制分包合同和采購合同的執行，並對其進行跟蹤和監督，以確保總合同的執行。此外，作為總承包商，負責協調分包商的項目和工作，以確保總體目標的實現。
第三，加強合同執行過程中的信息管理。隨著現代工程建設項目規模的不斷擴大，工程難度和質量要求不斷提高，而利潤含量不斷降低，工程管理的復雜性和難度也不斷增加。所以信息量也在擴大，信息交流的頻率和速度也在提高。相應地，工程管理對信息管理的要求也越來越高。信息管理為項目管理提供了壹種先進的管理方法。目前項目管理中對信息的處理還是基於紙質介質，信息的流動速度不快。對於總承包商來說，這壹方面是由於項目本身的管理水平，另壹方面也受到分包企業自身管理水平的影響。
因此，加強合同執行過程中的信息管理，必須從三個方面入手。第壹，疏通信息流通路徑；二是建立項目計算機信息管理系統，鏈接相關信息，從而享受資源，加快信息流動，降低項目管理成本；第三，加強業主、監理、分包商等的信息管理。，並簽收信息發送的內容和時間，及時處理對方的信息流入。
三、合同變更管理
合同內容的頻繁變更是工程合同的特點之壹。壹般是總承包或分包的變更。分包合同比總合同變更更頻繁。這是因為總承包合同往往采用固定總價合同，而分包合同采用多種形式，如單價合同、固定總價合同等。例如，在供電工程的施工中，總承包商會收到數百份分包商的聯系單。
在合同執行過程中，並不是所有的變更都可以視為合同變更。如我項目部承建的某電廠合同中明確規定“在本合同有效期內，因國家規定的動態費用指標增加，項目總投資將進行調整”:“對於不可抗力事件造成的影響，甲乙雙方協商確定工程價款和合同工期的調整”；有專門的章節描述合同範圍的變更，對價款的定義、程序和支付有明確的規定。
合同變更是索賠的重要依據，所以合同變更的處理要迅速、全面、系統。合同變更指令應立即執行，並反映在項目實施中。在合同變更中，最大最頻繁的是工程變更，也是占工程索賠份額最大的。這些變化最終由分包商來體現。工程變更的責任分析是工程變更的原因和工程變更問題的處理，也是確定索賠和反索賠的重要直接依據。
四、實施合同索賠和反索賠管理
對於總承包商來說，合同索賠也有兩個方面，壹是與業主的關系，二是與分包商的關系。合同管理貫穿於項目實施的全過程和各個層面，合同管理的重要組成部分是施工索賠。施工索賠也貫穿於項目實施的全過程和各個層面。壹方面，總承包商應根據合同條件的變化向業主索賠，以減少工程損失；另壹方面，利用分包合同中的相關條款對分包商提出的索賠進行合理合法的分析，可能會減少分包商提出的索賠。由於分包商自身原因造成的工期延誤，以及無法彌補的質量缺陷和安全事故，按合同違約金進行反索賠。同時要根據契約原則公平對待各方利益，堅持誰有過錯誰賠償。在索賠和反索賠過程中應註意客觀性、合法性和合理性。
在索賠管理中，我們要註意壹個現象。分包商為了在投標時獲得項目，往往故意壓低報價，中標後期望通過索賠來彌補。我們在工程建設中遇到過這種現象，某施工單位索賠金額高達合同價的60%。我們應該對這種情況進行仔細的分析。
總之，總承包企業的合同管理貫穿於整個工程，從工程招投標開始，到質量保證期結束。它不僅是項目實施的有力保證，也是企業管理水平的綜合體現。作為總承包企業，壹定要做好這項工作。
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