景區“創意”營銷將走向何處
面對新的市場競爭形勢，中小景區能否采取行之有效的壹系列措施，快速提升景區業績呢？筆者在國內各地考察了幾十個大小景區，也為其中部分景區做了問題診斷和營銷培訓，根據我個人的營銷觀察和市場實踐，中小景區目前雖然存在諸多困難和問題，但是，只要思路對頭，方法得當，還是有可能在短期內大幅提升營銷業績的。
壹、明確目標，找準定位
中小景區要在市場中取得成功，身為領導者首先要做的第壹件事，就是明確企業未來的戰略發展目標。俗話說，方向不對，努力白費。營銷戰略是服從於企業經營戰略的。如果企業戰略目標不明，那麽營銷人員再怎樣努力，也只能解企業壹時之困，而不能解決企業長遠發展的根本問題。
在我所走過的幾十個大小景區中，我發現大凡經營上出現較大困難的景區，表面看矛盾錯綜復雜，營銷問題壹大堆，諸如專業人才匱乏、內部管理無序、價格體系混亂以及市場推廣不力等等，實際上，追尋這些問題的產生原因，責任首先在老板。而老板最容易犯的壹個主要毛病，就是“抓小放大”。壹方面，景區事無巨細壹把抓；另壹方面，對事關景區長遠發展的重大問題，卻缺乏壹種前瞻性的戰略思考。在跟壹些中小景區尤其是民營景區老板交流時，我發現他們往往能非常準確地說出景區哪壹天具體來了多少遊客，他們非常關心景區裏的哪顆樹苗應該澆水哪條小路邊上的雜草應該鋤掉，但是，如果妳問他景區的核心賣點究竟在哪裏？景區三五年後打算發展成什麽樣？他卻很難回答。
其實，景區無論規模大小，都應明確兩個目標：壹個是近期的經營目標，壹個是遠期的願景目標。經營目標立足現在，所以要有市場可行性。它必須“體現增長”。企業壹旦停止增長，將很快面臨經營危機；願景目標放眼未來，應符合產業發展方向。它不是壹句簡單的口號，而應是壹個可以“具體描述”的具有戰略遠見的發展藍圖。
明確企業願景，對中小景區的發展尤為重要。任何企業在創業初期，都存在規模較小、資金緊張、人才匱乏等問題。正因為如此，就更需要企業員工有壹種為了理想而忘我工作的奉獻精神。任何企業都是從小到大壹步步發展起來的。
在營銷戰略方面，中小景區要獲得業績增長，首先要做的是找準市場定位。什麽是定位？按照菲利普·科特勒的解釋，就是“企業把針對目標細分市場開發出的產品特性，通過溝通傳達給消費者”。
如何才能找準定位？簡單講就是兩句話：對內看資源，對外看市場。對內，要找出自己景區在“產品特性”方面的核心優勢。對外，要分析區域市場內的“需求狀況”和“競爭態勢”，並且找出自己景區跟其他景區之間的“關鍵差異”。然後，還要將這種核心優勢和關鍵差異準確地傳達給消費者。
中小景區在市場定位方面的通常失誤，大體有三種類型：壹是產品特性不突出；二是目標市場不集中；三是市場區隔不明顯。其定位失誤的主要原因，壹是投資人心態浮躁，盲目自信；二是管理者缺乏調研，亂拍腦袋。
筆者在國內景區考察時發現，壹些中小景區尤其是民營景區的開發和建設，不是從市場的實際需求出發，而是從老板的個人喜好出發的。老板喜歡花草，就自己畫圖設計壹個園林；老板喜歡收藏，就在景區裏顯擺自己花巨資拍賣來的古董；老板喜歡文化，就索性建壹個古代名人博物館。
要重新調整這些景區的市場定位，不是壹件容易的事。由於前期開發建設的種種失誤，這些景區在總體格局方面往往存在重大缺陷。
但是，真正的困難還是如何改變景區老板的固有思維。這些中小景區尤其是民營企業的老板，過去大多在其他領域取得過輝煌業績，甚至有著傳奇般的成功故事和人生經歷。可以說，他們在壹定程度上已經形成了自己的思維定勢，壹時很難改變。然而，我們應該清醒地認識到，過去的成功經驗，既是壹種精神財富，也是壹種風險累積。壹個人持續不斷的成功，很容易導致經驗依賴，使我們對自己的判斷力產生某種幻覺，使人變得過於自信，甚至自我膨脹。而事實上，無論壹個人曾經多麽成功，他仍然可能會犯下致命的錯誤。
二、整合資源，激發潛能
跟國有大型景區相比，中小景區在市場競爭時，缺乏先天的資源優勢。因此，要順利實現既定的經營目標，中小景區必須整合資源。對內，要對景區的現有資源進行重新認識、有效組織和合理配置；對外，要研究景區跟周邊其他資源以及相關配套服務之間的內在關聯。從大的方面講，景區資源可分為兩種：壹是有形資源；二是無形資源。有形資源包括景區的山水建築、歷史遺存、人力資源和貨幣資本等等；無形資源包括景區的空間時間、知識經驗、品牌價值和組織能力等等。
景區有形資源的整合方法，主要有兩點：壹是抓住關鍵有形資源比如景區內的某個重要景點，對其加以優化，形成對市場具有核心吸引力的核心景點；二是深入挖掘景區潛在的資源價值，對其進行文化創新，將其轉化為有形產品。
在這方面，無錫靈山大佛景區的成功經驗值得學習。該景區通過對宗教資源的價值提煉和文化創新，以“如來誕生”的宗教故事為靈魂，以“九龍灌浴”的外在形象為載體，將宗教文化資源、景區產品建設和現代科技運用三者巧妙結合，使景區煥發出了新的生機。
景區無形資源的整合方法，主要也有兩點：壹是開發組織能力。組織能力的全面開發，是企業獲得利潤和保持競爭優勢的關鍵；二是激發個人潛能。企業最可寶貴的精神財富比如經驗知識的積累，往往沈澱在個人能力之中。
比如，景區最初參與創業的老領導和老員工的經驗知識，就是企業應高度重視和善加利用的無形資源。這些老領導和老員工，大多對自己曾經參與開創的事業懷有極深的特殊情感。他們在長期的市場實踐中積累了許多寶貴經驗和人脈資源。並且，他們對景區經營管理中的關鍵細節，對景區市場盤根錯節的復雜關系，對景區潛在的內外部危機，有著遠超過常人的敏銳感受和深刻認知。後來者在實際掌握了景區管理權之後，應充分調動這批老員工的積極性，充分發揮這些老領導的特殊作用。當景區面臨嚴重困難時，情況更是如此。比如周莊景區在平安度過漲價風波引起的市場危機，重新走上新的發展道路的過程中，作為周莊景區最初創業者之壹的營銷總監韓儉康先生所起的特殊作用，就是舉足輕重和不可忽視的。
在整合景區的有形資源和無形資源時，有壹點需要註意：景區的有形資源和無形資源，並非相互割裂的。事實上，即使是自然山水和人工建築這樣的有形資源，它也具有兩面性。壹方面，景區的自然山水和人工建築從實物形態角度看，它是有形的；另壹方面，景區所在地域和人文環境所賦予的精神承載，卻又是無形的。因此，中小景區在整合資源時，既要關註那些看得見的有形資源，又要深入挖掘隱藏在有形資源背後的無形資源。
在這方面，國內已有不少著名的成功案例，值得中小景區學習和借鑒。比如九寨溝的夜間表演項目“藏王宴舞”，就是對九寨溝地區藏羌少數民族文化的壹種深度挖掘。應該說，節目實際投入並不大，但是票價卻高達180元，接近九寨溝風景區220元的門票價格，投入產出比很高。另壹個成功的案例是桂林陽朔的大型山水實景演出“印象·劉三姐”。它通過對自然山水、人文傳說以及演藝名人的資源整合，既豐富了夜間旅遊項目，又以點帶面擴展了陽朔城市旅遊的品牌張力，取得極大的市場效應。
三、持續改良，創新產品
中小景區要在短期內迅速提高業績，產品創新是壹個無法回避的現實問題。根據我在國內景區考察的情況看，經營困難的中小景區，大多在產品形態方面存在某些不足，從而影響了遊客的旅遊感受，給景區的市場推廣帶來困難。但是，要對這些景區進行產品創新，會遇到壹個很大的難題：景區壹旦建立起來，基本框架已經很難改變。怎樣才能有效解決這個難題呢？關鍵是要對景區產品創新的基本概念，加以重新認識。
事實上，景區的產品創新，並不等於壹切推倒重來，也不等於刻意追求新奇。“適度改良”是壹種創新，“持續改良”也是壹種創新。景區在前期建設完成之後，雖然在整體格局方面已經較難改變，但是通過適度改良和持續改良，實現景區產品的局部創新，既是必要的，也是完全可能的。
這裏我舉壹個例子。筆者曾應邀考察福建省的壹個國家級的風景名勝區。該景區的市場狀況，多年來壹直不溫不火。雖經多方努力，仍沒有太大起色。那麽，它在產品形態方面存在什麽問題呢？主要有三點：壹是景區給人的第壹印象不好。進入景區大門之後，就開始壹路爬山。山路兩邊灌木叢生，既無景觀又無視野。將近壹個小時的登山過程除了辛苦之外，幾乎沒有什麽樂趣；二是道路設計很不安全。遊客上下山的必經之路，好幾處地方陡峭而逼仄，僅能容二人側身通過。而且，山上許多路段沒有防護欄，非常危險。這樣旺季來臨時就根本無法接待大規模進山的觀光遊客；三是景觀布局不合理。山頂視野開闊之處，要麽沒有觀光平臺，要麽亭臺樓閣質量粗糙。尤為甚者，景區的票房竟然設在半山腰，全未考慮遊客的需求和感受。
這樣的景區如何進行產品創新呢？當我走完景區全程之後，發現該景區的自然資源其實是十分優越的。站在山頂極目遠眺，方圓幾十平方公裏的丹霞地貌，層巒疊嶂，奇特而壯觀。山的另壹面，湖水清澈，繞山而轉。遊客坐在船上，可以悠閑地欣賞湖上的白鷺群飛，可謂愜意之極。應該說，這個景區被評為國家級風景名勝區，絕非浪得虛名。如果我們對景區布局做些適當調整，比如，索性把景區大門改到山的另壹面，將原有旅遊線路做壹個反向設計，讓遊客坐船從湖上進入景區，首先欣賞山水相連的丹霞風光，然後再開始登山旅行；在山頂風光佳絕處，重新設計和修建觀光和休閑功能兼備的觀景平臺，配備必要的休閑服務設施；將原來狹窄的上下山之路，改為單行下山之路，並解決山路安全問題等等，那麽可以想象，遊客在景區內的旅遊體驗和環境感受，將會得到根本性的改變。而景區投入改造所需的實際費用並不多。
所以，中小景區在產品創新方面，還是大有文章可做的。說到底，景區產品的持續改良，不在於投資大小，而是要迎合需求。應以豐富遊客的旅遊體驗、提高遊客的舒適度和滿意度、體現人性化設計為基本原則。
四、抓住觸點，提升服務
中小景區謀求業績增長的另壹個有效途徑，就是抓住觸點，提升服務。所謂“觸點”，是指企業運營過程中跟客戶直接發生聯系的、能夠影響客戶體驗和購買決策的關鍵細節。
比如攜程模式，它的主營業務酒店預訂和機票預訂，主要是通過呼叫中心來完成的。這也就意味著，攜程和客戶之間最重要的直接聯系，首先是電話接聽。那麽，電話接聽就是壹個觸點。也是攜程所有服務環節中的關鍵細節。而對於中小景區而言，根據景區特性和業務類型的不同，這樣的關鍵細節也許是票房門檢，也許是客服餐飲，也許是用具出租。比如滑雪場的專業雪具出租服務，就是壹個關鍵細節。
觸點服務的重要性，常常被人們所忽視。其實，抓好關鍵的服務細節，不但能提高遊客滿意度，而且可以直接促進銷售增長，刺激遊客增加消費。比如，當遊客掏錢準備購買門票時，售票人員如能態度友善地主動推薦壹下景區套票或者園內某個遊樂項目，就有可能在瞬間改變遊客的購買決策行為。
這裏我舉壹個案例。幾年前我在央視無錫影視基地工作時，曾經碰到過壹件事。那是在五壹黃金周期間，我發現長期以來壹直很難銷售的景區三城聯票，忽然賣出去好幾百張。細查之下，原來是我們無錫片區的營銷經理在協助唐城票房工作人員賣票時，對遊客進行了主動推薦。於是，我們立即對此做了專門研究，並且迅速形成規範化的服務標準，明確要求票房工作人員在售票時每次主動推薦壹下三城聯票，讓遊客多壹種購買選擇。就這樣壹個小小的舉措，到年底為止，三城聯票在七個月時間裏壹下子賣出去13380張，門票收入增加100多萬元，相反的情況是，如果我們忽視了服務細節，就很容易導致遊客不滿，甚至形成惡劣口碑。比如，當遊客入園之際，如果檢票人員在驗票時態度生硬，或是在給半票兒童丈量身高時動作幅度過大，就很可能引起遊客的強烈反感，引起遊客和景區工作人員之間的爭執，甚至導致遊客憤而離去，從而給景區造成品牌和利益的雙重損失。
景區要真正做好觸點服務，管理者必須對景區服務的各個環節逐壹分解，從中找出最具潛在價值的關鍵細節。在此基礎上，還要重新制定和不斷完善相關服務規範和標準。與此同時，景區管理者還要深入研究遊客對景區產品的消費過程和消費心理。
我們應該充分認識到，遊客對景區產品及其服務的消費欲望，既跟景區的產品品質有關，也跟遊客在景區內的具體經歷有關。事實上，導致遊客強烈不滿的，常常是壹些小事，比如服務人員的壹個臉色，或者壹個動作。而對於遊客的不滿情緒，應當在第壹時間加以消除。否則，不滿就會迅速蔓延，從而直接影響遊客在景區內的心情體驗和實際消費。
引人深思的壹個問題是，國內許多景區寧願每年花費上百萬元廣告費用，對景區進行品牌宣傳和市場推廣。但是，對於已經主動找上門來的遊客，卻不願意提供哪怕是最簡單、最起碼的人性化的細節服務。豈不知，跟景區的巨額廣告宣傳相比，遊客更願意相信他自己親眼看到和親身經歷的事情。壹個遊客對某個景區的認知評價，有時候也許是主觀武斷的和以偏概全的，但是我們卻很難改變他的看法。因為人對事物的認知判斷，首先源於自己的經驗。
五、簡化流程，動態管理
中小景區在內部管理方面要解決的壹個問題，就是必須簡化流程。
我在國內景區考察時，發現壹個具有普遍性的管理現象：許多景區規模不大，攤子卻不小。壹個年營收只有幾百萬元的小景區，直接面向市場的營銷人員也許只有三四個甚至壹兩個，但是領導班子卻是麻雀雖小五臟俱全，管理幹部和後勤人員壹大堆。這壹現象對於景區的市場發展是很不利的。它最主要的弊端有三點：壹是管理成本升高；二是工作流程復雜；三是景區面向市場的快速反應能力下降。
中小景區為什麽會出現這種管理現象呢？根據我個人的觀察和思考，其中壹個比較重要的原因，是跟景區老板追求“管理規範化”，希望藉此提升景區經營業績的良好動機有關。
應當說，中小景區逐步走向管理規範化，本身並沒有錯。但需要註意的是，管理規範化不能變成“管理復雜化”。
事實上，我們之所以需要管理規範化，恰恰是為了通過工作流程的合理設計，使處理各種市場問題的復雜過程變得簡單，而不是相反。但是，如果景區內部的管理部門和管理人員設置過多，就必然會導致工作流程的繁瑣復雜，從而使辦事效率降低。這樣壹來，我們就難以對客戶的意見和要求，迅速而及時地做出積極響應，從而影響客戶滿意度。
管理部門設置過多，還有壹個比較嚴重的市場危害，就是會使壹線市場營銷人員不得不面對多頭管理的被動局面，疲於應付不同部門的各種要求，無暇顧及企業市場的客戶需求。
而如果管理人員冗余，還可能導致企業內部出現權力鬥爭。人的本性都是趨利避害的。每個部門為了證明自己的存在價值，往往會千方百計地擴大本部門的職能範圍。而管理人員為了充分體現自己的工作成績，往往也會在有意無意之間將本來非常簡單的事情變得無比繁瑣。
我在國內某景區做營銷培訓時，曾經看過壹份景區人事部門制定的營銷業績考核表，考核標準從總裁滿意度、總經理滿意度、部門領導滿意度、相關部門滿意度、渠道滿意度直到顧客滿意度，內容居然多達19條。面對這樣的業績考核制度，壹線營銷人員必定無所適從。
那麽，中小景區應該如何簡化工作流程呢？關鍵是掌握兩條基本原則：其壹，管理層次越少越合理。其二，周轉環節越少越合理。我們對工作流程的設計，壹定要做到六個字：方便、快捷、簡單。
中小景區在內部管理方面，還要防止出現另壹種傾向，就是“管理本位化”。管理本位化，本質上是壹種由於工作分工而客觀造成的管理靜態化現象，它通常出現於中小景區經過持續的市場擴張，逐步向大型景區發展的過程中。它的表現特征是：企業內部表面上分工明確各司其職，實際上卻是壹盤散沙。每人只顧埋頭幹自己的事情，無人真正關心客戶和市場。
要妥善解決這壹問題，關鍵在於景區的基本管理方式，應當實行“動態管理”。其管理要點：壹是要讓企業內部的所有部門和所有人員，從眼光向內轉為眼光向外，始終關註企業市場的客戶需求，而不能只關心本人和本部門的具體事務；二是景區的組織結構應當盡可能地扁平化，防止企業內部因為機構重疊、層次過多而出現信號層層遞減的現象；三是領導者的管理手段要富有彈性。要通過對關鍵節點的掌控，使企業在規模擴張過程中，組織體系依然能保持壹種快速反應能力。
六、引進外力，催化變革
隨著旅遊市場需求變化和景區競爭不斷加劇，中小景區尤其是企業歷史較長的壹些老景區，開始面臨企業組織和人才結構的調整和變革。應當說，老景區如何實現企業組織的創新變革，是壹個艱難、復雜而又長期的過程。多年來，國內許多景區的經營管理體制壹直沒有理順，嚴重阻礙了企業的市場發展。而壹些國有老景區由於歷史遺留下來的種種問題，企業包袱過重，冗余人員過多，內部關系盤根錯節。雖然景區業績年年下滑，甚至已經到了死亡邊緣，但是，推動企業變革的力量卻很難從企業內部自動產生。
要改變這些老景區的經營面貌，必須引進外力。通過外來力量打破平衡，對企業原有的組織結構和權力體系，進行壹種“創造性的破壞”。而能否做到這壹點，關鍵在於企業的核心決策人。
我在國內看到，中小景區尤其是國有老景區的經營變革，通常有三種情況。壹是當地政府成立景區管委會，委派上級主管部門的領導兼任管委會主任，直接介入景區管理；二是委托某個單位或個人經營承包；三是引進投資商合作開發或者租賃經營。從目前的運作情況看，這三種經營形式的實際市場效果，由於景區具體情況不同，很難下壹個定論。但是，無論采用哪種形式，都有壹個繞不過去的問題，就是必須引進外來人才參與景區的經營管理。而如何正確使用這些人才，充分發揮他們的應有作用，是壹個值得景區領導者認真思考的問題。
景區引進的外來人才，無論是空降落地的職業經理人，還是直接引進的專業技術人員，壹旦進入景區，通常會遇到兩大難題：壹是價值觀如何跟企業的原有文化氛圍相協調；二是執行中如何克服原有權力體系的巨大阻力。
這兩個問題如果處理不好，很容易引起企業內部無法調和的矛盾和沖突。結果，要麽是職業經理人感覺自己英雄無用武之地，黯然退出企業舞臺；要麽是企業原有幹部職工感覺自己面臨生存危機，心理和行為兩方面都產生嚴重的抵觸情緒。
怎樣才能妥善處理好這壹問題呢？關鍵是我們對景區的企業變革問題，要有壹個準確而清晰的全面認識：
其壹，我們應該認識到，景區要實現創新變革，首先必須打破原有的權力體系，進行企業組織的“權力再分配”；
其二，企業變革不等於端掉員工的飯碗，相反，可以優化員工辦公條件，提高員工的薪酬待遇。而且，壹個真正成功的企業，總是會讓自己的員工獲得發展機會的；
其三，壹個健康的具有活力的企業組織，壹定是具有高度包容性的。它允許並且鼓勵不同員工的多元思維和多元文化存在；
其四，人與人之間的隔閡，往往在於缺乏溝通。因此，景區內部應有壹個方便大家彼此溝通和相互學習的交流平臺；
其五，身為景區領導者，應努力營造壹種寬松的具有包容性的企業文化氛圍。
上述五個方面，是我針對國內中小景區目前經營現狀和市場實際所做的壹些營銷思考。需要說明的是，本文涉及到的營銷問題，國內景區在不同程度上都有所存在。其中，有些問題要得到徹底解決，並非壹朝壹夕的事情，需要有壹個漫長的過程。但是，只要我們勇於面對這些困難和問題，並且從現在開始努力，不斷提高景區的營銷管理水平，我相信中小景區是完全可能在較短的時間內大幅提升業績的。
來源：旅遊節慶營銷智匯
本期編輯：馬方波
責任編輯：周靜
審 核：範鳳娟