為什麽要以人為本？這是個根本問題。解決不了這個問題，就不能了解“以人為本”的重要性，當然就不會在日常的管理過程中做到以人為本，更談不上去尋找以人為本的方法。這就是很多企業將以人為本掛在嘴上，實際卻無行動的根本原因，是態度問題，而不是方法問題。多年以前，在我大學畢業時，跟絕大多數畢業生壹樣，有個選擇職業方向的問題。我是學企業管理的。企業管理有很多類別：生產管理、質量管理、人力資源管理、財務管理、信息管理、戰略管理、市場營銷管理、項目管理等等。當時我想，如何才能管理好壹個企業？當我嘗試著把課堂上學到的理論壹壹去試，發現：有企業是因為生產管理好而卓越、有些是因質量管理好而卓越、有些是因為戰略管理好而卓越等等。但是，這都沒有***性。後來，我轉念壹想，生產管理、質量管理、戰略管理都需要人做，如果把人管好了，總能夠達到好的狀態，人力資源管理才是最為重要的。所以，我選擇了人力資源管理。從我選擇職業方向這件事來看，世間所有的事都是由人來做的，只要人對了，其他的肯定就對了。我想，這才是企業要以人為本的真正原因。“企”無人則止，當然應該重視人的問題，以人為本，才是生存發展的根本。
明白了以人為本的重要性，重視人以後，態度問題解決了，接下來就是方法問題。如何以人為本？以人為本，就是壹切以人為中心和重點，以人性為基礎和出發點，重視人、尊重人、關心人、培養人、管理人，以科學的方法促使組織中所有人價值的不斷增長。
以人為本的首要任務是吸引人，只有人才進入公司，方有人可管，有人可用。法律概念中，企業為法人，從某種意義上說，企業也可稱為“人”。既然企業為人，那麽企業吸引人可看作人與人之間的吸引。良禽擇木而棲，良才擇主而事。作為企業，首當其沖就是“築巢引鳳”。壹個好的巢，不單單只要吃得飽、穿得暖等硬件條件，更需要讓人才能夠感覺到自己為人。這個過程就相當於告訴員工，妳有我需要的技能和能力，我有妳需要的薪酬和尊重溫暖的環境，達到互相吸引的目的。既然以人性為中心，那我們先來看看人到底需要什麽。馬斯洛提出，人類自低到高有五個層次的需要，依次是：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實現的需要。良好的辦公環境、先進的辦公設備、合理的工資、完善的福利，滿足的是員工的基礎需要，是硬件建設，在此基礎上，還要進行軟件建設，滿足員工更多的需要。尊重人和關心人，讓員工在企業中感受到組織的溫暖，產生歸屬感，在受到尊重的環境中，也能夠更多的發揮自身的才智。如何才算尊重人？作為上級，要就事論事、猶如春風化雨，潤物無聲；作為下級，要令行禁止，不負厚望；作為平級，要互幫互助，眾人拾柴火焰高。總之，無論身處哪個層級，都應該隨時尊重別人，同時尊重自己。關於尊重，有個話題在此延伸探討壹下：領導批評員工，是否不尊重員工？其實，從是否尊重來說，批評並不能代表什麽，如何批評才是關鍵。那麽，是否需要批評呢？俗話說，過猶不及。如果從來不批評，那跟天天罵也差不多，效果相同，沒有任何的激勵性。如何關心人？想必很多女同事比我更了解。關心人可以是關心工作狀態、關心家庭、關心身體、關心技能增長、關心節日問候、關心階段性需要，等等，無法窮舉。在管理者關心員工的同時，同事之間也應互相關心，只有***建互相關心、關愛的氛圍，才能讓團隊充滿溫暖，讓人才願意停留。
有人會說，我付了錢給員工，員工就該給我幹活，為什麽我們還要培養人呢？以人為本的終極目標是實現人的價值不斷提升，而培訓則是以提升人的價值為目標。以人為本就是壹切以人為中心和重點，以人性為基礎和出發點。我們還得回到馬斯洛的理論。馬斯洛需要理論的最高層次，就是自我實現（多年前的研究結果表明，這已是中國人的第二大需要）。要實現自我，組織提供的培養是壹種很大的幫助。有人或許會說，我並不需要太大的成就，那我就不需要企業培養了。實際上，在馬斯洛晚年的時候，他把需要理論進行了擴張，發現了人的兩大終身需要：學習的需要和審美的需要。也就是說，不管是誰，終身都在學習。學習也不壹定要看書或上課，其實，就算從不會用淘寶到會用淘寶，也是壹種學習過程。學習就是壹種進步，而企業的培養，正是給了員工學習、進步的機會。試想，在其他條件不變的情況下，企業提供學習機會，對員工進行培養，滿足其終身需要，員工的忠誠度和效率是否更高呢？
還有壹個話題，就是管理人。首先，要管人，放縱並不等於對員工好。我以前在另壹家企業工作的時候，經常會有政府人士向企業推薦自己的子女、親戚（大多數是應屆畢業生）。如果我們不管，給予他們特權，幾年之後，那些小孩就會變成社會上的廢物。實際上，我們壹視同仁的管，後來這些小孩發展都還不錯。所以，壹定要管。而從公司的角度來說，管理人員不管人，就是失職。其次，怎麽管？怎麽管人跟人性假設有關。大家留意的話會發現，生產型企業規矩很嚴，高科技企業壹般較松，這就跟人性假設相關。生產型企業用的是X假設，假設人很懶，壹定要管才幹活；壹般的高科技企業用的是Y假設，假設人都很自覺，自己會把事情做好。實際上，兩種方法都很極端，人性是多樣化的。我認為，以人為本在日常的管理活動中體現為：該授權時授權，該監管時監管。有些人會把人性化管理掛在嘴邊，執行時，往往偏向溫情主義，最後導致員工不買賬。所以，對員工好是人性化管理的基本條件，但不能由著員工的性子來，必須根據員工的特點采取差異化的管理方式和管理力度，才能夠真正的人性化。人性化是根據人的本性進行管理，而不是溫情主義的代名詞。通俗壹點，有些人不令而行，可讓其自由發揮；有些人自覺性差，就必須用鞭子抽。這也不是我發明的，情境管理講的就是這個意思。成都武侯祠裏有副對聯——“善攻心則反側自消從古知兵非好戰，不審勢即寬嚴皆誤後來治蜀要三思”，講的就是這個道理。作為管理者，應該時刻註意采用差異化管理，千萬不能步諸葛亮後塵。只有這樣，才能讓每壹個人將自己的價值發揮出來，成就個人，同時成就組織。這也是我們管理人的目的。
在壹個“以人為本”的組織中，管理層應該做什麽？這在上面基本已經討論到了，總結起來就是：
1、尊重人才；
2、盡壹切可能關心人才；
3、為人才提供學習和發展的機會；
4、用差異化的管理方式。
同時，我們可以把這個概念擴展壹下——在“以人為本”的企業中，不單單管理層需要做到以上幾點，全體成員都應做到：
1、尊重每壹個人，包括上級、同事、下級和客戶；
2、關心妳周圍的每壹個人，只有關心他人，他人才會關心妳；
3、抓住壹切學習和發展的機會，同時以壹顆感恩的心，為他人提供擅長領域的指導；
4、根據對方的性格特點，采取適當的社交策略和管理手段，而不是壹味的放縱或是高壓。
依此，全員參與、著眼人性，“我為人人，人人為我”，方能營造壹個真真正正“以人為本”的組織。