第壹大瓶頸：如何想在經濟危機下保持基業長青，必須讓企業文化處於健康狀態。
2009年將進入壹個全球裁員的高潮，世界各大公司都在裁員，中國的很多企業也在裁員，中國的聯想集團將在2009年裁員11%，約2500人。在這個寒冷的冬季，很多的企業更應該完善企業文化，讓員工有家，有愛，有歸屬感。 關於企業文化，目前，我國的民營企業存在四種病癥：
第壹種、企業中根本不存在企業文化的明確表述，也無所謂什麽企業文化。企業從上到下不關心這個話題，從根本上否定企業文化的作用，乃至於否定企業文化的存在。更別說讓企業的文化健康了。
第二種、企業文化是做給外人看的。企業文化是宣傳手段，是面子工夫，是時髦，是時尚，企業有很多口號、宣傳片和宣傳冊，組織壹些公益活動，遊玩活動。宣傳的內容、喊出去的口號與企業的戰略決策根本不相關。很多企業銷售業績剛剛有點下滑，就開始減薪、減人、減福利，這種企業在經濟危機更應該端正，否則最後受傷的是自己。
第三種、企業文化是"說說"聽的，主要是"憶苦思甜"的。企業文化往往只註重口頭教育，不能通過工作流程規定和制度獎懲引導體現在企業的日常工作中。企業文化主要是向員工嚴格要求，講述"老壹輩"創業艱辛故事，進行"憶苦思甜"教育的活動、文件和標語，缺乏必要的激勵，只壹味地灌輸洗腦。
第四種、企業文化是向別人學的，是"照貓畫虎"的。"以人為本"、"客戶至上"、"創新"等提法風靡大江南北，壹時間，許多在員工手冊上，在宣傳材料寫上這些口號的企業多不勝數，根本不管這些提法能不能、以及如何在企業貫徹落實，企業文化的提法人雲亦雲，缺乏與企業創始人或高層的血脈聯系，不能針對企業業務的本質特點，對企業的實際運營毫無指導意義。
第二大瓶頸：想讓企業持續，做好企業的戰略（目標）。不管當下的經濟處於怎麽的低迷狀態下，寒冬過去，春天壹定會回來，所以企業在白雪皚皚的冬天，更應該想到鮮花爛的春天，所以企業在2009年更應該做好戰略的定位，願意的規劃，企業的發展歸化。壹旦春天到來，企業才能有更多的機會。只有那些做好準備的企業才能應對任何危機，同時也才能在危機過後取得更大的輝煌。目前，我國的民營企業在戰略管理上通常存以下五種通病：
第壹種，根本不要戰略(管理)。曾有段時間，前壹段時間也很有些管理界新銳和新經濟的代言人認為，市場環境惡劣，因為市場環境的快速變化，已經不需要什麽戰略(管理)了，重要的是隨機應變的能力。這對很多民營企業家來講，早非什麽新觀點了。在為數不少的民營企業老板的頭腦中，賺錢就是戰略目標，業務就是戰略，認為根本不需要考慮戰略問題；我覺得更的企業更應該好好的考慮如何生存下來，不但要考慮如何生存下來，還應該更進壹步考慮生存下來後，如何才能生存的更好。這才是戰略管理真正的作用。
第二種，見樹不見森林，把業務戰略當作公司戰略。由於民營企業天生的市場敏感，以及民營企業往往多是從殘酷的市場上殺出壹條血路，再存活發展的。企業高層對業務不僅異常熟悉，而且十分有感情，經常組織討論業務問題，制訂業務戰略，因不熟悉而不關心人力資源、資本運作等職能戰略；缺乏全局眼光，以業務戰略取代公司整體發展戰略。因為市場萎縮了，銷售減少，客戶下降了，就開始大量減員，大量減產。不知道企業想過沒有，當大家都處於需要安全的時候，妳的人才走了，那好的時候誰還願意加盟公司。
第三種，是喜歡聰明點子，將企業戰術運用當企業戰略管理。企業家的精明在沒有大氣的謀劃布局時，往往容易失之偏頗。民營企業在捕捉市場機會，解決商業問題時，以個案分析起來，采取的手段總是十分聰明，如增設壹個部門，出臺壹項制度，新開壹個分支機構，投資壹項新業務，關掉壹個工廠等等不壹而足，但這種"見招拆招"的應急管理，錯把戰術當戰略，經常在壹次次喝彩聲中使企業不知不覺地病入膏肓。格局決定企業的發展，布局決定企業的生存， 格局就是企業的戰略，而布局就是企業的戰術，而最終的結果是格局決定了企業成功的結局。
第四種是企業或好高騖遠，或急功近利，不能很好駕馭戰略管理，不能很好地平衡 "遠慮近憂"。戰略管理的根本目的是駕馭全局，不僅駕馭企業現實，而且駕馭企業未來，既要"遠慮"，也要"近憂"。戰略管理的觀點要求民營企業不能好高騖遠，在收入支撐不足時盲目大舉擴張；也要求民營企業未雨綢繆，居安思危，謀劃長遠。通過"現金業務"、"增長業務"和"種子業務"的交替布局，同時繪制企業的"生存和發展曲線"。但不幸的是，這種極具指導意義的觀點在民營企業並沒有太大市場，更不用說實踐。所有現在壹些企業在這次危機中失去了機會，甚至失去了企業生命。
第五種是企業的戰略信息隱性化，戰略信息來源單壹、不完整、不及時，不能實施有效的戰略過程管理。企業的戰略決策往往基於諸多假設條件之上，而戰略壹旦制訂出來，在執行過程中，這些假設條件，或者說戰略信息又會不斷發生變化，同時還會產生很多新的戰略信息。這些信息自然而然應成為戰略調整的重要信息。但在大多數民營企業而言，決策假設信息（排除直覺）多數並沒有顯性化，其來源多是高層在各種場合聽來的片言之語，猛然的靈感觸發，對戰略實施的過程績效也沒有實時監控。自然也就出現"戰略多變為戰術"，不斷"靈活"調整的局面。所有很多歐美企業都設有壹個很高職位的叫首席信息官。
第三大瓶頸：妳有管理是否完善，是否順暢，有否執行到位，如何想成為百年老店那最前提的條件就是企業必須有壹個成功的管理。
那麽我通過調查，認為目前我國的民營企業在不斷成長和發展過程中，往往會遇到以下三個層次的管理瓶頸：
第壹是目前企業最直接、表象的管理瓶頸--人力資源短缺的瓶頸。特別是 2008年很多人力資源總監向我反映，說李老師我們今年感覺人特別不好招，好人招不到，賴人我們又不願意請。民營企業在用人時，往往有股"狠勁"，壹般不會出現人浮於事的局面，但卻經常在快速的發展過程中，在壹次次上臺階，上規模，實現更高數量級的飛躍時，發現人力資源短缺，人力資源成為公司發展的短板，制約了"企業木桶"水平線的提高。這種情況，多半會刺激企業大力招募外部人才，同時也大力培養內部人才。但由於人才，特別是適合於特定企業使用之人才，其貢獻比之其投入，總有相當的滯後性，其需求比之其供給，總有相當的稀缺性，經常流失，致使企業總處於人力資源短缺的現狀。
第二是目前企業最根本、復雜的管理瓶頸--規範管理體系的瓶頸。民營企業的管理體系很不規範。決策隨意性極強，企業內家族成員遍布。部門設置缺乏科學制衡，卻不乏處處制肘之事。崗位編制比例往往超強度配置，壹人當作二人用，員工根本沒有時間學習和上進。管理體系立意不高、氣魄不大，不能吸引來人才，不能培養出人才，不能挽留住人才，也不能任用好人才，實際上是人力資源短缺的根本原因。隨著企業快速發展，必須對原有管理體系作全面更新，以符合新的戰略發展需要，不僅從根本上漸進地解決人力資源問題，而且要解決發展機制、分支機構、業務戰略等問題。但要建設規範管理體系，又會遇到兩個最大問題。首先就是企業最高決策人員思想觀念的障礙，受不得規範管理體系約束；其次就是規範管理體系的建設對眼前業務發展的影響，很多企業保守派往往以妨礙業務開展為借口反對管理體系建設，在"業務為王"的民營企業，總是成功，而且屢試不爽，成為規範管理體系不能建立起來的最大障礙。
第三是企業最容易忽視，也是目前企業最缺乏的關鍵的管理瓶頸--職能管理瓶頸。由於創業的艱辛和多年市場磨練，民營企業往往"重武輕文"，高度重視業務管理和業務開拓方面的投入，在部分中層、高管都是由內部的業績王，銷售冠提拔而升，制定系統的、全面的職能管理，再就是由於職能管理的經濟效果很難直接體現，對職能管理--戰略、人力資源、資本運作等領域不夠重視，致使職能管理成為管理體系的薄弱環節，影響企業進壹步開疆拓土、沖鋒陷陣，變成"能攻不能守"，"後方空虛""支撐乏力""粗放式經營"的局面。壹些民營企業雖然認識到需要加強職能管理，但壹是不知道方法，只知道套模式；二是不尊重科學規律，壹味急功近利。壹旦模式套用失敗，不能達成近期效果，就懷疑職能管理功效，領導減少關註，企業減少投入，使企業的職能管理淪為"打雜"、"裝飾"地位，成為民營企業不能實現管理"質"的飛躍的根本原因。
第四大瓶頸，也是當前我國民營企業最應該關註的壹個瓶頸，那就是企業是否具有持續的核心競爭力。 準確地判斷企業擁有什麽樣的核心競爭力。或者應該塑造什麽樣的核心競爭力，對於企業來講，是壹個戰略判斷，也是壹個戰略問題。
中國大多數民營企業都起於"蓬蒿"，進而登堂入室，"拜相封侯"。對外資競爭者，企業之所以成功在很大程度上得益於我國市場、文化和體制特點自然形成的屏障，包括資源供給、勞動力成本、市場空間距離、消費心理等等；對內，成功在很大程度得益於經營者的膽量、關系和智慧，包括20世紀80年代初期的膽大敢闖，80年代後期和90年代初期的關系網絡，90年代後期的知識經營。
從目前我國民營企業群體的整體素質來講，不論是市場、文化和體制，還是膽量、關系和智慧，都不能促成民營企業成功進行跨國經營，只能限於"內戰內行"，也很難進行"跨代復制"，因為"個人英雄色彩"太重，都還遠遠談不上是企業的核心競爭力。另外，我國現在部分民營企業追求大、追求多，壹旦壹個行業，壹個企業成功，就開始追求多元化，我前壹段時間指導黑龍江壹家企業，這家企業是做外語培訓，而後進入房地產，進入企業行業，結果可想而知，每個壹行業都不具備最佳的組合，最優的資源，最強的人才搭配，也就談不上最好的核心競爭力。
根據標準的學術語言，核心競爭力是企業在長期競爭過程中逐步積累形成的不同於競爭對手的能力。它可能是研發能力、制造能力、營銷能力、品牌吸引力、創新能力等任何壹方面的能力。
我個人認為，我國的民營企業在核心競爭力問題上還有很長壹段路要走，不論是嘗試確定何者為企業的核心競爭力，還是試圖塑造企業的核心競爭力，都得在慎重考慮的前提下，做出正確的戰略判斷和決策。否則的話，也只能成功壹時，就會變成成功是偶然，失敗會走上必然。
第五大瓶頸就是民營企業的發展速度瓶頸，我前壹段時間去南方培訓，很多企業問我，他的企業是不是可以擴張，是不是可以復制。
那我想問壹下， 壹個企業發展速度以什麽標準來衡量？是銷售額增長率，還是市場份額增長率？人員規模增長率，還是分支機構數？什麽樣的發展速度才算合適？是與自己資源條件比較，與市場發展速度比較，還是與競爭對手發展相比較？現在的壹些中小企業認為，只有多元化才能發展的更好，只有多元化才能渡過這次經濟危機。
我個人認為，判斷壹個企業的發展速度是否合適，主要應該考慮以下三個層次的問題。
第壹、企業的人力資源狀況是否嚴重失調、管理體系運轉情況是否嚴重失調。這是壹個純內部的自我診斷，是壹個發展速度不合適的充分條件，而非必要條件。壹個企業無論速度是快了，還是慢了，只要不恰當，第壹時間就反映在人力資源狀況上，要麽忙得混亂不堪，要麽閑得無所事事。其次，部門之間的摩擦，管理事務上的紛爭、事故責任的糾察、客戶的投訴將直接反映出管理體系的嚴重失調。
第二、企業的發展速度與市場的發展速度是否保持壹致。壹些民營企業在市場形勢壹片大好之際，面對遍地是黃金的市場，只與自己歷史銷售額、市場規模比較，自我感覺良好。但殊不知，這種速度是有泡沫的，是搭了便車的，並非企業自身運營之功，而且極有可能還處於運營極度混亂。壹旦市場形勢逆轉，將很容易被打回原形。所以，要判斷企業發展速度是否合適，考察企業市場數據變動率與市場總量數據變動率之間的差異，將獲得壹些關於是否"錯失大好機遇"或"具有超強預見能力"的有力證明。
第三、企業的發展速度與相類競爭對手的發展速度相比是否有很大差距。企業總希望壟斷以獲取最高壟斷利益，為此不惜壹切代價總欲置競爭對手於死地（雖然很難），在"速度制勝"的IT業引導下，競爭的規則壹度從"大魚吃小魚"變成了"快魚吃慢魚"，競爭對手之間的速度之爭往往成為制勝的關鍵。隨著全球過剩經濟的日益加劇，遍地是黃金的時代壹去不復返，民營企業的發展速度的考量中，不能不考慮其競爭對手，當然，這種考量在不同的行業，對不同的企業，應該是有針對性的，相類的或相關的，而不是八竿子打不著的所謂國際壹流、國內領先。
第六大瓶頸是我國民營企業目前最不完善也是最可能出現問題的壹個重要封環節，那就是企業的財務戰略是否合理。
真正的要描述壹個企業的財務戰略是否合理，是否完善，是否適應企業的發展，可從三方面來闡述，既能說明財務戰略合理的壹面，又能說明財務戰略不合理的壹面。
第壹、財務管理體系--規範/集約？隨意/粗放？民營企業由於歷史的原因，多數由家族成員掌管財務，特別是江浙壹些中小企業，財務主管壹般都自己的親屬，甚至是夫妻。對企業財務狀況少有系統，更缺乏及時的、系統的科學分析。老板壹支筆審批，缺乏多層次冷靜、多角度的審查監督。加之在快速發展的過程中，民營企業壹般采取高負債的擴張戰略，但又經常有壹個高應收款的包袱。這使企業常常面臨很大的風險。壹個合理的財務戰略，必然需要壹個規範、集約的財務管理體系支撐，它必須保證所有審批環節的嚴肅性和責任性，保證企業財務安全數據分析提交的及時性和準確性；保證款項欠付決策和款項催付程序的制衡性和技巧性。
第二、資產結構策略--高負債/低負債？高成本/低成本？為應對業務發展對資金的需求，民營企業融資面臨的選擇是，股本融資還是債務融資？高成本融資還是低成本融資？對於這兩個問題，壹般民營企業經常容易出現"病急亂投醫"或"豪賭"的心態，缺乏理性分析，結果往往帶來很大風險，給企業造成很大損失。與高收益高風險的常識相反，當壹筆融資具有明確的商業投向和比較肯信的收益，選擇債務融資，最大程度地利用財務杠桿，獲取高收益，支付低成本將是最佳選擇；如果情況相反，則以公司股東或項目股東的方式進行融資，雖則成本較高，涉及諸多管理麻煩，卻不失為可取之道。就具體融資而言，根本上取決於融資用途的商業盈利判斷，就公司的資產結構而言，負債率高低的確定主要取決於民營企業財務資源的調度能力、資金流的規律性以及高層的風險傾向。
第三、投資理財戰略--頭寸利用/投資盈利/產業投資？民營企業比較容易出現無所不在的"投資熱情"，支撐這種熱情的是老板認為無所不能的經營能力和沒有戰略方向制約的自由決策；民營企業也比較容易出現"見錢眼開"的癡迷，"趕海弄潮"的時髦，願意嘗試股市、期貨市場、網絡經濟、能源產業、基建產業的風雲迷霧；當然，也有企業很謹慎地讓資金躺在銀行睡覺，偶爾到利用頭寸活動活動心眼。三種投資理財戰略，對耶？錯耶？全在於公司的財務結構和發展戰略。公司財務結構符合穩健原則是進行投資理財的前提，頭寸利用是投資理財的主要目標。除非公司的發展戰略是投資型公司，否則不應以投資盈利為目的；除非公司有明確的多元化探索的戰略任務，否則不應以產業投資為導向。我就看到過壹家內蒙傳統企業，在經營多年後，企業有壹定的資金，結果老板為了"追錢"，在2006進入期貨市場，結果企業收入有收入，結果2007下半年，全球經濟衰退，經濟下滑，結果大量的資金套入期貨市場，造成企業的資金流斷鏈，目前這個企業只有被另外壹家（競爭對手）企業收購。
第七大瓶頸，就是民營企業妳是合適搞多元化、能搞多元化，搞多元化妳能搞好嗎？
在"雞蛋不要放在壹個籃子裏"壹度成為大多數民營企業多元化的哲理基礎，企業多元化也壹度成為很多民營企業家的選擇。而生意場的壹句俗語"做熟不做生"，以及管理專家關於相關業務的成本***享、品牌***享、渠道***享等等好處的論述著實讓企業家從理論分析上不知如何選擇，在多元化問題上往往只能跟著感覺和時勢做決策，這種狀況尤以民營企業居多。
我個人認為，判斷壹個企業應不應該搞多元化，能不能搞多元化，企業可以從企業以下五個方面進行全方位的分析：
第壹、對自己企業所處行業分析。如果企業所處的行業前景十分明朗，機會大於威脅，利益足以彌補風險，長遠看有很好的發展空間，行業產業鏈較長，涉及多個產業環節，則從客觀上不應從事無關多元化業務，最多可進行相關有限多元化，以求實現品牌、渠道、成本分享。但這只是必要的判斷條件，並不是不能多元化的充分條件，還要看企業自身在行業中的地位和競爭力。
第二、企業應該從自身競爭實力分析。企業在所處行業中的地位如果相對穩定或靠前，有很大的上升空間，在同行中有較強的競爭力，則宜堅持核心業務不動搖，不宜盲目多元化。如果企業在行業中的地位岌岌可危，處於維持狀態，這時進行多元化戰略為轉型戰略，也是種權宜之計，但在良好的行業態勢下，多為資源條件和外部機會不匹配導致敗局，宜慎重決策；在衰退的行業態勢下，多為大勢所趨導致敗局，宜急速決策。
第三、企業所擁有的資源或所能整合資源潛力分析。從資源潛力上分析，民營企業並不是說不能多元化。關鍵是看企業平臺聚集了什麽樣的資源。這些資源能否幫企業持續或成長，應根據資源導向的戰略規劃思想，民營企業最經常和相對合理的多元化往往是有限相關多元化，應該多在於原有資源的利用和挖潛。我2008曾經指導壹家企業進行多元化戰略發展。這是壹家從事美容美發發跡的民營企業，經過 10年的發展，已經成為當地很知名的企業，於是企業的老總想多進行多元化發展，原來想進行多個行業，結果我們在壹起壹分析，企業不具備外展資源融合能力。於是就是自身資源潛力上進行挖掘，於是在相關多元化上進行發展。於是在上下遊產業鏈上挖掘資源潛力。在上自行研發美容護產品，在下建立了多個高檔SPA美容美體會館，橫向成立了美容美容培訓機構。結果這樣下業，這個企業更加具有競爭力。曾壹口氣收購了自己競爭對手的十個店。現在還在以快速的遞增。
第四、就是從企業風險規避進行分析。從風險規避上分析，民營企業往往容易多元化。但是否多元化，關鍵看企業處在壹個什麽樣的行業，行業的發展態勢和企業自身地位如何，是否有風險規避的必要和可能？有遠見的企業總是提前謀劃，逐步將資產從快沈沒的船上轉移出去，進行完全無關的多元化戰略轉型，但多元化成功的標準不在於轉移出多少資產，而在於轉移地是否安全，是否能繼續發展。妳成功的機率有多大，妳的失敗的風險有多少可以規避，妳的核心業務是否能擴展，企業的種子業務是否能夠彌補風險。
第五、就是要從機會捕捉分析。目前，我國很多民營企業總是在追逐市場上不斷出現的盈利機會，快速的捕捉市場機會也往往是民營企業進行多元化拓展的基本出發點。"這山望那山高"，"吃著碗裏的，想著鍋裏的"是大部分民營企業或民營企業家願意和夢想。以市場敏感見長是我國民營企業最大的優點，同時也是最大的缺點。有壹些企業在另外壹個行業捕捉新機會後，小試牛刀，結果大獲全勝，就是認為自己企業無所不能，就認為自己企業能夠捕捉任何商機。從機會捕捉分析來講，進行無關多元化的決策是否正確，
關鍵取決於三點：
第壹是企業的原有業務上升、拓展空間是否已經不大？如果空間不大或者已經出現萎縮，那麽就可以在具備捕捉，而且壹定能夠捕捉的到的情況下，可以快速的進行。
第二是企業在新機會的捕捉是否要占用企業老業務大量資源，特別是高層決策資源？如果是，那就應該分析這種捕捉占用老資源對企業的成長會造成多大的風險。
第三是企業在新機會的捕捉時，應該考慮是否有合適的領軍人物負全責，是否能與原有管理體系和運作機制明確區分？如果沒有，如果不能與原有的管理體系相匹配，那就不要進行捕捉，否則可能捕捉到的不是新機會，而是"新陷井"。
第八大瓶頸是民營企業能不能上市，什麽時候合適上市。
上市總是大多數民營企業的夢想，無論是國際，還是國內；無論是主板，還是創業板，每壹次相關政策和法規變動，每壹次其他公司上市的新聞暴出，無不牽動眾多民營企業家的心思。
2008年，很多西方媒體相繼報道，2009年中國將是世界經濟最活躍的地區之壹，那麽有可能2009會有更多的海外資金進入中國市場。那麽，2009年中國的民營企業該不該上市，何時上市？民營企業應上市嗎？壹定要走上市這條路？
我認為，這要從上市究竟能給企業帶來什麽價值來考量，再結合企業具體的情況作分析，才能回答民營企業是否應該上市這個問題？
第壹、通過上市打造企業"高知名度"光環，建立資本運作的平臺。民營企業發展到壹定規模，要實現量變到質變，實現"管事--管人--管錢"三級飛躍，進行更高層次--資本層面的運作，應追求公開上市，以實現企業更大的發展設想。但值得註意的是，打造這個光環的初衷必須是為企業更高水平的發展服務，不是為企業家個人的虛榮服務。還有壹條，就是企業發展規模、人力資源和管理水平足以利用好這個光環，利用好這個平臺，通過成功利用彌補巨額的上市成本。
第二、通過上市擺脫家族的幹預，實現管理的規範化。民營企業的產權結構多是壹元化結構，使民營企業不敢把財產交予與其沒有財產關系的人經營，不能吸引到優秀人才，不能實現管理的規範化。通過公眾上市的操作，借用法律和外力的作用，將使企業的資產部分公眾化，從而不得不實行規範化管理，為外來優秀人才入駐企業打開了通道。但這樣做，並不壹定能夠成功，成功的前提是企業的創始人和家族高層真心希望實現管理規範化，並有充分準備；而且企業的業務開拓不以個人關系為主要導向，即或出現部分人事波動，亦不礙大局。
第三、通過上市進行融資，聚集社會資本，實現快速擴張或資本套現。企業上市能夠部分快速融資，聚集社會資本，或為套現之實，或為擴展之本都可以，這也是很多民營企業追求上市的根本驅動力。但這種價值卻蘊藏最大風險，在上市之前，過程極其復雜，成本極其高昂，在上市之後，每年還必須支付巨額的相關管理成本和股利。單純從融資的角度看，是"遠水解不了近渴"。而單純從套現的角度，則不壹定是最佳套現方式，企業間並購同樣可以實現。如果民營企業的目的是單純的融資或套現，則上市並非好的解決方案。
第九大瓶頸，民營企業妳還是家族化經營。家族化經營就壹定不行嗎？家族化企業就壹定會倒閉嗎？
那麽什麽是家族企業？我個人認為對家族企業的定義為，由壹群具有血緣關系的人，***同籌設、創立及經營的企業；他們***同持有股份占全部股權50%以上，或即使低於50%但仍掌握有控制權；企業高層主管中，至少有兩位屬於上述家族成員，其中壹般包括財務或人事主管在內。並認為我國大多數民營企業都屬於"家族企業"。
我個有認為，"家族企業"是歷史的產物，不僅在中國普遍存在，在國外還久盛不衰。比如美國、歐洲很多百年老店、世界五百強有很多都是家庭企業。比如安利、歐萊雅等舉不勝舉。
所以在歐美國家，家族企業代表不是落後、不規範的代名詞，而是聰明智慧、精明能幹的象征。
在中國，民營家族企業的問題是因為對企業采取了"家族化經營"的方式，而不是家族企業本身。
"家族化經營"的方式存在的溫床和最直接表現，就是缺乏科學規範的管理體系。企業中缺乏合理的監督機制和制衡機制，致使企業中懷疑的氛圍充斥，決策隨意多變、用人唯親多疑，缺乏激勵高壓、實行人治管理，缺乏公平、公開的競爭機制，不斷流失優秀人人才，總是面臨人力資源短缺危機。
我個人認為，變革"家族化經營"模式與任用"家族成員"並不矛盾，古人也曾"內舉不避親"。家族企業並不壹定是"家族化經營"，關鍵是確立公開、合理的遊戲規則，建立科學的用人程序、決策程序、考核機制、財務制度。在企業文化、企業戰略、企業組織和流程和管理制度等方面形成壹系列完整、正確的看法和做法，並通過組戰略調整、組織變革和制度修訂加以貫徹執行，以"科學、系統的"經營管理替代"家族化"經營。
第十大瓶頸，中國民營企業妳會營銷妳的企業，妳有營銷依賴癥嗎？
我國大部分民營企業嘗過"短缺經濟"的甜頭，得益於消費心理的不成熟，往往壹個產品做出來，只要廣告攻勢壹開始，營銷炒作壹上馬，短期內就賺的十分可觀。第壹年拿個央視廣告標王，第二年會投資更多的廣告，更會進行瘋狂的營銷炒作。
有了這樣的經歷往往會使部分民營企業家容易"刻舟求劍"，在"過剩經濟"時代仍就幻想"埋頭搞產品、擡頭打廣告、彎腰揀鈔票"的美好畫面。仍舊執著於對產品和服務的自我欣賞，不作市場調查。仍舊執著於對短期利益的看重，不註重質量投入。仍舊執著於"甩手掌櫃"模式，不關心售後服務。仍舊執著於銷售至上觀念，不註意品牌形象的價值的維護。