企業的實際經營運轉者，面對的就是壹個大的“棋局”，對於發展到壹定階段的企業來說，企業的經營基本就是對這個“棋局”的經營。以下是我精心整理的如何做好企業經營管理，歡迎閱讀與收藏。
如何做好企業經營管理1企業經營管理的分析：
分析情況，主要是要分析出來企業經營不夠良好的主要原因。什麽叫主要原因，主要原因是指導致結果的關鍵因素，如果沒有這些因素，結果就不會發生。而在很多情況下，對主要因素的風險往往並不得當。比如有人最近總摔跤，就去找醫生，醫生說妳是不是經常不吃早飯啊。這個人確實如此，這個醫生就說妳不吃早飯，導致血糖低，人容易發昏，所以容易摔倒。這每句話好像都沒問題，但真實的原因可能和不吃早飯沒有多大關系，而是因為這個人的腳踝有毛病。其實醫生就是講了壹個較為通用的原因，但這個原因不見得就是企業問題的主要原因。
企業的經營是否得當，主要從三個方面來評價：企業的經營業績、企業經受的風險、企業未來的潛力。企業的實際經營狀況與最優結果之間的差距就是企業的問題。企業的效果主要就是由三個因素決定，這就是人、事、技術與方法。企業的經營效果實際就是通過人在壹定技術平臺上，采用壹定方法做事情而取得的。
因而企業的問題也就是由這三方面以及這三方面的相互關系導致的。簡單的說，就是由於人的問題、方法的問題、事情本身的問題、或者人和事情不搭配的問題，等等。
人的問題主要是由於人的能力和心理特質決定。人的能力相對顯性，較易判斷，由於能力而導致的問題也相對明顯。而人的心理特質就相對隱形，導致的問題也就容易隱藏。人的心理特質主要有下面這些方面，這些方面無所謂是優點或缺點，優缺點本來就是相對的，同時也沒有必要去追究。這些特質包括：貪心、懶惰、嫉妒、權力欲、虛榮、貪小便宜、樂於評論他人、表現欲、成就感、歸屬感、安全感、占有欲、控制欲、上進心、自以為是、好為人師、膽怯、怕吃虧、怕被騙、保守。這些心理特質在不同的人身上的程度有很大不同，但對於壹個群體來說，這個群體的心理特質卻具有很大的相似性。而企業員工的心理特質就決定企業面對的壹部分風險，同時也為企業的經營管理提供了控制和激勵員工的導向。
事情方面呢，根據要做的事情，決定了另外壹部分風險，比如，要記賬，就可能有記錯帳的風險。事情除了所有企業***有的事情外，主要是和企業所處的行業有關，和企業的規模也有壹定關系。
技術、方法，除了較為通用部分，也和“事情”壹樣，主要是和企業所處的行業有關，另外和企業的規模，以及CEO的管理風格也有壹定關系。
企業經營管理的優化從內部來說，就是要盡量減少問題，消除實際業績和最優業績之間的差距。從這個角度來說，通用性、成熟的企業管理方式，應該對優化企業的經營業績起到壹定的關系，但很難較大幅度的消除差距。這也就壹定程度上解釋了為什麽國外的管理經驗拿到中國企業來卻往往不好用，但在中國的外資企業同樣是雇傭中國人，卻沒有出現這樣的問題。就是因為進入外資的中國人壹定程度上融入外資企業的文化環境，其心理特質以及和在中國本土公司工作的員工的心理特質產生較大差異。同樣的中國古代的管理方法也不能直接拿到現代企業來用，因為“人、事、方法與技術”都已經有了較大的變化。
方法雖然不能直接拿來套用，但思想是要學習的，思路也是可以借鑒的。單說思想，古今中外，各種管理方面的門派也是林林總總，雖然聽起來大多都是有道理的，但很多是相互沖突的，企業的經營管理實際最怕的是由兩種甚至更多種相互沖突的指導思想並存在企業內部。
有句古話，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”但企業的情況和這句話正好相反，“成功的企業的各有各的不同，但失敗的企業卻是相似。”，實際上，不只是失敗的企業都是相似的，就是成功企業的問題也和失敗企業的問題也是相似的，實際上，失敗的企業的問題不見得比相對成功的企業問題大，很多失敗企業很大程度上是運氣不好，比如出大礦難的企業比見得是安全措施最差的，著火的企業也不是內部管理最不完善的。
企業面對的基本風險基本由三個因素決定，壹是企業的所要完成的工作，這些工作除了企業所要進行的基本工作外，還主要和企業所處的行業有關，所處的行業決定企業要做的事情。第二個因素是企業相關人員的文化，這些人員不僅有企業員工，還包括企業的消費者，供應商，相關政府人員。相關人員的思想決定企業所面臨的風險，如果相關人員懶惰，企業就面對員工怠工的風險;如果相關人員行為隨意，企業就面對秩序失靈的風險，可能帶來安全或質量方面的風險。第三方面就是企業所采用的技術，企業如果使用流水線的話，自然和純手工面臨的風險不同;使用ERP也會帶來相關風險，正因為如此，所以企業的風險才會是相似的。
最近的媒體，壹直在熱烈討論所謂“中國模式”，我覺得中國模式有兩層含義，壹個是具有中國智慧的模式，另壹個意思是適合中國現階段的模式，也就是適合應當中國人文化所引起的相關風險的模式。我覺得這兩方面來說，第壹方面相對更加重要。
對企業的“析局”，應該從三個主要方面，壹是企業的重大錯誤或不足。二是企業被環環相扣的錯誤鏈條套住。三是企業面臨的主要風險。四是企業經營“悖論”。
最近，我表妹和我說，她打工的影樓生意不火。我問了壹下，她的那個影樓是做兒童攝影的，就是我們市最繁華的地段，面積很大，但他們這個影樓除了立了大牌子之外，在市場營銷方面基本無所作為，只就是企業經營的重大錯誤或不足。
以我對億嘉集團制劑方面業務的了解，制劑方面的業務最大的問題就是陷入兩個連環套之中。壹個連環套是產品品規繁多，這個主要是由於單產品不能上量，銷售部門追求銷售額，而生產部門則在頻繁變化品規中付出大量的隱形成本，采購、生產的條理性都被破壞。另壹個連環套是質量問題，由於大量退貨的存在，將收回的產品再投入新產品中，導致產品質量不穩定，與此同時，退貨的處理又占用技術部門大量的時間，而不穩定的產品質量又會導致更大批量的退貨。
而我在壽光的期間，山東農資則陷入壹個“選擇悖論”。壹方面想通過做直供，擴展企業的利潤空間，提高銷售額。但開車送貨又面臨更高的運營成本。壹方面想增加產品品規數量，另外代理外面產品，但同時增加的產品品規數量又增大了退貨風險，而代理外面產品又占用員工大量的時間和精力，如果都折算成成本也許並不那麽合適。
企業經營管理的突破：
所謂破局，就是要找到突破口。突破口主要有幾種類型：瓶頸、薄弱環節、樞紐、另辟蹊徑。
以山東億嘉制劑方面的業務來說，限制其發展的瓶頸到底上什麽，開始我是認為是由於市場的不確定性，然後企業是被動的跟著市場在跑，疲於應付。後來我發現，真正的最終市場的不確定性在大多數年份並沒有那麽大，而且企業也不是跟著最終的消費市場在跑，企業是跟著經銷商在跑。比如有個縣設了壹個經銷商，這個經銷商會提供缺貨信息，企業就是跟著這樣的缺貨信息在跑，但這個經銷商的信息不壹定能代表市場的真實供求反應，他缺某種產品，不見得這個市場就缺某種產品。因而限制其制劑業務發展的瓶頸就在經銷商這裏，對經銷商的選擇進行綜合權衡，對其銷售能力、銷售網絡、庫存各種商品，以及同其他供應商的'關系，是進行銷售管理的重點，只有在這個瓶頸處取得突破，相關事項才能獲得較大改善。
再說說億嘉農資，億嘉農資在較長時間壹直是選擇了壹條高成本的銷售收入增長方式，導致的結果是銷售收入雖然增長了，但利潤卻沒有較大的提高，而隱形的退貨風險更會給企業以較大打擊。要突破，就是要另辟蹊徑，尋求相對低成本的收入增長方式。不是壹味擴展經銷商數量，然後銷售員開著車像小販壹樣沿街叫賣。而是以加強對經銷商的控制為切入點，結成更鞏固關系。另外，通過開直營店掌握終端市場，當然同時要控制住成本。
解決方法：
在破局之後，就要解局，找到壹個突破口，但還有大量的相關問題以待解決，而且突破之後，可能會帶來新的問題。
解局來說，有幾個方面的工作是必須註意和做好的。
新的政策或方向出臺後，為確保落實，言語訓導是必要的，但更重要的是考核激勵政策的對應變化。
破局之後，要有應對各種可能出現新狀況的預案，特別是對於人員思想動態要及時把握。對破局的成功或失敗要進行兩手準備。
員工觀念的改變是解局最終能否成功的關鍵。但觀念的改變往往不是通過言語的講解就能夠達成的，而是要讓員工先執行，在執行壹段時間後，逐步認可新觀念。
解局要立足長遠，同時如果可能，要保留改革推到重來的余地。
再布局：
在把企業的主要問題破解之後，就要進行更為宏觀的布局，以及獲得更好的發展。企業的經營是否得到，主要從三個方面來評價：企業的經營業績、企業經受的風險、企業未來的潛力。企業經受的風險是壹種成本，風險可能造成的破壞與其發生的可能性相乘就是該風險的成本。既然風險是壹種成本，那在經受某些風險的同時壹定要獲得更大的收益，過去講：無利不起早，同樣的，無利也不冒險。另外壹方面，風險既然是壹種成本，和其他的成本是壹樣的，因而我們不能為了減少風險這種成本，而不顧實際運營成本的更高額增加;同樣也不能因為為節約實際運營成本，而去承受高額的風險成本。
法家思想當為現代企業經營管理的思想根基。從本質上來看，法家思想是以“利”為紐帶，而儒家是以“禮、名”為紐帶，而西方的管理思想則以“權力和責任”為紐帶。當代中國的社會來看，“利”為紐帶相對來說最為牢固。
從企業經營管理優化實務來說，優化的途徑要從兩個方向入手，壹方面要使優化方法適應企業的具體實際，就是適應企業的“人、事情、方法與技術”。同時也要盡量調整企業內部的“人、事情、方法與技術”，使之與采用的優化方法想適應，以達到更好的優化效果。
而在具體操作過程中，企業經營管理優化應該從微觀上分析問題，而從宏觀是解決問題。這和醫學基本是壹個道理，醫學研究人的疾病，就要首先從微觀，研究細胞、基因等等，但從宏觀上解決，最好的對抗疾病的方法不是頭痛醫頭腳痛醫腳，而是要養生、健身等等。
企業的經營管理優化是壹項循序漸進的工作，沒有起點，也沒有終點。而且隨著企業的內外部環境的變化，還要不斷的調整。
如何做好企業經營管理2第壹，組織精健化。
和自然界的植物壹樣，企業在長大過程中也會不受控制地瘋長，而管理就是通過不斷地剪枝來阻止其瘋長。當年我在插隊做農業技術員時學過剪枝，沒想到到企業裏也派上了用場。企業不停地成長，就需要不停地剪枝。減什麽呢？減機構、減層級、減冗員，幫助企業壹路健康成長。有人可能覺得枝葉剪掉了多可惜，但如果不減果實肯定長不好。比如大棚裏種植西紅柿，就需要註意剪枝，不然多余的枝條會爭奪養分，果實吸收的能量變少，最後就長得不好。因此，企業要不斷地精健化。
第二，管理精細化。
核心是降低成本、提高質量。在精細管理中，我們要始終圍繞成本和質量這兩個基本點，即使是今天，不管企業有多高的技術，如果忘記了這兩個基本點，仍然會失敗。
第三，經營精益化。
精益化指的是效益，即使成本降為零，也不見得壹定賺錢，所以要在效益經營上下功夫。
壹是品牌建設。剛才非常高興聽到我國有1萬多億美元的品牌價值，但福布斯發布的2020年全球品牌價值排行榜上前100強中只有華為壹家中國企業，我國的品牌建設仍有很多工作要做。比如汽車產業，大街上看到的都是“萬國”汽車，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家電基本自主品牌化了，美的、格力、海爾都不錯；酒業也做得不錯，茅臺、五糧液都是國際化品牌；但茶葉行業沒有品牌，只有品種，像龍井、碧螺春、大紅袍、普洱等都是品種，立頓紅茶在全球市場具有很強的品牌競爭優勢。沒有品牌的品種是沒有競爭力的。過去我國走了“用市場換資本、用市場換技術”的路線，有得有失，得的是改革開放以來快速取得的巨大經濟成果，失的是品牌，比如合資汽車企業的利潤主要被品牌和技術方賺走了，而國內企業只獲取勞工費。我國有這麽多產業，真正自主品牌還不是很多，大家要思考這個問題。
今天我們要把品牌重新做起來，掀起國潮風，要打造壹批像飛鶴奶粉、雲南白藥等這樣的民族品牌。品牌的崛起建立在質量的基礎上，經過40年的改革開放和為西方國家的品牌代工生產，我們的質量已是上上乘，但在品牌上還缺乏很好的設計和營銷，如果在這兩方面提升，品牌建設指日可待。
二是合理的價格。壹直以來，我在企業中的定價思路是“質量上上、價格中上、服務至上”，千萬不能進行低質低價的價格戰。質優價廉難兩全，質量是有成本的，如果因為質量做不好，只能打價格戰爭奪市場，最後的結果往往是淘汰了品牌，低價下好品牌無法生存。所以企業要提升產品質量和服務，拒絕價格戰，才能有健康的市場。舉例來說，中國建材旗下的北新建材，20多年前我在這家公司做廠長，後來帶領它上市。北新建材的核心業務是龍牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但產品賣得非常好，每年稅後利潤大概20多億，是壹家優質的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“質量上上、價格中上”八個字。
這些年北新建材壹直在堅持貫徹，堅決不打價格戰。北京的建築商用的都是龍牌石膏板，價格比別人稍高，但是產品質量做到最好，目前在全國有100多條生產線。沒有價格就沒有利潤，沒有利潤就沒有能力創新，因此，價格是企業的生命線，千萬不能拿著“生命”開玩笑。
三是產品細分。企業在行業裏有時遇到困難就想著轉行，其實應該思考的是轉型而不是轉行。轉型是運用新的科技來進行技術升級、產品升級和結構調整，而不是簡單地換到壹個更不熟悉和不擅長的其他行業。比如沃爾沃公司當年認為汽車是夕陽產業，轉而去做飛機發動機和雷達，結果做不好又掉頭重新做汽車，汽車也沒做好，最終被吉利收購。而豐田公司壹直堅持做汽車。前年我去考察，當時它的營業額是1.8萬億人民幣，1300多億人民幣利潤。豐田汽車的品種多之又多，中國境內看到的只是壹小部分，而且還不是最好的。因此，我們在行業裏遇到了困難，不是立刻從本行業撤離，而是需要通過做精做細產品來開拓細分市場，每細分壹次，產品附加值就增加壹次。法國做面包的面粉有100多種，日本幾乎沒有傳統水泥，都是特種水泥，也有100多種。
總之，講這些問題就是想告訴大家該如何做好企業經營管理。我們不能僅僅研究宏觀問題，還要研究自己手上功夫夠不夠。作為中國上市公司協會會長，我研究發現，在上市公司出的很多問題中，有些是違規違法而無法經營，而有些卻不是因為違規違法，創業者兢兢業業、辛苦地經營公司，但是在發展戰略、經營、管理方面出了問題，最後不得不停盤，看到這種情況真的於心不忍。因此，不論中小企業、大企業、上市公司都需要在發展戰略、經營和管理上下功夫，希望這些想法和建議對大家有所幫助。