當品讀完壹部作品後，想必妳壹定有很多值得分享的心得，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀書心得了。妳想好怎麽寫讀書心得了嗎？下面是我幫大家整理的金礦讀書心得範文（精選5篇），供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
金礦讀書心得1以前對精益生產有壹定的了解，但讀完《金礦》這本書，使我對精益生產有了更深入的理解。這本書以故事的形式，以通俗易懂的語言，有針對性地對實施精益生產進行了描述。讀完後感受很多，收獲也很多，故將我的壹些心得體會給大家做點分享：
在合上書本的同時，我就在想書上描寫的企業生產方式與我們有什麽不同，書中所描繪的場景和出現的壹些問題我們是否也會遇到，精益生產解決問題的方式可否在我們實際生產中得到應用。
精益生產的本質就是流暢。流暢二字，就是在滿足客戶不同需求，包括產品數量和品種、質量，成本和交貨期（QCD），做到無浪費的流暢生產。即在必要的時候，生產必要數量的產品，送達必要的地點的壹種生產方式。
為了實施精益生產，首先要解決人的問題。壹個企業的成功與否全靠人，取得成功的是人，阻礙成功的也是人，要能突破障礙還是靠人，壹切都與人分不開。每家企業或多或少都將面臨壹些問題，問題的本身並不可怕，它需要人們以良好的心情和心態發現和面對問題，同時以正確的方法分析這些問題。所以針對問題要以嚴謹的工作態度，多問“五個為什麽”，要尋找這些問題產生的真正原因在哪裏，這樣可以徹底地解決問題。
而要達到流暢，就看看企業有沒有以下的浪費點：不必要的過量生產；不必要的等待；不必要的搬運；不必要的操作；不必要的庫存；不必要的走動；不必要的質量缺失；以上這些都是浪費的要點！所有
沒有增加價值的工作都是浪費。在我們的實際生產中，有時會遇到因外購、外協件的不合格，需要廠家進行返修，導致不必要的等待。有時僅僅是壹個小小的孔，也會引起很大的浪費。這就需要通過加強外購、外協件的控制，最終達到零缺陷的目標，才能完全消除這種浪費。當然，要達到這個目標還需要很長的路要走，只有建立壹個行之有效的質量管理體系規範，在內部形成壹個質量持續改進的良性循環，才能實現零缺陷的目標。
精益生產的靈魂是持續改進，而且強調是全員參與的持續改進。“只有更好，沒有最好”是精益的寫照，唯有切實把握這壹點，才能真正理解精益的精髓。在實際工作中，提出改進建議最多的是基層員工和生產線管理人員，因為他們最了解現場。因此要發動他們的積極性，聽取他們的建議，對好的建議做出回應並盡快實施。這可以通過小改小革、合理化建議等活動進行。正如書中提到的湖水與石頭。如果壹個員工提出有不合理的地方，我們馬上組織相應的分析改善，直到滿意的結果，然後尋找下壹個改進項目。只有這樣循環的永無止境的改善過程，我們每天才能進步，企業效率才能不斷提高，我們才能找到真正的金礦。
壹個月來學習的經歷讓我對自身的工作也有了更多的體會。作為壹名質量管理人員，要經常到現場去，用眼睛看，用耳朵聽，解決實際問題，而不是坐在辦公室裏分析，和會議室裏開會。不能作“指點江山”的點評師，而是要深到生產第壹線場成為壹線人員並肩作戰的“親密戰友”！只有親身到企業第壹現場去才能找到問真正的問題，
對生產現場發現的問題進行層層分析，觀察生產線的生產狀態、操作人員的工作方法、產品的質量等情況，經由不斷的改善，消除浪費，大幅度提高生產效率和質量。
金礦讀書心得2本書以講故事的方式，講述了壹個頻臨破產的生產裝配組裝型企業在精益專家的指導下，如何運用精益生產的方法起死回生的故事。本書旨在向人們推廣介紹精益生產的原理和如何進行精益生產。
介紹到的精益生產的方法有價值流、節拍時間、標準化操作、拉動生產、看板系統、均衡生產和持續改善。
各種場合和網絡上關於精益生產的介紹已經很多了，我在這裏寫幾點，自我感覺頗深的。點比較散，也沒有什麽邏輯性在裏邊，就是感覺這些點馬上用到工作中。
壹、到現場，妳應該註意些什麽？在壹條生產線上，妳首先要考慮這些因素：
--每個工人每天生產多少件；（產量）
--生產線上的廢品率（廢品率）
--在制品庫存 （WIP）
二、使用“Oh No!”的方式。大家都知道，讓人們從心理上接受改變是很困難的事情。日本人大野耐壹在當豐田公司的生產經理時，當經理們擁有了100%的人力資源可以順利進行某項生產時，大野耐壹就會調走10%的'人員，讓生產利用90%的人員也能夠完成這項工作。這時候工人們就會叫起來“Oh No!”。當然此時會遇到壹些問題，但是經過改善，可以達成90%的人員完成此項工作的目標。其實，我自己的理解是：沒有什麽是不可能的，所以“Oh No!”的方式也可以激發人們尋求更好的生產方式來達成目標。
三、不合格品的處置。現在公司中隨處可見生產線的工人們再做著各種返工，比如吹凈或著挑著瓶子用、檢查上壹工序的產品是否合格等。那應該怎樣做呢？只接受零缺陷的產品。也就是說工人拒絕接受有缺陷的零件、材料，並且不進行返工。可以在現場放置紅箱子來儲存廢品、不合格品，暫時可以由線外專人進行返工，並記錄不合格原因。其目的在於讓員工做增值的工作；再就是暴露問題—〉解決問題。
四、標準化作業和MTM。進行動作時間測量時，最好測量20遍，至少10遍，這樣數據才會具有符合統計原則。並且測量時，必須有壹個精確的開始點和結束點。
標準化作業的步驟是：
--進行壹些測量；（至少10遍）
--找出不穩定的變數產生的原因；（盡可能消除）
--將工作分解為基本的操作 （動作分解）
--根據節拍時間來組合和平衡操作
當然還要註意溝通，告訴員工我們的計劃，以及如何去幹。特別是會節約出來的員工的工作布置問題。又或者讓員工自己來測時間，告訴他們方法，讓他們自己根據節拍時間來進行優化。
五、進行任何改變後，應該進行雙重的質量檢驗。也就是確保這些變化，沒有對質量產生不良的影響。
六、建立和實施標準化操作是經理們最重要的工作。
好了，先做起這些吧。
金礦讀書心得3在工作中，接觸和體會“精益管理，挖掘利潤”這8個字的人並不為少數，但在實際的執行過程中，卻往往勉為其難。很多曾經想要嘗試“精益管理”的人，都認為這是壹個知其然而不易入門的嚴峻挑戰。這本書則深刻剖析了主要是因為“人”的問題：壹個企業的成功與否全靠人：迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，掃除障礙的還是靠人，壹切與人分不開。壹個企業的佼佼者，必然會想辦法激活員工的鬥誌，帶領大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車間裏遍地的黃金。縱觀全書，無論是思想還是操作，每壹步的執行都是不斷地細節化。例如，保持現場的清潔和擺放物品的位置，常問問“五個為什麽”，精細操作會帶來意想不到的收獲，細致思考會帶來重大的變革，達到事半功倍。金礦就在我們的身邊，在我們的手中。如果我們用每壹個思考的細胞發現每壹處細小的問題，用永不放棄的態度去解決問題，為我準備好我想要的東西，在我需要的地方提供價值，在我需要的時候提供價值，在解決問題的時候減少我的決策選擇，那我們壹定會走在競爭者的前面。
我把“精益”當作是壹次長征，壹個永無止境的改善過程，在這個過程中，唯有腳踏實地地去發現問題，並且解決問題，才算是真正理解了“精益”的精髓。當妳開始思考時，能力就可以無限提升，當妳開始細致工作時，細節可以精致成奇跡！
壹直以來，也可以說是在我們大部分看來，5S我們都很清楚，也很熟悉，其實這都是我們大家自以為是的心理導致我們都沒有更進壹步的去了解，沒有去很好的推行5S。對即將要給別人進行5S培訓的我也是壹樣，壹直以為很懂5S，
可是呢，例如說吧：就如書中說到的清掃，很多人會混淆，我也混淆了，書中說說清掃不僅僅是簡單的打掃車間，它其實是重在維護。我想這點很多人都不會想到吧。就看我們的5S培訓也是不盡人意，培訓似乎成了我們急著完成的任務壹樣，就那麽個ppt講完了就了事了，也從像書中邁克的父親那樣壹步壹步以各種我們生活中的小事情講解5S的內容，把整個5S形容的很透徹，通俗易懂，壹看就知道下壹步將要做什麽，給大家講解完後制定壹系列的推進日程表，工具之類用到我們的現場，讓全員參與，員工很能容易接受。
第二點：精益生產的推進最好是現場規範到壹定程度時推行,而且精益生產需要大量的培訓（包括七大浪費、IE、看板管理、標準化作業、價值流圖、甚至TPM）。壹開始我真的對精益生產很陌生，同事跟我說了很多相關的內容也是似懂非懂，當看完這本書時才明白原來是這麽回事，我想書中提到的問題，種種工具都是在過去工作中大家天天面對的， 當看過此書的管理層人員我想都會感慨，如果早些看倒這本書的話，壹定可以少走不少的捷徑。
在書裏說到，當今精益已經被許多不同的企業在廣泛的使用，其成效也得到了充分的認證。以豐田汽車為代表的公司，壹方面贏得了創記錄的高利潤，另壹方面也奠定了良好的未來發展基礎。在這些成功的領導者的表現出激情和自信的同時，很多曾經嘗試過精益管理的人卻認為執行精益生產是壹個令人氣餒，知其然而不易入門的嚴峻挑戰。
《金礦》描述了壹個面臨破產的企業如何轉虧為贏，這家企業即擁有技術的優勢，又擁有市場的優勢但卻陷入了財務困境，經驗豐富的精益專家幫助這家企業建立了壹套有社會競爭力的生產運作系統，通過不斷的改善，提高競爭力，消除浪費，大幅度的提高了生產效率和產品質量，庫存很快變為流動資金。
書中重點談到人的參與，本書坦白的分析了人性的問題，壹個企業的成功與否全靠人，迫使成功的是人，阻礙成功的也是人，要掃除障礙的還是靠人，壹切與人分不開，壹個企業的佼佼者，必然會想辦法激活員工的鬥誌，帶領大家認識危機，接受改變、持續改善，不斷找回車間裏遍地的黃金。 弗雷迪、伯樂和邁克、伯樂寫這本書就是為了幫助我們消除“精益管理”的困惑，本書以小說的形式把整個故事情節用精益理念來對它介紹，很多事例處處證明只要妳思考，能力就能無限的提高，永不放棄是精益的壹個特征。
本書***分十個部分：
由利潤第壹，現金為王 金子滾滾流 節拍時間 標準化操萬事皆在人 拉 動生產 看板系統 現場態度
均衡生產 持續改善 ，十部分從最開始壹步壹步闡述了整個開展精益生產的整個過程，我相信生產層面的管理人員看完後將會又是另外的壹種挑戰，會確定方向，朝著精益道路進攻，帶領自己的團隊突破重圍，消除浪費，使車間轉型成為壹個以豐田為模式的精益生產管理模式 。精益整個生產模式以降低成本，提高質量和生產效益為主，書中說到降低成本的前提要經過改善的步驟，提高質量減少返工，提高生產效率從而來降低庫存，這樣才真正的降低成本，這就是書中所提到的 “大田耐壹”所提出生產理念“OH.ON”理論，在第壹節就直截了當的指出了我們企業的命脈----現金。 在“金子滾滾流”裏， “大田耐壹”這樣壹個生產理念“OH.ON”，來提高生產效率。如：當管理者擁有100個工人資源，能夠很順暢的完成某項生產的時候，大田耐壹就會調走10%的工人，他希望管理者能夠在90%資源的情況下，仍然順利的完成工作。當然在此時管理上會遇到壹些問題，當他們完成了新的目標後，大田耐壹又跑過來說“我現在要調走10%的工人”這個時候操作員就會叫起來“OH.ON”。這個方式在他用來可行，我相信
如果我們車間要推行精益生產的話，“大田耐壹”這樣壹個生產理念“OH.ON”將是我們所以學習的很有用的理論。在降低人員的情況下，完成某項工作應該是最經濟、最實惠的成本了。書中詳細的重申了我們在現實工作中的七大浪費、如何學會解決面臨的問題、怎樣拉動生產、如何堅持持續改善等等。這也是貫穿全書的主題思想，給我留下的不僅僅是書中的提示和傳導，留給我的是壹筆比〈金礦〉更豐厚的財富，他讓我在工作中不斷提升自己的管理理念，不斷挖掘我們企業沈積的弊病。另外，本書中還提到拉動生產和看板管理是精益生產中不可缺少的重要手段，在我之前的公司裏，我只理解到看板只用來做簡單的信息之類的事情，卻不知道其中的重要性，在豐田生產線上，看板是傳遞生產信息的壹種手段，是將信息和物流相結合在壹起的完美方式，來到中央空調，在陸工的壹再帶動下，當自己親自來搞看板管理時，我們才開始重視看板的重要性，在今天的員工座談會中，看板管理我也深有體會，看板的作用不僅僅在我們工作中得到了很好的溝通，在我們關心員工的生活健康方面，我們也可以通過看板給予更多的知識讓大家對生活健康方面的了解，從而讓員工了解到除了工作之余，我們更多的要關心自己的健康問題。這也是我們綜合模塊接下來要重點做的。最後，我聽過，也看過很多看過精益生產和在搞精益生產的前輩們說過這樣壹句話：“精益是壹次長征，壹個永無止境的改善過程，要能腳踏實地發現問題，並順利的解決問題，“只有更好、沒有最好”是精益的另壹種詮釋，惟有切實的把握這壹點，才能真正理解精益的精髓。”說的很實在，所以我也引用這句話作為我讀完該書後的心得做最後的結尾。
金礦讀書心得4《金礦》講述了壹個簡單的故事：壹家具備技術和市場雙重優勢的企業，因為種種原因陷入財務困境，瀕臨破產。危難之際，企業請來壹位經驗豐富的精益專家。專家來到現場，發現了問題，並建議企業盡快建立精益生產運作系統。通過消除浪費、持續改善，企業的生產效率和產品質量得到了大幅度提高，庫存很快轉變為流動資金，企業轉危為安作者弗雷迪·伯樂和邁克·伯樂兩父子無意於敘事取勝，而是把重點放在了“用小說形式闡述管理思想”，充分展示了“貼近客戶、善待員工、低成本、零缺陷”的精益制造文化。
在《金礦》第2章，伯樂父子就曾對“生產浪費”展開過對話。父親說：“浪費可分為7種類型：過量生產，也就是說，還沒有需求，妳們就開始生產；不必要的等待，這是由於工作程序沒有效率；不必要的搬運，這意味著工作流程不夠直接，不夠順暢；不必要的操作，有些工作可以合並；不必要的庫存；不必要的走動，工人的某些動作根本不能為產品創造任何價值，例如找零件、找工具、找文件等；質量缺陷，這會導致返工和更多的浪費。”想要有效率，壹個很好的技巧就是將價值最大化，也就是要讓妳的客戶感覺到妳的產品確實值得購買，因此，父親建議“應該請咨詢顧問來幫助妳們系統性地減少浪費”。
正如我們在小說後半部分看到，針對生產過程中的種種浪費，父子倆采取了壹系列對策。例如，為了控制成本、杜絕浪費，該企業推行了準時生產體制管理手段。這意味著生產要以客戶為導向、以需求為王。“只有使無效勞動（浪費）為0，而使工作的比例接近100％，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員控制好，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。”“精益管理”堅持認為庫存是生產不經濟的“萬惡之源”，由於有了不必要的庫存，積壓了企業資金，增加了資金成本；更主要是因為有了庫存，生產線上即使出現了不合格產品，工人也可以從容返修，而放松了對“零返修率”的追求。因此，企業只要把提高效率與降低成本結合起來，才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這壹方向努力；關於效率，必須從每壹個操作人員以及由他們組織起來的生產線著眼，每個環節都要提高，以收到整體效果
什麽是精益管理？精益管理源於精益生產。說白了就是通過持續的改善讓企
業以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。總的目的是減少浪費，提高利潤。例如，書中第3章說到生產“節拍時間”，是指在壹定時間長度內，總有效生產時間與客戶需求數量的比值。它的作用就是：對生產的調節控制和防止浪費和分段供應不連續。通過節拍和生產周期的比較分析，可以明確需要改進的環節，從而采取針對性的措施進行調整。如當生產節拍大於生產周期時，生產能力相應過剩;如果按照實際生產能力安排生產就會造成生產過剩，導致大量中間產品積壓，引起庫存成本上升、場地使用緊張等問題。如果按照生產節拍安排生產，就會導致設備閑置，勞動力等工等現象，造成生產能力浪費。當生產節拍小於生產周期的情況下，生產能力不能滿足生產需要，這時就會出現加班、提前安排生產、分段儲存加大等問題。因此，生產周期大於或小於生產節拍都會對生產造成不良影響。
具體到企業來說，首先對企業的員工。壹個沒有員工的企業將是壹些空洞的建築和靜止的機器，沒辦法輸入，沒有輸出，當然也沒有任何利潤可言，企業將不會是企業。員工的精神風貌，投入工作的狀態直接決定著企業的狀態，凝聚力強，向心力大，則是集團軍作戰，產生的效果不是每個人力量的疊加，而是以指數級增長。如何提升員工凝聚力，要從問題開始，找到解決辦法，創造壹種積極向上的文化氛圍，積極發揮員工智慧，而不是只針對員工的雙手支付酬勞。所以企業可以：
1.以公平利益吸引人
企業的薪酬水平決定了企業留住關鍵員工的能力。管子說：“倉廩實而知禮節，衣食足而知榮辱。”工資過低，員工“食無魚”、“出無輿”、“無以為家”，只能彈鋏高歌“長鐵歸來兮”，企業有如何能留住人才？薪酬的影響，不僅取決於由行業平均工資、企業經營狀況和員工業績決定的報酬絕對數量，也取決於報酬的相對數量和員工感受到的公平滿意度。許多時候，企業過分講求“公平”以致平均主義盛行，員工報酬和資歷掛鉤，和員工現實表現關聯不大，導致員工公平感失衡並產生不滿情緒。因此，企業應以業績論英雄，按貢獻定報酬，以競爭促效益。
2.給員工搭建壹個展示自己的舞臺
企業的員工，無論才能高低，莫不希望能夠施展自己的才華，管理者應該從內心深處尊重、愛惜人才，創造壹個人盡其才的環境。
3.給普通員工成長的機會
現在的就業形勢，使得許多主管根本不擔心普通員工的離職問題。實際上普通員工並不普通，他們如同大廈的基石，大廈的基石動搖了，大廈焉能長久？況且，培養壹個同崗位的新人所需的費用是老員工所需費用的十倍之多。普通員工的工作態度、勞動技能、價值觀影響到企業整體的績效水平和企業文化的演變，優秀的領導者對普通員工是決不會放任不管的。把普通員工當作優秀員工對待，重視每個員工的成長與發展，那麽普通員工也能創造出與優秀員工壹樣的業績。
4.對技術的思索
管理，有人說是對人，有人說是對事；有人說是技術，也有人說是藝術；有人說是通過理事而管人，.非常多，孰對孰非，不加評論，這些言論都有其正確的方面，都對，但都不全面。通過這本書，我認識到，管理無定法，唯適合最好，最適合的就是最好的。那是否就無跡可尋了呢？不是！我們應該認識到，在近些年，西方的壹些管理理論才逐漸的進入我國，才有了管理科學的說法，管理是科學，管理是技術。管理應根據環境不同，而采取不同的策略。管理是管理者與環境的函數。有了積極奮發的員工隊伍，有了恰當的技術方法，這兩大支柱有機結合起來，就能創造奇跡，就能完成不可能任務。
加強管理，持續改善是核心。管理是企業的基礎，只有企業管理好了，才有基本競爭力，“基本競爭力”+“核心競爭力”才是企業的綜合競爭力，要有綜合競爭力的企業才能在激烈的市場競爭中謀求生存和發展。
金礦讀書心得5近期，有機會閱讀了壹本精益管理的好書《金礦——精益管理，挖掘利潤》。此書采用了小說的形式，讓人讀來非常輕松有趣，主要描述壹家頻臨破產的企業如何轉虧為盈。先期這家企業既擁有技術優勢，又擁有市場優勢，但它卻陷入了財務困境。危難之際，經驗豐富的精益專家幫組企業建立起有競爭力的生產運作系統，通過不斷地改善，消除浪費，大幅度提高了生產效率和質量，使顧客需求得到滿足，使企業和股東得到好的回報。
從整書的章節安排介紹，它***分了十個方面來介紹精益管理：
壹、利潤為王，現金為王；二、金子滾滾流；三、節拍時間；四、標準化操作；五：萬事皆在人；六、拉動生產；七、看板系統；八、現場態度；九、均衡生產；十、持續改善。
在第壹、第二章節裏，講到較多的過量生產，不必要的等待，不必要的搬運，不必要的操作，不必要的庫存，不必要的走動和質量缺陷等造成的效率低下，不能使產品價值最大化。在我們航空食品企業，目前也是如此，沒有系統化的考慮問題，沒有全面地審視5M1E對產品質量造成的嚴重影響，缺乏有效的生產管控和流程優化工作，使得目前的工作只能通過結果倒逼和現場過程數據的點狀分析來予以改進。
在第三章節裏講述的節拍時間問題，節拍時間表述的是，在壹定的生產工作時間內，總有效生產時間和客戶需求數量的比值。通過節拍和生產周期的比較分析，明確需要改進的環節，通過制定有效的措
施予以實施。目前航空公司的航班生產計劃變化因素多且快，但是通過對工作時間內節拍的計算，完全可以控制總的工時和裕度，通過考慮浪費、不平衡和超負荷，通過合理的排班和加班調休等，確保餐食的供應和備份庫存。
第四章節講到的標準化操作，例如我們航食公司開展的6S管理工作壹樣，就是必須建立6S規則是標準化操作最好的實踐，采用標準化的SOP，讓大家規範化、標準化、制度化。同時配上合理的激勵獎懲制度，不斷檢查和改進提高，使標準化操作深入人心。
第五章講到的萬事皆在人，對於國內企業來講，真的是非常非常重要了，所有的工作都是由人來執行，由人來改進，由人來培訓，由人來管理。壹個公司的企業文化，決定了壹個企業面臨的現狀和決定了將來該企業的生存狀況，領導的管理理念和執政思路，員工的素質和素養的培訓和積累，都是非常的關鍵和重要。
看板系統章節就是通常說的目視化管理，壹目了然，就是如此。生產計劃、維保計劃、清潔計劃、現場管理要點、客戶需求和要求等等，都可以通過看板的形式，以公開化和透明化的原則進行，現場的管理人員可以通過目視的管理通道和領導以及基層的員工進行溝通和匯報，提高工作效率，減少差錯。
講到持續改善章節，感觸較深的是我們公司必須加強現場管理，持續改善是核心，員工是基石。只有通過不斷的改進，消除浪費，提高質量，提升效率，系統性、全面性和整體性的改善，企業的市場才會有競爭力，企業的創新開拓才會有保障。
最後引用大野耐壹老師的話：當妳開始思考時，能力就可以無限提升。在今後的工作和生活中，壹是要不斷的予以學習改進；二是堅持不懈的予以現場執行；三是要有緊盯不放的落實精神；四是開拓創新理念；五是建設團結富有激情的隊伍。