MBO更適合小公司和任務復雜的人；
KPI適用於大多數企業和公司，需要順暢的管理流程和有效的數據支持。
BSC更適合大公司，考核周期和效果體現期太長。
但不管什麽樣的考核體系其實都是工具，只有適合公司具體需求的體系才是最好的績效考核體系。新的考核體系的建立和實施，可以把它們作為“零件”，根據實際需要組合起來滿足公司的要求。
這三種評估方法的具體應用如下:
關鍵績效指標(KPI)評估是壹種績效評估的模型，它基於對工作績效特征的分析，提取出幾個最能代表績效的關鍵指標體系。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立將企業戰略轉化為企業內部流程和活動的機制，從而不斷提升企業的核心競爭力，不斷實現高效率。包幹壹票否決的績效管理方式，可以看作是KPI考核的壹個極端例子。
KPI考核體現了量化和突出主要矛盾的管理思想。KPI考核的壹個重要管理假設是壹句著名的管理名言:“不能衡量，就不能管理。”所以KPI壹定要抓住那些可以有效量化的指標或者有效量化的指標。而且在實踐中可以“考什麽就考什麽”，要抓住那些急需改進的指標，提高績效考核的靈活性。KPI壹定要抓住關鍵，不能片面模糊。當然，KPI的關鍵不是越少越好，而是要抓住績效特征的本質。
平衡計分卡是由哈佛大學的羅伯特·卡普蘭教授和復興解決方案公司的總裁大衛·諾頓在1992年發明的。平衡計分卡引發了壹場績效管理革命。
BSC最重要的特點是與公司的戰略和願景相結合，體現平衡的思想，強調短期目標和長期目標的平衡，內部因素和外部因素的平衡，也強調結果的驅動因素。BSC分析完成企業使命的關鍵成功因素是什麽以及評價這些關鍵成功因素的項目，並不斷檢查審計過程以把握績效評價並督促企業完成目標。它是壹個多維度的管理體系，以戰略目標為核心，通過財務、客戶、內部運營流程、員工學習能力四個層面實施戰略管理。這四個方面分別由壹系列指標來描述。每個指標都與企業的信息系統相集成，四個指標通過因果關系聯系起來，形成壹個完整的評價和考核整體。將公司的長期戰略與公司的短期行動充分掛鉤，將長期目標變成壹套系統的績效考核指標。
平衡計分卡是壹種基於信息和以戰略為導向的管理工具。它不僅是績效考核工具，也是績效管理和人力資源管理工具，還是戰略管理工具。
建立平衡計分卡的中心任務是制定關鍵成功因素(CSF)和關鍵績效指標(KPI)，分別反映定性和定量的思想。
平衡計分卡要求企業從四個不同的維度來衡量績效。其中，財務維度告訴企業管理者，他們的努力對企業的經濟效益是否有積極作用，目標是解決“股東如何看待我們”的問題，這是其他三個維度的出發點和歸宿；客戶維度反映企業對外部變化的反應，目標是解決“客戶如何看待我們”的問題，從時間(交付周期)、質量、性能、服務、成本等方面關註市場份額和客戶的需求與滿意度；內部流程維度是企業提高經營績效的關鍵點。該維度的目標是解決“我們擅長什麽”的問題，報告企業內部效率，關註導致企業整體績效更好的流程、決策和行動，尤其是對客戶滿意度有重要影響的生產率、生產周期、成本、合格率、新產品開發速度、出勤率等指標。創新和學習維度的目標是解決“我們是否在進步”的問題，並關註企業未來成功的基礎。這些指標涉及員工的能力、信息系統的能力、激勵、授權和相互合作。
成功應用平衡計分卡的公司包括蘋果、AMD等。從目前的應用情況來看，企業對四個維度各有側重，並非單純求“平等”。比如蘋果更註重財務維度。
目標管理(MBO)是管理大師彼得·德魯克在1957中提出的。被稱為“管理中的管理”，這是壹種被廣泛接受的管理理念，也是壹種成熟的績效考核模式。它已經有幾十年的歷史，在各個行業得到了廣泛的應用。
簡單地說，目標管理是壹種允許管理者和被管理者參與制定工作目標，在工作中實施“自我控制”並努力完成工作目標的管理制度。它是壹種管理模式，即組織的高層管理者按照註重結果、績效和任務管理的思想，提出組織在壹定時期內的總體目標，然後組織中的各個部門和員工根據總體目標確定各自的子目標，並在獲得適當的資源分配和授權的前提下，為各自的子目標積極努力，以實現組織的總體目標。
目標管理的本質是“以目標績效為導向的自我管理”，其構成要素是目標體系、有效授權、雙向溝通和自我激勵。單純的目標管理，強調的是目標的完成情況，而不是完成的過程和原因。
BSC成功的關鍵是繪制戰略地圖。當戰略地圖完成後，戰略主題就可以清晰地反映出來，然後是關鍵成功因素和關鍵績效指標。
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