溝通障礙的解決方法:從組織層面解決跨部門溝通問題。
本位主義是跨部門溝通中說得最多的問題，也是溝通不暢的最根本原因。很多組織的領導者在批判本位主義的時候，並沒有意識到本位主義的根源是在領導自己。
分工的目的是合作，職能制是目前最常見的分工形式。分工的有效性體現在對合作夥伴的貢獻和整體結果上。每個部門都不負責最終的結果，所以各部門很容易以完成自己的任務為目的，用自己的專業標準來評判自己的工作，刷存在感。遺憾的是，很多企業的績效考核偏向於“專業考核”而不是“整體考核”，偏向於衡量員工做了什麽而不是“取得了什麽成績”。如果再加上很多偏愛“聽話的人”的領導，喜歡“滿足自己而不是滿足客戶”的領導，領導之間的權錢之爭、權力之爭，馬上就會“池中之魚，焉知非福”。在這樣的體制和環境下，如何做到不“自私”或“從自身利益出發”？
同樣，我們每壹個人、每壹個部門的成就，不在我們自己，而在使用我們工作成果的人。因此，要打破跨部門溝通的根本障礙，組織必須建立以“成就和貢獻”為核心的分工、考核機制和組織文化。
首先是觀念問題，即對公司管理層和部門負責人工作成果價值的界定。曾經有壹個大型制造業主管工會的領導，他仔細想了想，工會工作的價值就是“提高員工的歸屬感和責任感”。所以，工會部門的成績不是組織了多少活動，拍了多少照片，而是“員工離職率的降低”和“員工參與決策的程度”這壹導向，使得工會的工作真正得到了員工和企業各部門的廣泛支持，很快就做出了不平凡的成績。
第二，想法不會自動轉化為行動。IBM前總裁郭士納有壹句名言:“妳評估什麽，就會得到什麽”。如果需要加強部門和團隊之間的配合，就要從“配合”和“整體效果”的角度來考察，而不是從專業性的角度來考察。
然而，雖然我們可以很容易地描述和證明我們所做的事情，但很難回答“這些作品的價值”或“結果是什麽”，更難用量化的標準來證明這個結果或價值。這其實需要公司管理層組織各部門領導坐下來，用工作中的實際情況而不是私人關系，對各部門的配合情況進行反饋和評價。是的，這種方法更加模糊、主觀、低效；但是，越是重要的問題，越不是靠效率解決的。
第三，自組織分工的形式。自組織打破了組織和部門的界限，個人或部門的存在將不再是“理所當然”，而是來自於“需要”和“有價值”；互聯網的出現使組織能夠通過網絡獨立進行分工，不需要“管理者”發號施令。雖然這種自組織形式目前主要存在於新興的互聯網領域，但就像歷史上“官僚制”取代“家族制”，“職能制”取代“官僚制”壹樣，“自組織”取代“職能制”是大勢所趨。
溝通障礙的解決方法:從個人層面解決跨部門溝通問題。
《論語》中章學淦的壹個兒子魯，做過兼職。子曰:“多聽疑，慎其余，則寡矣。”如果妳看到更多的危險，如果妳對其他的保持謹慎，妳會後悔的。如果妳什麽都不說，妳會後悔的，魯也在其中。“除了組織層面，我們每個人不同的經歷、表達方式、溝通方式也會對跨部門的溝通合作產生不同的影響。對於如何解決跨部門的溝通障礙，從自身的角度出發，可以從以下幾點入手:
第壹，換位思考，假設對方的動機是積極的。
當與其他部門溝通時出現沖突，很多人總會在第壹時間認為壹定是其他部門的錯，甚至推卸責任。這時候就要盡量設身處地，站在別人的角度去看待相互溝通的問題，而不是經常說，我想，我想，或者以本部門利益為最高點，在溝通過程中忽略對方。同時，在表達不同意見時，不能完全否定對方的觀點，而要保持對方的立場，點頭微笑回應。
從心理學上講，人腦會放大它所關註的東西；壹旦對方的動機被假設為負面，那麽潛意識就會促使我們的大腦收集和處理“與負面動機相關的證據”，我們就會真的“看到”更多負面的東西，也就是所謂的“預言的自我實現”；
更有趣的是，我們的“負面假設”會影響到溝通的另壹面。壹旦對方進入這種“消極假設”模式，“戰爭”將不可避免。部門間的戰爭沒有贏家，結果必然是兩敗俱傷。熟悉博弈論的朋友壹定知道“囚徒困境”。“囚徒困境”的原因恰恰是雙方壹開始都會假設“對方會做出最不利的行動”。這是人之常情，因為我們生來就是要學會生存，學會規避風險。
第二，復述對方的觀點，不管妳同意不同意。
只要大家用心觀察，就不難發現，在我們認為對方沒有聽到我們的觀點之前，我們的註意力往往集中在不斷地表達自己的觀點上，而不是傾聽或討論。通過重復對方的觀點，妳可以先讓對方確認“我在聽妳說話”和“我聽到了妳說的話”，同時表示尊重，使談話走向實質性的交流和討論。其次，我們都知道“寫害意”這個概念。我們用文字來表達我們的意圖，但是不同的人會選擇不同的文字。溝通中的很多問題都是爭論不休，最後發現大家的觀點並沒有什麽不同，只是用的“詞”不同，表達方式不同而已。復述對方觀點的第二個作用是盡快減少不同表達形式對溝通的影響。
三、時刻註意與目標利益建立* * *關系。
雙贏的前提是合作雙方有相同的目標利益。所以跨部門溝通最忌諱的就是從自己的工作出發，認為“對方應該配合”。善於溝通的職場人，在跨部門溝通之前，壹定要做足功課。在審視自身需求的同時，要了解合作部門的工作情況，包括合作部門的工作現狀，公司對合作部門的要求，以及對方期望做出成績的維度，從而找到兩個部門之間的壹些結合點。然後在溝通的時候，試著從這些結合點去表達，觀察對方的反應，把合作的前景建立在相同的願景上。
第四，經常用具體事例贊美對方。
沒有人不想被公司或者別人肯定，但是我們上壹次被合作部門表揚是什麽時候？我們都知道表揚遠比批評更有力量。有人說:“妳要往哪個方向發展，就要有意識地往那個方向去贊美對方。”。贊美的關鍵是要具體客觀，要有真實的現象或事例，否則很容易陷入“虛偽或誇張”。贊美本身不難，難的是用具體的例子來贊美。
五、提高自己的溝通能力和影響力。
溝通是管理的生命線，是整合管理所必需的計劃、組織、指揮、協調和控制功能的必要手段。所以強調“溝通無處不在”，跨部門溝通要特別註意溝通藝術，建議所有管理者提高溝通技巧，包括有效傾聽，保持溝通簡潔準確。在公司內部溝通中，人們往往急於表達，而忽略了傾聽。在溝通中，如果雙方或至少壹方更加註意傾聽，及時重復和提問以確認關鍵信息，並給予適當的反饋，那麽溝通的有效性就會大大提高，即準確、省時、少沖突。我們在組織中的影響力越強，合作部門主動合作的意識就越強。但是，影響力不是政治，不是“和領導搞好關系”，也不是“哭哭啼啼，吵來吵去”，而是我們可以為領導和身邊的同事做出有效的貢獻。