沃爾瑪的創始人SamWalton，1918出生於阿肯色州本頓維爾。山姆小時候家裏並不富裕，這讓他養成了節儉的習慣。65438-0936年，山姆進入密蘇裏大學攻讀經濟學學士學位，並擔任大學學生會主席。他1940畢業的時候，恰逢二戰爆發。薩姆毅然報名參軍，在美國陸軍情報部門服役。第二次世界大戰後，薩姆回到了他的家鄉。他向嶽父借了20000美元，和妻子海倫開了壹家小店，並學會了如何采購、定價和銷售。這時，山姆認識了來自紐約的制造商銷售代理亨利·凡爾納伊(henri verneuil)，學會了定價的第壹課。山姆說:“亨利賣女式褲子，1的那條只要2美元。我們壹直在同壹個地方買同樣的褲子，但是那條1的褲子要2.5美元。我們發現按亨利的售價，褲子的銷量會猛增。於是我明白了壹個看似簡單的道理:如果我以80美分的單價買壹件東西，以65438美元+0的價格賣出，它的銷量是65438美元+0.2的3倍！單從壹件商品來看，我少賺了壹半的錢，卻賣出了三倍的商品，總利潤其實大很多。”直到今天，他的兒子也沒有改變這種價格理念。
目前，沃爾瑪在美國擁有65，438+0，702家傳統連鎖店、952家超市、479家“山姆會員店”和20家“街區市場”雜貨店。此外，在其他國家還有1088家連鎖店，形成了強大的“沃爾瑪帝國”。沃爾瑪商店出售各種商品，從家用雜貨、男女服裝、兒童玩具，到食品、家具等等。沃爾瑪名下各種門店的壹個突出感覺就是薄利多銷，天天降價。沃爾瑪的目標是面向中低收入群眾，經營低價、豐富、全面的商品。幾十年來，沃爾瑪壹直秉承薄利多銷的經營策略。
沃爾瑪能做到天天低價，是因為它的成本比競爭對手更低，商品周轉更快。沃爾瑪繞過中間商，直接從工廠進貨。早在20世紀80年代，沃爾瑪就采取了將制造商的銷售代理排除在交易之外的政策，直接向制造商訂購，同時降低采購價格2-6%，這大約相當於銷售代理的傭金。統壹訂購的貨物送到配送中心後，配送中心根據各分公司的需求，現場對貨物進行篩選和重新包裝。這種類似於在線零售商的“零庫存”方法使沃爾瑪每年節省數百萬美元的存儲成本。沃爾瑪前總裁大衛·格拉斯曾說:“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之壹。如果說我們做什麽比別人好，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪實現最大銷售額和低成本庫存周轉的核心。沃爾瑪第壹個配送中心成立於1970，占地6000平方米。它負責為四個州的32家購物中心供貨，並處理該公司銷售的40%的產品。隨著公司的不斷發展，配送中心的數量也在不斷增加。截至目前，沃爾瑪配送中心已服務美國18個州的約2500家商場，面積約65438+萬平方米。全公司銷售的85%的商品都是由這些配送中心供應的，而其競爭對手的商品只有大約50-65%是集中配送的。今天沃爾瑪在美國有65，438+000%的物流系統，配送中心是其中的壹小部分。沃爾瑪完整的物流系統不僅包括配送中心，還包括更復雜的數據輸入采購系統和自動補貨系統。
商品供應系統的協調運行要求在所有主體之間建立高質量的信息傳遞和共享。沃爾瑪投資4億美元由休斯公司發射壹顆商業衛星，實現全球聯網。通過全球網絡，全球4000多家店鋪可以在1小時內查詢每種商品的庫存、貨架、銷量，並告知貨車司機最新路況信息，調整車輛配送的最佳路線。20世紀80年代末，沃爾瑪開始使用電子交換系統？EDI與供應商建立了自動訂貨系統，也叫無紙貿易系統。通過網絡系統，EDI可以向供應商提供業務文檔、發出采購訂單、獲取收據和發貨清單等。，同時也讓供應商及時準確地掌握自己產品的銷售情況。沃爾瑪還用更先進的快速反應系統代替采購訂單，真正實現了自動下單。該系統使用條形碼掃描和衛星通信與供應商交換商品銷售、運輸和訂購的日常信息。沃爾瑪通過先進的電子信息手段，保持了門店銷售與配送同步，配送中心與供應商聯動運作，提高了工作效率，降低了成本，使得沃爾瑪超市銷售的商品在價格上具有絕對優勢，成為消費者的重要選擇。
誰是第壹？顧客！
給我壹個w！給我壹個a！給我壹個l！給我壹個m！給我壹個a！讓我休息壹下！給我壹個t！它拼的是什麽？沃爾瑪！誰是第壹？顧客！
如果妳在沃爾瑪連鎖店聽到店家這麽熱情地喊，不要驚訝，因為這些都是沃爾瑪員工自我鼓勵的口號。這是店員表達自己作為沃爾瑪店員的驕傲的壹種方式。近幾年沃爾瑪全球出擊，妳可以聽到上面用不同語言喊的口號。那麽，這些標語是怎麽產生的呢？山姆有壹年參觀了壹家韓國網球工廠，發現工廠裏的工人每天早上都聚在壹起喊公司的口號，壹起做早操。山姆對此印象深刻，以至於他希望自己不要馬上回家，在自己的店裏實行這種做法。他說:“我的感覺是，正是因為我們的努力，才不能處處拉著壹張難看的長臉。我們做了這麽多工作，當然想舒服壹點。我們有這個鼓舞人心的口號，不僅讓我們愉快地度過工作時間，也讓我們的工作變得更好。”
山姆·沃爾頓的兒子羅伯遜·沃爾頓(Robertson Walton)是沃爾瑪現任董事會主席。他認為，沃爾瑪的成功與其獨特的企業文化密不可分。每當妳走進任何壹家沃爾瑪連鎖店，妳壹定會找到妳想要的最低價格的商品和真正的服務。在每壹家連鎖店的每壹個銷售室，妳都會有賓至如歸的感覺。這就是沃爾瑪的企業文化。
“顧客滿意”是沃爾瑪的首要目標。“客戶滿意是確保未來成功和發展的最佳投資”。沃爾瑪承諾為顧客提供“優質服務”和“無條件退款”並不是壹句漂亮的口號。在美國，沃爾瑪無條件接受從沃爾瑪購買商品的退款，無需任何理由，甚至無需收據。沃爾瑪每周對顧客的期望和反映進行調查。管理人員根據計算機信息系統收集信息，通過直接調查，收集顧客的期望，以立即更新產品組合，組織采購，改善產品的展示和擺放，創造舒適的購物環境。
山姆有壹句名言:“請向顧客展示妳的八顆牙齒。”在山姆看來，只有微笑到露出八顆牙齒的地步，才算是合格的“微笑服務”。山姆還教導員工:“當客戶來到妳10英尺以內時，妳應該溫柔地看著客戶的眼睛，鼓勵他向妳尋求建議和幫助。”這壹條總結為“十尺態度”，成為沃爾瑪的員工原則。沃爾瑪的企業文化中也有規矩，比如“今天的工作不要拖到明天”、“永遠提供超出顧客期望的服務”，這些都被寫進了美國的營銷教科書。
沃爾瑪作為全球最大的零售商，近年來壹直位列世界500強前10。山姆·沃爾頓(Sam walton)本應率先取得這壹成就，但退休後，這位億萬富翁繼續開著那輛舊面包車，甚至還小心翼翼地剃了光頭。據說，薩姆經常光顧壹家僅售5美元的小理發店，而且不願給壹分錢小費。俗話說“有其父必有其子”，山姆的低調作風著實給兒子羅伯遜上了壹課。羅伯遜接任沃爾瑪董事長後，繼續住在壹棟不起眼的老房子裏。美國媒體報道中很難聽到任何關於羅伯遜生平的消息。
美國經濟轉型的機遇
薄利多銷和服務第壹，沃爾瑪的經營理念和企業文化看似簡單傳統。然而，沃爾瑪是幸運的。從50年代制造業壹統天下到90年代服務業壹統天下，美國經濟發生了巨大的轉變，沃爾瑪抓住了美國經濟轉型的歷史機遇。20世紀50年代，在美國人的日常生活中，壹些基本的消費需求仍然是家庭開支的重要組成部分。現在美國人的實際收入翻了壹番，消費的構成也發生了根本性的變化，享受服務開始占據更大的份額。如果說制造業在1955年世界500強中占主導地位，那麽現在100強中有三分之二來自服務業。即使是綜合性公司，大部分收入也來自金融運營等服務領域。根據美國勞工統計局的預測，在2001到2010的10年間，傳統制造業將創造1.3萬個新工作崗位，而同期服務業將提供2000萬個工作崗位。
在保持優良傳統的同時，不斷創造符合新時代需求的零售商業模式，是沃爾瑪成功的另壹個重要原因。連鎖經營和現代科技給從事傳統零售業的沃爾瑪插上了騰飛的翅膀，推動其不斷擴大經營規模。1979年，沃爾瑪用了壹年時間完成了10億美元的銷售額；1993，只用了壹個星期；2001，壹天就夠了。正是通過高科技挖潛，不斷降低了成本，促進了銷售額的快速增長。未來，零售帝國沃爾瑪能否繼續保持增長潛力？或許海外市場拓展決定了沃爾瑪未來的發展。