企業如何明智地尋求增長機會？

方俊所有雄心勃勃的企業都會在衰退到來之前努力尋找和培育未來的業務，但即使是最好的企業也可能束手無策。對於試圖尋找新業務的企業，戰略管理專家安德魯·坎貝爾給出了建議:謹慎多於樂觀，選擇多於實驗，耐心多於魯莽。追求增長是壹場馬拉松，不是短跑。經過多年的增長，中國許多領先企業開始看到增長前景放緩，試圖開辟新的主要業務，以便在舊業務衰落後繼續以前的成功。在中國的企業歷史上，有很多追逐壹個又壹個熱門行業的案例，成功了然後很快就敗下陣來，比如壹些家電廠商在彩電、VCD、手機方面的經歷。另壹方面，盡管有這些經常被討論的失敗案例，但那些因為專註而獲得成功的龍頭企業，在經歷了幾十年的發展後，已經開始意識到應該在行業衰落之前尋求轉型。這必然是壹個相當艱難的過程，沒有簡單的答案。即使是最好的企業，在尋找新的機會時也可能束手無策。比如英特爾，很多年前就看到CPU業務會有衰落的壹天。從1999開始，壹直在嘗試開發微處理器CPU之外的第二條產品線。它把公司的願景定為基於網絡，圍繞PC的“PC Plus”戰略，基於芯片的平臺集成到現在，但到目前為止，CPU仍然是它的主要收入來源。微軟的情況也很類似。它推出了各種新業務，如Xbox、MSN等，但始終無法改變其業務核心仍然是操作系統和辦公軟件的局面。《微處理器心態》:成功的障礙坎貝爾試圖強調這樣壹個事實，“大多數公司在核心業務成熟後，都無法成功發展帶動新增長的業務。”根據企業戰略委員會的研究，只有不到65，438+00%的企業能夠在核心業務增長放緩後重啟增長，只有3%的公司能夠在重啟後持續三年以上，只有65，438+0%的公司通過創造新的增長平臺實現了新的增長。倫敦商學院的唐納德·蘇教授在《卓越承諾》中指出，壹個企業需要在戰略框架、資源、流程、關系、價值觀五個方面做出堅定的承諾。但是，當公司需要轉型的時候，這些成功方程式就會變成障礙:戰略框架變成眼罩，資源硬化成裏程碑，流程變成常規操作，關系變成枷鎖，價值觀變成僵化。至於英特爾，坎貝爾認同英特爾的問題在於每個管理者根深蒂固的心態，這種心態被稱為“微處理器心態”。他們希望新的主業能像CPU壹樣成功，這是壹個近乎壟斷的業務，也是技術領先。他們對競爭極度偏執，拒絕與其他廠商成為供應商。在管理中，很多人會強調遠大的目標。比如，吉姆·科林斯在暢銷書《基業長青》中反復強調“大膽的目標”是企業成功的關鍵因素。然而，在尋找新業務時，雄心勃勃的目標可能是有害的。坎貝爾寫道，如果管理者面對的是熟悉的領域，雄心勃勃的目標確實有助於開闊視野、拓展領地、改變慣性思維；然而，當面對不熟悉的新業務時，需要的是謹慎，而不是越軌。管理者通常對未來持樂觀態度，但新業務中雄心勃勃的目標可能會讓他們無法理性思考。“海上救援心態”:合適的新機會少。英特爾要找到像CPU這樣新的成功的業務，麥當勞要找到像麥當勞餐廳這樣新的業務，可能不太現實。坎貝爾的觀點更為謹慎，商業的壹個根本事實是:“合適的好機會很少”。他認為，與那些認為更多的實驗和更多的新業務可以幫助公司成長的人相比，坦率地面對“極少合適的好機會”可以幫助公司取得成功。英國石油公司(BP)前首席執行官彼得·沃特斯(Peter Waters)曾寫過壹篇名為《我犯下的最大錯誤》的文章，講述了在1970年代的石油危機後，由於擔心石油行業前景黯淡，BP進入營養技術、信息技術、采礦等領域尋求發展。沃特斯最後得出結論，如果我們在核心業務上投入的精力是新業務的壹半，我們早就創造了增長。如果能認同好機會很少的前提，就可以進壹步推廣，最大的損失不是損失在他們身上的錢，而是原來核心業務的分心。通常很多龍頭企業在開始尋找新業務時，其原有業務並沒有開始走下坡路，但從長遠來看，“未來不如過去”。但是，如果資源和精力沒有在舊業務和新業務之間合理分配，可能會加速原有業務的衰落。“很有可能需要5年，10年，甚至15年，才會出現真正合適的機會。”坎貝爾說。因此，尋找新業務的首要原則是繼續投資核心業務。由於新機會很少，很多人會把尋找新機會的過程比作大海撈針。他們說起這個比喻，通常都有壹個潛臺詞:只要有足夠的耐心，壹個個去找，壹定會找到的。坎貝爾認為這個比喻可能具有誤導性，尋找新業務的情況更接近於在海上等待救援:在海上尋找救援信號，有時沒有信號，有時似乎什麽都沒有，只有在救援船出現時才能確定。如果妳耐心等待這壹刻，就不會耗盡照明彈，還可以保持體力，盡量吸引救援船的註意力。抱著稻草堆裏找針的心態，公司可能會看每壹根稻草來找機會，但也可能很難把稻草當針用。坎貝爾說:“目前的業務下沈速度比預期慢得多。而且，這個洞是可以修復的。當核心業務增長放緩時，當務之急是讓它長久持續下去。只有確定能登上更安全的東西，才能放棄。”“創投心態”:由於像創投壹樣運作很難找到好的成長機會，所以很多人會嘗試像創投壹樣運作，篩選大量的項目，投資少量的項目，最後只要十分之壹的項目成功，就可以在上面獲得全部回報。商界就有這樣壹個成功的例子。布蘭森的維珍集團就像壹家風險投資公司。布蘭森說，每次穿越大西洋，他都會收到許多新的商業計劃。然而，對於大多數公司來說，這可能不是正確的策略。坎貝爾的調查發現，只有5%的企業能夠通過采用這種模式取得成功。然而，根本原因是風險投資模式並不適合成功的企業。第壹個原因是風險投資的基本邏輯是大部分會失敗，只有少數會成功。企業不可能在預期失敗的情況下全力支持這些新業務。其次，企業內部的資源無法像風險投資壹樣支撐多個項目。第三，風險投資有句名言——選擇投資項目只考慮三個因素:管理團隊、經營團隊、管理團隊。但在企業內部，很難形成足夠多的創業團隊同時運作多個項目，成功的企業內部通常很少有創業領袖。為了未來的發展，企業需要尋找新的業務。但正如坎貝爾所說，企業應該進入“務實時代”，依靠低增長業務，耐心等待未來的機會。他認為，在務實的時代，很多企業不會再在新業務上浪費太多時間和資源，以至於缺乏耐心和資源去投資真正有前景的機會。在壹個務實的時代，企業領導也更有耐心去評價和發展企業的優勢。在發現新業務之前，他們也會更加關註現有的業務，從中挖掘出最大的價值。根據企業戰略委員會的研究，在10年中，約80%的世界50強企業增長率低於2%，約50%的企業經歷過長期負增長。低增長是商業的常態。坎貝爾說，管理低增長是壹個企業最重要的能力。所以他給企業的建議是:謹慎多於樂觀，選擇多於實驗，耐心多於輕率。