如何進行過程管理，在工作中過程比結果更重要。項目總體計劃是整個項目實施的主線和程序，其過程控制是否有效決定了項目目標能否按時保質實現。讓我們來看看如何管理流程。
如何進行過程管理1年前，作為公司的質量總監，在面試質量經理的時候，筆者問了壹個問題:“我認為產品質量來源於過程管理，但是中國大部分企業在過程管理方面做得並不好。怎麽才能做好呢？”他的回答是:“管人、管機器、管材料、管法律、管環境。”
我跟他說:“如果十年前有人問我這個問題，我的答案肯定跟妳壹樣，但現在我不這麽認為了。”
見他不相信我，我接著說:“人機料法環的管理方法是幾十年前的認識。據說是由我國著名質量專家劉元璋院士提出的。我剛進入質量管理行業時，老師們也是這麽教我的。”
“但是近年來，我在研究美國質量大師克羅斯比的零缺陷過程方法時，發現克羅斯比先生的過程管理思想與劉院士大相徑庭。他把流程分成六個要素來管理，分別是:輸出、輸入、工作態度、工作能力、操作程序、軟硬件設施。”
“我認為，劉的方法是中國模糊思維的產物，克羅斯比的方法是西方人精確思維的實踐總結。"
下面，作者以制造業中壹個非常常見的檢驗過程為例，來說明零缺陷過程管理方法是如何在實踐中通過對每個過程要素的精確控制來解決問題的。幾年前，我空降到壹家私企做質量總監。這家企業技術能力強，但管理制度薄弱。雖然通過了ISO90質量體系認證，但內部流程管理根本沒有進行，公司處於完全的人治狀態。剛進公司不久，我就發現自己陷入了壹個漩渦，投訴不斷，幾乎每天都有，內部質量異常層出不窮，我和質量部根本無法盯緊。
無奈之下，我去找領導:“必須建立有效的流程管理體系，保證每個員工的工作產出都能達到下壹個環節的要求。”但我得到的回答是:“公司的產品比較單壹。妳不能用大公司的方式來管理質量。妳要做的就是兩個字:盯緊了！”
領導堅持標準化的流程管理會導致更高的成本和更低的反應速度。我必須建立壹個流程管理的模型，讓他們知道只要流程管理到位，質量就會提高，成本就會降低，反應速度就會提高。
於是我想到了IQC(進貨檢驗)，因為漏檢率高，效率低，反應慢，經常被投訴。
收集完IQC流程存在的問題後，我把IQC經理叫到辦公室，直截了當地說:“我來公司不到半年，至少有10人投訴妳，要求更換妳。我們來詳細分析壹下原因。”我的電腦列出了IQC目前的問題:
批次質量問題漏檢多。至少30批定制零件(電感器、變壓器、散熱器、PCB、電線、標簽、塑料外殼等)。)和來料批次質量問題每個月都會流向生產線，但無法判斷是否是檢驗員漏檢。
生產線上經常會發現混裝，有時甚至會造成生產線大量返工和客戶投訴，但無法分辨是IQC檢驗後放錯地方還是倉庫發貨錯誤，還是在預處理車間混裝。
檢驗周期長，平均檢驗周期在3天以上。因為檢驗時間長，很多物料不急，結果被IQC變成了急料，有些數量少體積小的物料甚至被發現在IQC丟失，打亂了生產計劃。
因為急料反饋不暢，經常發現急料在使用前還在IQC驗貨，甚至因為急料被IQC拒收而打亂生產計劃，計劃員、物料員、采購員經常投訴IQC。
檢驗效率低，平均每小時只能檢測1.4批物料。
供應商經常因來料標識或包裝不符合要求而被要求退貨或返工，抱怨很多，尤其是對分件發送的CKD(完全敲落)物料。因為客戶要求中性包裝，包裝盒上不能出現廠家信息，包裝不合格造成的返工率更高。
由於CKD物料不符合客戶要求，生產線往往需要重新包裝，浪費人力物力。有些材料經常被投訴，因為它們在檢查後沒有加蓋IQC通行證。
客戶審核存在很多問題(操作不規範，要求不明確等。).
我問他:“這些是真的嗎？”
“是真的。”他回答道。
“怎樣才能快速解決這些問題？”我又問。
“我沒想清楚，請大家給點意見。”他看著我說。
“ISO9000強調過程方法，而妳們IQC的進貨檢驗也是壹個業務過程。這個過程的輸出是什麽？”我問他。
"我們已經出口了合格的原材料."他不假思索地回答。
"如果供應商的材料不合格，妳的IQC能把它變成合格產品嗎？"我馬上反駁。
他怔了壹下:“這個問題我沒想過。IQC真的不能把不合格的產品變成合格的產品。”秦經理，請說說妳的看法。"
"很簡單，IQC在這個過程中只輸出兩種產品:檢驗報告和有狀態標識的貨物."接下來我打開壹個圖表(如上，流程管理的六個要素)。
我指著這張圖說:“克羅斯比有壹句經典的話:所有的工作都是壹個過程。”如果後面加壹句:每個業務流程都可以用這個流程模式工作表來管理，那不是所有的工作都好做了嗎？"
我接著說:“① ~ ⑤這六項是流程的六個管理要素。再復雜的業務流程，也可以簡化成這六項來管理。只要妳明確了這六項的要求，管理得當，這個過程就不會產生質量問題。”
“我們來看第壹項:輸出。這壹項最大的問題是妳不了解妳有什麽輸出，妳不知道客戶想從妳的輸出中得到什麽。當然，妳不知道這個業務流程對質量、周期、效率的要求。”
“不了解產出要求，工作就沒有方向。妳覺得表1現實嗎？”
見他點頭，我接著說:“我認輸出，再看第二個輸入。請看表2。”
“如果投入環節的問題都解決了，我相信產出會有很大的提升。”我堅定地說。“下面說第三個要素:知識和培訓。這個要求實際上是IQC檢查員的能力，也就是我們通常所說的能力。作為IQC的管理者，妳必須識別和控制操作者的能力要求。那麽，IQC檢查員需要哪些知識和培訓呢？”表3出現在我的電腦上。
“由於IQC檢查員的能力不足，有許多事情被遺漏，特別是在私營企業員工流失率很高的情況下。表3中的內容是IQC檢驗員必須掌握的。如何保證員工能達到這個要求？要有控制措施，就必須組織制定相應的在職培訓管理措施。只要執行到位，員工的能力是可以保證的。"
沿著這個思路，我也解釋了工作標準、工作程序、設備和設施的管理。最後他對我說:“原來進貨檢驗的流程要這樣管理，讓我大開眼界。”
“接下來，我們要組織下屬的所有工作人員討論每個要素中存在的問題，找出解決辦法，堅決貫徹我的想法！”我對他說。
他的執行力很好。半年後，他交出了壹份滿意的答卷:
漏入生產線的來料不良批次減少70%以上；
檢驗效率提高到原來的兩倍；
檢查周期從之前的3天減少到13小時。
後來我把這種工作思路延伸到了工廠的其他業務流程，比如預處理、插件、測試、老化、包裝、OQC檢驗等。，都是成功的。工廠的面貌在半年內發生了翻天覆地的變化，相應的，內部制造異常和客戶投訴也大大減少。
克羅斯比零缺陷過程管理法的核心思想是八個字:識別輸出，控制輸入。它要求首先識別過程的輸出，然後確定過程的顧客對這些輸出和過程的要求。在此基礎上，對其他五大要素(投入、工作態度、工作能力、操作流程、軟硬件設施)進行精準管理，確保其能夠滿足產出要求。
如果公司的每壹個業務流程都能夠被識別並管理到位，那麽就不會有所謂的“質量問題”，ISO9000質量管理體系將真正落實到企業中。
如何進行流程管理2？如何加強過程管理
(1)績效計劃階段的流程管理
發布團隊績效目標計劃。也就是說，管理者要給員工壹年、壹個季度或者壹個月的任務指標，包括團隊期望創造多少價值，需要達到什麽高度，員工應該如何執行這個計劃。
通過協商討論績效考核方法。例如，管理者需要與員工討論績效考核方法，以促進績效計劃的實施。
確定績效指標考核體系。討論結束，意見達成壹致後，管理者需要建立完善的績效考核體系，以便對績效管理過程進行全面的評估和監督。
(2)績效輔導階段的過程管理
監控點。比如在過程中對員工進行監控和管理，管理者可以及時發現員工的不足，提出意見，幫助員工及時改正。
信息收集和反饋渠道。比如信息收集和反饋渠道的建立，可以保證員工及時向管理者匯報工作，管理者也可以根據員工的報告和監控中收集的信息，給員工提出意見和建議，指導員工更好地執行計劃。
(3)績效考核階段的過程管理
知識:缺乏與工作相關的知識。比如安排工作，培訓技能相關知識。
技能:缺乏崗位所需的技能。比如針對員工的弱點，提供針對性的輔導或者鼓勵員工互相幫助，從而提升自己的技能。
態度:工作認知有偏差，工作目標不明確。比如幫助員工了解個人潛力和職業發展方向。
外部環境:工作壓力大。比如適當開展團隊活動，活躍團隊氣氛，幫助員工減輕壓力。
(4)績效反饋階段的過程管理
最佳反饋。最佳反饋是指管理者在績效周期中，針對員工的表現，遵循以下步驟:描述行為；明示後果；關懷投入；展望未來(談論積極的結果)。在這個過程中，最重要的是傾聽，讓員工充分發表意見，鼓勵員工自己尋找解決方案，最後管理者會做壹點總結。
漢堡原則。漢堡原則是指管理者在進行績效反饋時，采用“贊賞-提問-支持”的三明治溝通模式。例如，“肖睿，在上壹輪績效評估中，妳在開發新客戶方面做得很好...但同時，妳也有壹些需要改進的地方...妳怎麽看待這個問題？.....妳對這個問題的想法很好，可以納入妳下壹步的改進計劃。”
如何進行過程管理3如何進行項目過程控制
1，科學制定項目總體規劃
結合合同要求和企業面臨的實際情況，科學、合理、嚴謹、民主地制定項目總體計劃:
(1)在綜合考慮項目工期、質量和成本三要素的基礎上，結合企業和項目的實際情況，充分征求各利益相關方的意見；
②梳理以往類似項目的成功經驗，總結以往類似項目的失敗教訓，理性分析公司現有資源，充分發揮員工主觀能動性，制定切實可行的項目總體方案；
③要充分考慮潛在的風險，掃描所有可能影響項目實施的障礙，認真梳理每壹個細節，盡可能提高整體項目計劃的兌現率；
(4)應邀請項目的主要利益相關者參與項目總體方案的制定階段，充分聽取各方面的意見(必要時征得用戶同意)。只有經過民主評審，才能形成合格的項目總體方案，從而提高項目方案的科學性和實用性。
2.嚴格執行項目總體計劃。
項目總體計劃執行不力壹直是困擾大多數企業項目管理的頑疾。為了改進整個項目計劃的實施，需要做到以下幾點:
(1)結合現有經驗，制定適合企業實際的項目總體計劃模板，在盡可能滿足項目周期的基礎上，根據自身特點對具體項目進行調整，提高項目總體計劃的準確性、合理性、權威性和靈活性；
(2)在全企業形成嚴格執行項目計劃的良好氛圍，對不按計劃執行的現象進行嚴格考核；
③建立項目總體計劃風險信息預警機制，提前預警總體計劃各節點，督促負責人進行事前管理；
(4)註重項目實施過程中的梳理，認真梳理設計開發、工藝準備、零部件采購、制造、質量管理等方面存在的問題，識別項目風險，提前制定化解項目實施風險的方案和對策；
⑤將項目總體計劃的兌現率納入相關部門的組織績效進行考核。
3.及時調整項目總體計劃。
項目總體計劃應該是動態的、靈活的，隨著企業內外部環境或項目的變化而變化。項目組需要根據客觀上不能按期完成的事情的性質，對項目總體計劃進行必要的調整，重新制定追趕計劃，進壹步明確項目目標，最大限度地避免合同產品的延遲交付。當發生下列情況時，可以調整項目總體計劃:
①應用戶要求修改項目產品交付計劃；
(2)公司生產經營計劃調整或公司利益最大化的要求；
(3)由於不可抗力和裏程碑計劃節點的延誤，導致項目總體計劃不能按期實施；
(4)其他必須經用戶和項目總經理同意調整項目總體計劃的情況。