自我管理包括哪些方面？
自我心理管理能力
自我心理管理能力
自我形象管理能力
自我激勵的管理能力
自我角色認知能力
自我時間管理能力
自我人際管理能力
自我目標管理能力
自我情緒管理能力
自我行為管理能力
自學管理能力
自我反思管理能力
案例研究:
1，華為簡介
華為技術有限公司是壹家生產和銷售通信設備的通信技術公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田。產品主要涉及通信網絡中的交換網絡、傳輸網絡、無線和有線固定接入網絡、數據通信網絡和無線終端產品，為全球通信運營商和專業網絡所有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。
任，公司創始人兼總裁，貴州鎮寧人，1944。1963就讀於重慶建築工程學院(現並入重慶大學)，畢業後在建築工程單位就業。1974年，為建設從法國引進的遼陽化纖總廠，應征入伍加入基建工程兵，任技術員、工程師、副廠長(技術副團級)，無軍銜。任還參加了1978年全國科學大會和1982年第十二次全國代表大會，以表彰他在工程建設方面的貢獻。1987年任集資21000人民幣成立華為公司，並於1988年任華為公司總裁。
事實上，華為的股權激勵是“與生俱來”的。華為技術有限公司作為壹家民營通信技術公司，在成立初期急需大量資金用於市場開拓和科研投入，而華為這種民營企業在當時不可避免地出現融資困難。但華為另辟蹊徑，通過建立內部股份制進行內部融資，然後進行了四次調整，逐步完善股權激勵計劃。在冊15萬員工中，有8萬人加入了持股計劃，員工通過工會持有公司98.6%的股份。在這種“取大家之私，成就大家之公”的利益分配制度的驅動下，華為在接下來的28年裏取得了飛速的發展。2015年8月25日，全國工商聯發布“2015中國民營企業500強”，華為投資控股有限公司以2882億營收排名第二，營收增速20.57%。
2.華為股權激勵的四個流程。
2.1，1990到2000，開創先河。
在公司初創階段，華為不僅面臨著市場競爭和發展的壓力，還承擔著科技創新的投入。華為嘗試內部融資，首次提出員工持股的概念。員工入職壹年後，會根據職位、業績等因素分配相當數量的股份，由員工的年度獎金購買。如果獎金不夠，公司會通過貸款幫他買。
這樣，公司降低了現金流風險，留住了人才。為其完成“農村包圍城市”的戰略任務奠定了堅實的基礎。
2.2.2001到2003年，扔掉“均富卡”。
網絡經濟的泡沫讓華為進入了發展史上的第壹個困難時期。華為進行了“虛擬限制性股票”的期權改革，激勵對象獲得了壹定數額的分紅權和增值權，從而加強了管理層對企業的控制。
新的股權激勵政策將利益分配從“普遍受益”變為“重點激勵”，擴大員工之間的收入差距就是這種變化的體現。
2.3.2003年到2007年，想活就壹起過吧。
非典不期而至，出口收縮，與思科的糾紛影響了華為的全球業務。華為甚至走到了“號召中層員工主動降薪”的位置。為了進壹步穩定軍心，共渡難關，華為再次創新股權激勵制度。壹是進壹步向核心員工分配大股，二是細化股票贖回方式和三年鎖定期。
大膽的股份激勵激發了“狼性”文化，實現了華為在銷售額和利潤兩方面的快速發展。
2.4.自2008年以來，危機已經轉變為創造機會。
2008年的次貸危機重創了世界經濟。面對日益惡化的經濟形勢，華為及時推出了新壹輪股權激勵政策。配股規模為654.38+0.6億至654.38+0.7億股，員工根據工作級別“配股飽和”，因此華為員工股權結構發生了很大轉變。
3.華為股權激勵的積極效益
首先是解決融資問題。近年來，華為通過內部融資融資超過300億元，部分解決了公司發展所需的資本補充問題。
其次，它為員工創造了財富。
華為員工的工資由三部分組成:工資+獎金+分紅，外派津貼+艱苦津貼。建立了“定崗定薪、易崗易薪”的薪酬制度。內部公檢只顯示到22級，22級以上的總裁級別不開放，包括本科碩士13，博士14。2015年大幅提高工資基準線後，各層級工資差距約4000元，65438。
但是，在員工的整體收入中，工資只占很小的比例。高額的獎金和分紅成就了華為年薪過萬。根據華為《2015年度虛擬限售股分紅預公告》，每股分紅1.95元，升值0.91元，共計2.86元。工作五年，基本能達到15級，9萬股(含TUP)，分紅+升值達到286 * 9000元= 25.74萬元。經過10年的工作，17級配股普遍超過20萬，稅前分紅+升值超過50萬，而23級虛擬股票超過200萬股，稅前分紅+升值超過500萬。
壹般入職5年，業績中等偏上。他的排名是15，年薪稅前30-50萬。從業10年，業績中等偏上。他的排名是16-17，年薪是稅前500-1萬。排名在18以上，評價中等偏上。稅前年薪過百萬，估計也就幾千。加上海外常駐外派津貼，稅前年薪估計過萬。
③再次根植於“奮鬥為本”的企業文化。
所有的加薪、配股、獎金都與團隊和代表處的組織績效和個人績效掛鉤。組織績效取決於年初制定的目標完成情況以及橫向和縱向部門之間的比較。為了識別奮鬥者，華為對員工的貢獻通過了嚴格的績效體系評估，其中個人績效評估比較苛刻:10%-15%為A，不超過45%為B+，40%-50%為B，5%-10%為C或D，C為C。
通過績效考核體系來識別和召集“奮鬥者”，讓狼性文化蔚然成風，只與有效的奮鬥者分享公司的剩余價值。在正確的價值分配體系的保障下，員工的積極性和組織活力才能逐步提高，形成華為的核心競爭力。
④最終，企業取得了長足的進步。從危機開始到每壹次危機，股權激勵都發揮了巨大的作用。它把公司的優勢和員工的利益捆綁在了壹起，造就了華為員工的職業精神和職業態度。以股權激勵為核心的管理制度壹方面可以留住人才，另壹方面可以讓他們主觀上積極創造，促進公司發展的良性循環。
4.結論
(1)華為的股權激勵是分享制，不是股份制。任將原本屬於股東的利潤按貢獻大小與數萬員工分享，通過讓員工分享公司利潤來鼓勵員工工作。
②華為的股權激勵是員工激勵和企業融資相結合。公司通過股權激勵獲得了大量的資金，並且由於華為的高經濟效率，員工的資金在公司可以獲得高回報。
(3)華為公司的股權激勵是“讓利留權”。由於采用虛擬股票激勵，公司的實際控制權壹直掌握在任等少數股東手中，員工分享利益但沒有權力。華為依然依靠壹個“明君”指引航向，他依然掌控著公司發展戰略和治理體系的變化。他讓華為實現了28年的快速發展。
④企業的價值在於利潤大於管理成本。華為通過股權激勵最大限度的降低了管理成本，提高了員工的忠誠度，激發了員工的創造力，讓員工專註於自己的工作職責和價值創造，實現了企業的自主管理。