外行領導內行，不符合邏輯。其背後的邏輯是，領導者的核心職責是開闊視野、確定戰略、把握方向、選人用人、帶領團隊、堅定信心、激發熱情、帶領企業走向勝利，而不是精通某項技術、某項業務。所以，領導力是壹門門檻很高的“科學”，領導者的職責就是帶領壹群各行各業的“專家”。
相反，某個領域的“專家”恰恰不能成為壹個單位的領導，這是壹個“專家”的局限性造成的，因為這個“專家”未必具備壹個“領導”的全面素養。從實際來看，專家領導專家，往往起不到“強強聯合”的作用，反而會導致“1+1
那麽，外行怎麽領導內行呢？
第壹，要堅持“帶隊”的基本原則。
領導者的主要職責是“帶領團隊”，帶領壹群創業者，不局限於某個技術或業務領域。需要掌握某項核心業務，在適當的崗位上使用“專家”，做好管理和激勵，把握發展方向，發揮人才潛力。這是壹個優秀領導者的核心職責。
所以，不管妳是專家還是外行，首先要堅持“帶好團隊”的基本原則，把重點放在如何選人用人、如何激勵管理人才，尤其是如何調動“專家”的積極性上。把握好這個基本原則，領導好壹個單位就不會偏離方向。
第二，要尊重專業人士，掌握情況。
基層單位壹般還是需要專家來領導，甚至必須挑選最強的人當領導，否則根本無法領導壹批專家。但在中高層職場，壹個單位人才多，領導的選拔就不會局限於他是不是圈內人。比如壹個科研單位，有幾十個領域，幾十個專家。沒有人會接受選誰當領導，所以要選就選綜合素質好的人。
然後，領導上任後要全面調研，了解專家的基本情況，了解他們的想法，了解他們的合理訴求，做到知己知彼，百戰不殆。了解專家的專業水平和技術能力是基礎，還要深入了解專家的性格、脾氣和工作作風，以及他們的生活態度。
了解專家的基本情況，目的是用好他們，調動他們的積極性，而不是讓他們反對妳，排斥妳，不讓他們懈怠，甚至故意挖坑，同時也不讓他們因為性格爆棚，鬧翻而到處抱怨。
這裏有壹個技巧。外行遇到內行，壹定要保持謙虛謹慎的態度，自嘲不懂技術。感謝各位專家，我會從妳們身上學到更多。多虧了妳的專家，部隊才能發展。無論如何，我們應該多贊美專業人士，永遠不要試圖壓制他們。我們越想征服他們，就越會適得其反。
第三，要把人才放在眼裏，調動專業人才的積極性。
領導的核心職責是“帶隊”，說到底是做人的工作，主要是做人的思想工作。如果做好專業人員的思想工作，把他們放到合適的崗位上，讓他們做出貢獻，然後給予獎勵和激勵，團隊就好帶了。妳是壹個業余的領導者，不要試圖用技術和專業技能去征服專家型人才。壹方面，想精通每壹項業務是做不到的。另壹方面，知識分子往往是清高的，他們永遠不會被別人說服。
作為領導，上任後首先要懂得善盡人意的職責，把專家放到合適的崗位上，然後制定合理的激勵政策，真正兌現他們的待遇，甚至讓他們的收入超過管理者，才能讓人信服。比如我們組有個科研單位，從後勤單位交流過去的領導，專家們都不服氣。但是領導修改了激勵機制，讓優秀的專家賺的比他多。專家們見領導心胸如此寬廣，當即表示“服氣”。
第四，壹碗水端平，盤活人才隊伍。
壹個外行人擔任單位主要領導後，第壹個挑戰就是前資深專家副手對妳表示“不友好”，甚至直接拒絕和妳對抗。有些矛盾是不可調和的，所以他認為妳技術不行，妳不配領導我，我是技術大牛，單位不能沒有我。妳能拿我怎麽辦？
這種專家型人才壹旦和妳公開對抗，會給壹個單位帶來不好的風氣，其他人才也會表達不滿。因為知識分子有壹個特點，就是自視清高，目中無人，我是我所在領域的大師，我所在的地盤我的技術最硬。只有某些專家公然唱反調，其他專家才會吵！
我們做什麽呢
妳上任後，首先要做的就是和這個心理不平衡的(專家)副手或者資深專家談談，解開他們的心結，了解他們的訴求，盡量滿足他們。第壹，穩住他們這個群體的心，不要讓他們帶頭反對妳。第二件事是制定合理的激勵政策，穩定大部分專家的心。其實有壹個個體，他的問題不是和他談就能解決的。如果他公開反對妳呢？所以，要穩住大部分人才的心，不怕個人反對妳。第三件事是團結大多數人才，讓大多數專家支持妳，這樣個人就沒有市場了。
總之，外行領導內行，成功的關鍵在於外行領導是否做到了上述原則。只要妳出於公共利益，實事求是，善用人才，團結大多數員工，發揮領導力，帶領單位不斷發展，妳就會得到員工的支持，得到大多數人的肯定。