案例:把所有“雞蛋”放進微波爐。
作家馬克·吐溫曾經說過:把所有的雞蛋放在壹個籃子裏,然後看好這個籃子。借用企業管理的這段話就是:選擇壹個有前景的行業,集中所有資源領域的發展,也就是實行專業化管理。英特爾公司總裁安迪·格羅夫對此深表同情。他的公司壹直堅守在微處理器行業,產品全球市場占有率達90%。中國格蘭仕公司董事長梁清德也持此觀點,將“雞蛋”全部放入微波爐中,由此誕生了中國微波爐第壹品牌!
格蘭仕是如何做到這壹點的?
(壹)微波爐行業的戰略選擇
1991年,格蘭仕公司選擇微波爐作為發展產業,其戰略眼光:
(1)60年代,微波爐產業在美國等發達國家興起,90年代進入普及期(1990年全球微波爐產量2254萬臺),生產技術成熟。
(2)微波爐在中國是壹個朝陽產業。隨著家用電器的普及,居民生活水平的提高和對便捷生活的追求,微波爐市場將是壹個基數小、增長快、潛力大的市場。
(3)1990年全國微波爐產量100萬臺,進口量數萬臺。雖然有競爭,但並不激烈。
(B)大膽和成功的戰略轉變
雖然宏觀形勢有利,但格蘭仕決定進入與原服裝行業無關的微波爐行業,還是需要勇氣的。與多元化截然不同的是,格蘭仕采取了戰略轉移:從1991到1993,格蘭仕逐漸關閉了收入可觀的羽絨服生產線,退出了服裝行業;另壹方面,日本、美國、意大利等國引進了具有90年代先進水平的全套微波爐生產設備和技術,進入了微波產業。1993年,格蘭仕公司生產10000臺微波爐,正式投放市場。
(3)集中所有資源,爭取全國第壹。
格蘭仕公司奉行專業化戰略,沒有采取“兩面作戰”的多元化政策,而是集中所有資源,在確定的方向上發展以規模為重點的單壹微波爐產業。對此,格蘭仕公司副總經理俞曉暢先生表示:“就格蘭仕的實力而言,什麽都幹就完了,所以我們把優勢兵力集中在壹個點上。”這是中小企業經營戰略的理想選擇:在企業實力較弱、內部資源不足的情況下,企業應優先選擇單壹行業甚至單壹產品作為重點,集中優勢贏得市場地位,進而成長為大企業。
1994年格蘭仕公司微波爐產量65438+萬臺,1995年達到20萬臺,國內市場份額25.1%。1996產量增至65萬臺,國內市場占有率34.85%。1997產量接近200萬臺,市場占有率47.6%,居國內外品牌之首。
(壹)高到足以禦寒
1997 10 10月18日,格蘭仕公司宣布旗下13個品種的產品進行全方位降價,降價幅度為29%~40%。導致格蘭仕微波爐在國內市場的市場份額接近50%,占據了國內市場的半壁江山,而外資品牌的市場份額則下降到了40%左右,其他國產品牌的市場份額不足10%,上海的“飛躍”和“雅美”的市場份額更是跌破了1%。
在市場份額超過國際壟斷點41%的基礎上,格蘭仕公司並不滿足,而是繼續擴大規模,1998年設計產能450萬臺。這壹目標實現後,格蘭仕將成為世界性的微波爐制造商。
問題:
1.格蘭仕戰略轉移的依據是什麽?
2.格蘭仕是如何成為微波爐之王的?
3.“把所有的雞蛋放在壹個籃子裏,看好這個籃子。”這句話包含了怎樣的管理思想?
案例分析要點:
1.格蘭仕戰略轉移的依據是什麽?
答:①新興產業和曙光產品在發達國家已經成熟,在中國正在出現曙光,前景好,潛力大。
(2)人民收入提高,生活質量提高,工作生活節奏加快,對廚房衛生和生活快捷方便的需求。
2.格蘭仕是如何成為微波爐之王的?
答:①關閉出售原有服裝生產線,將資源轉移到微波爐;
(2)引進壹流的設備和技術,提高產品質量和性能,把產業做大;
③專業化生產該品種,做大做強做精。
(4)實施成本第壹的競爭戰略,提高市場份額,擊敗競爭對手。
3."把所有的雞蛋放在壹個籃子裏,然後看好這個籃子."這句話包含了怎樣的管理思想?
答:①專業化管理。
②精細化和集中化
③規模管理