案例:把所有“雞蛋”放進微波爐。
作家馬克·吐溫曾經說過:把所有的雞蛋放在壹個籃子裏，然後看好這個籃子。借用企業管理的這段話就是:選擇壹個有前景的行業，集中所有資源領域的發展，也就是實行專業化管理。英特爾公司總裁安迪·格羅夫對此深表同情。他的公司壹直堅守在微處理器行業，產品全球市場占有率達90%。中國格蘭仕公司董事長梁清德也持此觀點，將“雞蛋”全部放入微波爐中，由此誕生了中國微波爐第壹品牌！
格蘭仕是如何做到這壹點的？
(壹)微波爐行業的戰略選擇
1991年，格蘭仕公司選擇微波爐作為發展產業，其戰略眼光:
(1)60年代，微波爐產業在美國等發達國家興起，90年代進入普及期(1990年全球微波爐產量2254萬臺)，生產技術成熟。
(2)微波爐在中國是壹個朝陽產業。隨著家用電器的普及，居民生活水平的提高和對便捷生活的追求，微波爐市場將是壹個基數小、增長快、潛力大的市場。
(3)1990年全國微波爐產量100萬臺，進口量數萬臺。雖然有競爭，但並不激烈。
(B)大膽和成功的戰略轉變
雖然宏觀形勢有利，但格蘭仕決定進入與原服裝行業無關的微波爐行業，還是需要勇氣的。與多元化截然不同的是，格蘭仕采取了戰略轉移:從1991到1993，格蘭仕逐漸關閉了收入可觀的羽絨服生產線，退出了服裝行業；另壹方面，日本、美國、意大利等國引進了具有90年代先進水平的全套微波爐生產設備和技術，進入了微波產業。1993年，格蘭仕公司生產10000臺微波爐，正式投放市場。
(3)集中所有資源，爭取全國第壹。
格蘭仕公司奉行專業化戰略，沒有采取“兩面作戰”的多元化政策，而是集中所有資源，在確定的方向上發展以規模為重點的單壹微波爐產業。對此，格蘭仕公司副總經理俞曉暢先生表示:“就格蘭仕的實力而言，什麽都幹就完了，所以我們把優勢兵力集中在壹個點上。”這是中小企業經營戰略的理想選擇:在企業實力較弱、內部資源不足的情況下，企業應優先選擇單壹行業甚至單壹產品作為重點，集中優勢贏得市場地位，進而成長為大企業。
1994年格蘭仕公司微波爐產量65438+萬臺，1995年達到20萬臺，國內市場份額25.1%。1996產量增至65萬臺，國內市場占有率34.85%。1997產量接近200萬臺，市場占有率47.6%，居國內外品牌之首。
(壹)高到足以禦寒
1997 10 10月18日，格蘭仕公司宣布旗下13個品種的產品進行全方位降價，降價幅度為29%~40%。導致格蘭仕微波爐在國內市場的市場份額接近50%，占據了國內市場的半壁江山，而外資品牌的市場份額則下降到了40%左右，其他國產品牌的市場份額不足10%，上海的“飛躍”和“雅美”的市場份額更是跌破了1%。
在市場份額超過國際壟斷點41%的基礎上，格蘭仕公司並不滿足，而是繼續擴大規模，1998年設計產能450萬臺。這壹目標實現後，格蘭仕將成為世界性的微波爐制造商。
問題:
1.格蘭仕戰略轉移的依據是什麽？
2.格蘭仕是如何成為微波爐之王的？
3.“把所有的雞蛋放在壹個籃子裏，看好這個籃子。”這句話包含了怎樣的管理思想？
案例分析要點:
1.格蘭仕戰略轉移的依據是什麽？
答:①新興產業和曙光產品在發達國家已經成熟，在中國正在出現曙光，前景好，潛力大。
(2)人民收入提高，生活質量提高，工作生活節奏加快，對廚房衛生和生活快捷方便的需求。
2.格蘭仕是如何成為微波爐之王的？
答:①關閉出售原有服裝生產線，將資源轉移到微波爐；
(2)引進壹流的設備和技術，提高產品質量和性能，把產業做大；
③專業化生產該品種，做大做強做精。
(4)實施成本第壹的競爭戰略，提高市場份額，擊敗競爭對手。
3."把所有的雞蛋放在壹個籃子裏，然後看好這個籃子."這句話包含了怎樣的管理思想？
答:①專業化管理。
②精細化和集中化
③規模管理