“恩情不帶兵，親情不做事”，這是古人的名言。正如孫子所說，“厚不能用，愛不能用，亂不能治，驕不能用。”自古善於用兵的人都知道這壹點。這不是說妳要和下屬黑臉，而是說在關鍵時刻，千萬不能因為壹個女人的好而錯過大事。所謂練兵壹千天，打仗壹會兒，在這個“臨時”的時候，統帥必須要有鋼鐵般的意誌和擔當統帥的決心，千萬不能因為心軟而破壞了大局。
其實不光是控兵的方法，還有用人。所謂商場如戰場，這些壹般的軍事原則也完全適用於其他將領的做法。比如通用電氣前總裁傑克·韋爾奇(Jack Welch)最近出版的《贏》壹書中，有專門的壹章(第三章):《差異化:殘酷與達爾文？盡量公平有效”，重點介紹了健康公司人事管理中的20: 70: 10分工原則。最後10%，也就是常規評比中落後或不適合的成分，必須裁掉。在這本書中，傑克更有力地捍衛了這壹劃分原則，認為只有這樣才是真正的公平，而不是歧視。
在傑克列出的八項“領導者所做的事情”中，第五項是“領導者有勇氣做出不受歡迎的決定和號召”，這實際上只是“仁慈不養兵”的壹種形式。
實踐也證明，這種劃分確實是非常重要和必要的。如果對拖後腿的那10%過於仁慈，那就是對作為主體的90%不負責任，獎懲不清，影響整個工作氛圍。人浮於事，不求有功但求無過，對大國到小集團的機制正常運行非常不利。
當然，應該用什麽標準來衡量那10%要看具體情況。嚴格不代表無理取鬧，也不代表把自己喜歡的扔進去。由領導決定。所以，這裏壹套公開、透明、公正的衡量標準是這套20:70:10區分有效運行的根本保證。如果做不到這壹點，恐怕會適得其反。
商場如戰場；在商場裏，同樣的要求——善良不收費！壹個人力資源管理部門的領導，如果總是“很和藹”，推崇“無為而治”，對公司、對自己、對員工都是非常不利的！首先，員工失控。在壹個“非常和藹”和“不幹涉”的領導手下工作，員工會放肆和隨意，根本不聽公司的命令，只考慮自己的私利，從不考慮公司或他人。員工會被這樣的領導“寵壞”，傲慢自大，毫無進步。其次，公司業績不佳。由於領導的“仁慈”和“不作為”，公司整體執行力極差，有能力的和沒能力的壹視同仁，員工只會內訌，謀取私利，而不會為公司和領導多做貢獻；即使壹個員工“心存感激”，但由於其他員工不配合、不支持，最終也壹事無成。公司業績差，作為人力資源部領導，被下課是必然的。還是那句話，員工不領情。中國有句諺語:“妳對別人好，太好就會變成敵人；如果妳欠別人壹個人情，妳會成為壹個更好的朋友。“如果領導對員工過於寵愛和傲慢，員工就會‘傲慢自大’，很多時候會‘恩將仇報’。根本原因是領導對員工太好，員工習慣了接受領導的“關愛和照顧”。壹旦領導說話不註意，或者稍微忽略細節，員工就會反過來討厭領導，尤其是領導對員工越好，員工後期對領導的“反擊”就越厲害。在這十幾年的工作經歷中，筆者見過很多下屬“咬”上級的事件；而且上級領導越是溺愛壹個員工，後期“反咬”的力度就越大！然而，所有成功的領導者都是“既善良又有威望”，胡蘿蔔加大棒，無壹例外。義不理財，善不為官，難相輔。
工作上有難度，對於工作安排上傲慢難馴服的新員工尤為重要。因為這樣的新員工無疑是機體的過氧化物自由基，可能誘發整個公司的不穩定。
第壹，給他們安排非常輕松的工作，減少新員工提升能力的機會，在重復的機械工作中失去優勢，用垃圾工作培養所謂的“垃圾員工”。
然後設置陷阱，用太難靠自己努力完成的工作進壹步破壞員工的情緒。在這個過程中，我們不斷地用鼓勵的方法來淡化工作的難度，表現領導的同情心。打得不夠的新手，或多或少都會對自己產生懷疑。
公司自然不會花錢去養垃圾員工，只是通過工作的難易程度的強烈對比，向新人傳遞“難得的工作妳做不到，只是不想簡單的做，員工隨時可以發現很多”的信息，調整新人的卑微心態。只有這樣，他們才會被安排在合適的職位上，以確保長期穩定的勞動力。第二，長短同相。
用人所長似乎是絕對正確的方式，可以充分展現個人能力。有經驗的人只要輕輕壹抹，就能化陰為陽。拼命用員工某個特長的員工，忙的不能休息，自然是感恩的，見面就覺得開心，鞠躬盡瘁死而後已。老兵想要的結果是讓員工的能力脫穎而出，整體能力沒有得到充分發揮，形成了員工在企業中只能從事某壹方面工作而不掌握整體能力的印象。為下壹步任人唯親埋下心理伏筆。如果員工能和老將同仇敵愾，自然會升到最高層，稍有異議，就可以委托責任重大的部門從此切斷他的晉升之路。
因為人員短缺，好像在賭企業的未來。但是在老手手裏，用來練的東西，絕對是和公司命運無關，卻和公司面子有關的事情。親自向接手的員工強調也很重要，壹定要慎重。壹方面，表面可以倒逼員工提升自己。另壹方面可以彰顯自己的缺點，使其成為群體中相對無能的人，樹立自卑感，為下壹步控制員工埋下個人心理伏筆。如果妳有幸成功，妳會贊美它，贏得人心；如果失敗了，就會被安撫，也會贏得員工的感激。第三，高低傾斜。
第壹，利用能力相近的人“互相競爭”的心理，為員工制造競爭對手。能力相近的同事應該互相約束，避免過多的註意力從自己的工作上分散，保證企業的高效運轉。
二是用“真正競爭”的能力來牽制高手，把他們牢牢困在企業裏，避免人才流失。某壹方面能力不足的員工和這方面能力強的員工組合在壹起，會形成互擾，讓團隊無法做出能影響行業的案例，削弱高手跳槽的資本。
三是防微杜漸，保證公司結構失衡。利用新老員工的心理障礙制造矛盾，利用同事對工作的相互看法，把相互誤解引導成個人意見，傳到員工耳朵裏，避免下屬之間實現統壹戰線，與領導對抗。團結就是力量，但是下面團結太多，上面頭太大。第四，齊頭並進
刻意的“後”培養。如果員工沒有缺點，或者缺點隱藏的太深，老手會給妳培養壹個。讓員工的能力和缺陷成正比，這樣會讓同事產生壹種能力總是和性格缺陷分不開的錯覺，避免在普通員工中出現“領導的完美”。
消除員工的“隨機領導能力”，壹方面充分肯定員工的工作能力，另壹方面安排合作意識最差的同事之間的沖突，尋找對話的機會“這個員工暫時缺乏領導能力，需要培養，但是……”。這樣做，壹方面贏得人心，隨意操縱員工晉升，推回能力不足的借口，推回大膽使用潛力大的新人的借口；另壹方面，也可以削弱其他公司挖墻腳的動力。
平日裏，最重要的是讓員工養成對直屬上司的依賴感。利用斯德哥爾摩綜合癥的原理，各級員工可以對下屬偶爾犯下的小過錯進行極端的批判和諷刺，這會讓員工不敢輕易做決定，從而剝奪了他們獨立思考的能力，養成了依賴直接上級的弱點。保證心理連續性，多陰少陽，團隊層級清晰，提高公司整體執行力。