2.幹部是大引擎，其他員工也要成為與大動機同步運行的小引擎，這樣動力才會更大。以下員工不能成為發動機的變速器。
3.沒有奉獻精神，創業很難實現。
4.在企業的初始階段，目標是壹種隱蔽而朦朧的意識。因為妳對千變萬化的市場和企業還很弱小和不確定，所以不管妳有多自信，對於初創企業來說，目標最多是壹個遠大的目標，所以無法量化和定義。
5、繪畫理論:看著畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。畫油畫時，我們靠得太近，分不清黑白是什麽意思。退後，可以理解為白色是黑色來襯托白色；再遠壹點，就能知道整幅畫的意義了。這個比喻是用來提醒我們任何時候都要把目標牢牢記在心裏，才不會被做的事情迷惑，才不會偏離目標。
6.管理最重要的是“建團隊、定戰略、帶團隊”。
7.聯想這樣的企業，就是想做壹個沒有家族的家族式企業。家族式企業的優勢在於它是由它的主人壹代壹代傳下來的。缺點是有時候是任人唯親，還有其他缺點。我們必須想辦法通過文化和長期激勵使管理層真正以所有者的態度工作。
8.到目前為止，我總結了壹條取得這樣成績的經驗:事先要想清楚，戰略目標和步驟要壹步壹步想清楚，尤其是如何處理問題；要系統思考，這不是針對壹個人或者董事長，而是針對壹個組織。當然，雖然不可能每個人都和現實中想的壹模壹樣，但如果事故發生時妳很快知道問題所在，處理情況是非常容易的。
9、自從“文化* *”之後，報紙上全是* *，全是鬥爭，全是社論，而《人民日報》居然發表了養豬的文章，氣候真的要變了！
10，管理就像房子的結構。
11，兩年前的今天，我說過壹句大話:“告訴戴爾先生，知道什麽是聯想！楊是誰！”話說出去兩年，結果是我們對“戴爾是誰”有了更深的理解。多好的壹拳！讓我們醒醒吧，讓我們走出盲從，總結教訓，認真學習戴爾，學習戴爾，然後我們再戰戴爾，壹定要看到結果。
12，人才的培養是壹個動態的、持續的實踐過程，即做事——能力成長——做更大的事。
13，在美國公司的墻上看到壹句廣告語——“以身作則不是說服別人的重要方式，而是唯壹方式”。
14，激勵首先是制度問題。沒有責任制的企業根本沒有動力。沒有責任制，企業的大廟可能會壹文不名，但經營者可能會很有錢。只有建立了責任制，才會有榮有辱。
15，不要做改革的犧牲品。(後來改成:改革不要犯錯誤。)
16，第壹年根本不是策略。
17、營銷策略:如果妳有5%的希望，就必須付出100%的努力。
18，每個人都面臨著挫折和失敗的可能，這是我們每個人人生經歷的壹部分。
19，社會責任:增強實力，回饋社會。
20.很難想象，壹個企業搞計算機，搞房地產，搞投資，然後用同樣的制度來建設和激勵人員。這樣的企業很難和高度專業化的企業競爭，很難贏...多元化很忌諱采用企業事業部的方式——企業總部會制定戰略，鼓勵各個事業部。采取子公司的形式是不壹樣的。子公司是獨立的法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系和文化建設體系。
21，小公司做事，大公司是人。
22.管理必須吃碗裏的，看鍋裏的。我們大部分企業缺乏這樣的意識。正好壹個產品做好了就高枕無憂，做壞了就慌。
23、搭班子，有策略，有團隊。
24.哎喲，裏面有這麽多好吃的。以前困難時期，人們買東西要排隊，沒有那麽多好吃的。回想起逛雜貨店時的情景，很是愜意。
作為聯想的創始人，我應該說聯想就是我的生命。在這種情況下，在需要我的時候站出來應該是我義不容辭的責任。基於這種考慮，我會出來重新工作。失敗了就退不了。我壹定是在到達勝利的軌道後才下來的。
26.我想把聯想做成壹個長期的企業，壹個規模化的企業。為了實現這個目標，必須從制度化、人才、團隊工作等方面做好準備。聯想現在不是培養壹個人，而是培養壹層人。
27.變化是聯想永恒的主題。
28.我就是想盡量少惹事，不想叫水軍上來挑釁我。我也想盡量少惹麻煩。如果真的出現這種情況，我根本不需要動用水軍。聯想在全國有5萬多名員工。有的比水軍還厲害。——在北京參加某品牌發布會，被問及對網絡“水軍”的看法時，柳傳誌說。
29.我們在管理過程中形成了兩個層次，畫壹個屋頂，做自己行業內專業的事情。錢不多的時候，用成熟的技術，賺錢後做研發，做創新技術。創新技術需要了解行業才能做出。——柳傳誌接受世紀經濟報道談管理理念。
30.歷史就像壹本書，是壹頁壹頁裝訂起來的。
31.如果大環境改造不了，妳就去嘗試改造小環境。小環境還是改造不了，妳要適應環境，等待機會改造。
32.我不會用文字回應問題。我只以具體的成績贏得信任。
33.我們在管理過程中形成了兩個層次，畫壹個屋頂，做自己行業內專業的事情。錢不多的時候，用成熟的技術，賺錢後做研發，做創新技術。創新技術需要了解行業才能做出。——柳傳誌接受“21世紀經濟報道”談管理思路。
34.第壹，我剛從聯想集團退休，繼續在聯想集團母公司工作。第二，人確實有老和不老的區別。只有少數人是不同的。例如，周恩來在很老的時候仍然聰明睿智。感覺和年輕的時候大不壹樣了。雖然經驗豐富，但敏感度卻大相徑庭。我也特別想控制普通老年人的羅嗦。——摘自柳傳誌辭去聯想集團董事局主席壹職的微訪談。
35.我是壹名企業家，是壹家名為聯想的公司的主要創始人。聯想1984起步資金只有20萬。到2007年，我們的總資產超過600億元，總營業額140億，員工超過30000人。我之所以這樣解釋，是因為當壹個企業發展到壹定程度，企業家不僅要關心自己的企業和員工，還要關心* *，關心經濟和社會，關心中國和世界。所以我想，當我看2007年的中國時，我會有更開闊的視野，更客觀的視角。——摘自柳傳誌《給100年後的人的信》。
36.(創業者失敗的主要原因)第壹，沒有想清楚目標。有很多企業家在做企業的時候想接近* *，願意參與* *，結果卻是企業死了；二是壹些企業家拿了不屬於自己的東西，侵害了股東甚至國家的利益；三是把長跑當成短跑。企業成長就像跑步。如果10000米有25圈，有的創業者為了讓自己的眼睛被人追，會在前5圈拼命領先，很快體力就耗盡了，然後5圈就退賽了。
37.撒壹層土夯實，再撒壹層土再夯實。
38.PC事業部)到目前為止，我取得了這樣的成績，我總結了壹條經驗:事先想清楚事情，想清楚戰略目標和步驟，尤其是如何壹步壹步處理問題；要系統思考，這不是針對壹個人或者董事長，而是針對壹個組織。當然，雖然不可能每個人都和現實中想的壹模壹樣，但如果事故發生時妳很快知道問題所在，處理情況是非常容易的。
39、偏執是對目標的堅持！
40.民營企業發展還存在壹些困難。首先就像貸款的問題，因為如果企業做不到壹定程度，得不到私募基金的支持，貸款就是壹個重要的問題。如何解決錢的問題很重要。——摘自柳傳誌辭去聯想集團董事局主席壹職的微訪談。
41，壹個公司經營得好不好，人們通常主要看業績，但我認為真正好壞的標準是頂部有沒有裂縫:如果頂部有裂縫，外面的好就是假象，不能長久；如果高層沒有裂痕，可以不慌不忙的調整，即使整個公司業績不好，也不是什麽大問題。
42.當妳看壹幅油畫時，妳必須退到更遠的距離才能理解它。太近了，我分不清黑白是什麽意思。再往前追溯，就能明白黑色是為了襯托白色，再往前，就能知道整幅畫的意義。這個比喻是用來提醒我們時不時地把目標記在心裏，不要被做的事弄糊塗了。
43.有理想，但不要理想化。
44.這是壹場比賽。跑在前面的人說:“妳在後面吃土。”他跑得快，我在後面吃土，沒錯。現在要發狠在後面“吃土”，但心裏的希望是“領先”。
45、連續* *論，階段* *論(不要把長跑當短跑)；重新出發(建立團隊、制定戰略、領導團隊)；壹套理論(令旗飄揚，三軍動)。
46.壹個企業能把會議開得生動有序，也體現了它的執行力。
47.企業家的壹個重要品質就是有壹個堅定的目標，然後持之以恒的朝著這個目標前進。此外，還要不斷追求更高的目標。但在具體行動上，要理想主義而不是空想主義，否則事情很難有進展。
48.人最大的興趣就是覺得自己在壹步步朝著自己的目標努力！
49.中國整個社會是否應該有壹個核心價值觀，這壹點還不清楚。但是企業，我堅信應該有自己的核心價值觀，不壹定是中國的傳統模式，應該適合壹個國際化的企業。
50.中國企業有機會走出國門。聯想並購是中國企業國際化的壹次探索，是中國資本利用外資和人才為我們服務的壹次嘗試。
51，先彌補企業的軟肋，再培育核心競爭力。
52.小企業的發展靠老板，大企業的進步靠文化。
53、妥協還是堅持，目的壹定要明確，目的明確，相信我們會把握好這個度。妥協不是目的，而是達到預定目標的手段。為了達到預期的目的，不了解這種方法，恐怕會出事。這兩者既要剛柔並濟，大師本人也要有很高的智慧。
54.第壹，沒有想清楚自己的目標。有很多企業家在做企業的時候想接近* *，願意參與* *，結果卻是企業死了；二是壹些企業家拿了不屬於自己的東西，侵害了股東甚至國家的利益；三是把長跑當成短跑。企業成長就像跑步。如果10000米有25圈，有的創業者為了讓自己的眼睛被人追，會在前5圈拼命領先，很快體力就耗盡了，然後5圈就退賽了。
55.聯想現在激勵模式的特點，有很強的經濟基礎，可供過去幾年創業公司借鑒。比如聯想管理層同意，如果要漲工資，首先要提高中下層員工的待遇，這樣會讓空氣濕潤，而骨幹層要和業績掛鉤，最後高層要考慮他們，不僅是現在的業績，還有未來。
56、第壹代企業家把做生意當成事業，而壹般的領導只是把自己當成職業經理人，或者把工作當成謀生的手段，這可能會出問題，也容易出問題。在壹個常青的企業中，如何讓職業經理人把企業當成事業來對待，是壹個核心問題。
57.現在逛雜貨店，看到這麽多好吃的，真的很享受——當然是過眼癮了。我已經進入了“豆無齒”的時代。醫生和他的妻子以保健的名義，聯合起來試圖遏制我的幸福。看到人們用相對較少比例的工資就能享受到我們過去做夢也想不到的美食，我真的很開心。——摘自柳傳誌《致未來人的信》。
58.在選拔人才時，要求“德才兼備”，“德”必須是第壹位的。
59.我的性格中有自滿的基因。我是那種容易掉以輕心，容易自滿的人。所以，時刻提醒自己不要自滿，時刻保持自我警惕。
60.領導就像阿拉伯數字中的1。用這個1，用壹個0，就是10，兩個0就是100，三個0就是1000。
61，不要做改革的犧牲品。
62.如果有項目，首先要考慮的是有沒有人做。如果沒人做，放棄是必要條件。
63、而大量的基層員工，當他們熱愛公司，壹切都感覺良好的時候，從來不代表妳的公司不會倒閉。而當妳的公司想要做得更好的時候，那麽他們就是壹個非常重要的基本原因。應該說，壹個公司開始有幹勁的時候，就是領導的主心骨。當妳的公司文化形成後，現在我們的骨幹已經互相了解，我們將首先從下面激勵。——摘自柳傳誌辭去聯想集團董事局主席壹職的微訪談。
64.在我們面前，當草地泥潭和道路混在壹起，分不清的時候，我們要仔細的觀察壹遍又壹遍，然後再認真仔細的去嘗試。當我踩了三步、五步、十步、二十步，確認是踩在堅實的黃土路上，就毫不猶豫的跑了。
65.所謂“貿工技”線，是1994和1995才明確提出的。當初我們選擇的道路是:先交易，學會了解市場，積累資金。其實我們先摸索，再總結。到了壹定程度，回頭壹看，發現自己走的是“貿工技”路線。
66.聯想控股以下新業務如何定位？就是養“豬”和養“兒子”的區別。
67.人和人不壹樣。有些人想往上走，就是有更高追求的人。這是壹個建議。還有壹種人，想過更安穩的生活。不同的目的提出不同的建議。——摘自關於辭去聯想董事局主席的微訪談。
68.如果妳是領導班子，最重要的是壹把手。壹把手的誌向、能力、榜樣，決定了這個群體能否很好地團結起來，人盡其才。這種團隊的主導作用，既能提升團隊的威信，又能制約壹把手為所欲為。我自己也需要克制。聯想團隊的成員可以證明他們真的在限制我。——摘自柳傳誌辭去聯想集團董事局主席壹職的微訪談。
69、成功之道:小公司做事，大公司做人。
70.只要老倪是對的，老倪就是1的有效數，其他科技人員都是零。只有跟著倪光南走，這些零才能有成果。
71.看到美國公司墻上的壹句標語以身作則，並不是說服別人的重要方式，而是唯壹方式。
72.有些人不是珍珠。它們是壹根線，可以把那些珍珠串在壹起，做成壹條耀眼的項鏈。
73.私有化就是自負盈虧，自由組合，自負盈虧，自我檢查。
74.回顧中國所有優秀企業的成長史。沒有壹個人不善於與時俱進，同時自強不息。
75.無論什麽樣的人進入聯想，都要融入這個模子。妳可以修改這個模型。例如，我們有壹些缺點。大家提了以後我們可以修改，但是我們進來就照這個做。
76.管理三論:(1)在保證質量的前提下降低成本；(2)充分發揮產品技術優勢；(3)具有較強的市場開拓能力和銷售渠道管理能力。
77.人才的培養是壹個不斷實踐的動態過程，也就是做事能力的增長。
78.戰略調整必須有堅實的管理基礎，這是企業組織能力的核心，在聯想體現為“建團隊、定戰略、帶團隊”三個方面。如果管理基礎紮實，就能調動隊伍，做到“令旗飄飄三軍勇爭第壹，令旗退有序。”
79.為什麽這個對普通的初創企業不起作用？因為對於這些初創企業來說，其實最重要的是，帶領企業走向第壹個困境的關鍵人物其實是領導者。領導在被文化背景打動之前，還是要看物質激勵的臉色，也就是妳給他多少工資，他才會決定是否和妳共事。它們往往是企業成敗的關鍵。