雖然張耳廠長是“壹個有知識的知名老廠長”，但他不是壹個好領導。他缺少現代企業領導者的壹個基本素質，即企業人力資源管理的基礎知識:如何做好員工激勵，保證企業目標的實現。
在現代化的經濟時代，人是企業最重要的資源。在企業中，員工不同於傳統意義上的員工，不再是企業的“民工”。員工和企業的關系發生了很大的變化。從傳統的完全激活和契約的關系到合作的“雙贏”關系。“胡蘿蔔加大棒”的舊管理模式已經不能適應，應該轉變為剛柔相濟的“法治與人治”管理。企業人力資源管理既是科學也是藝術，如何激勵員工是用人藝術的重要組成部分。
激勵是企業領導者的主要任務之壹。所謂激勵，就是領導者遵循人的行為規律，根據激勵理論，運用物質和精神相結合的手段，采取各種有效的方式方法，最大限度地激發下屬的積極性、主動性和創造性，以保證企業目標的實現。
在現代知識經濟時代，隨著社會進步的快速發展，企業的壹個顯著特征就是核心員工在企業中的作用和地位越來越重要。因為員工擁有知識資本，在工作中有很強的獨立性和自主性。他們往往有很高的成就欲望，願意從事具有挑戰性、創新性和開拓性的工作。他們希望在工作中不斷完善和發展自己，得到社會和企業的認可，在生活中得到理解和關懷，進而實現自己的價值，滿足自我實現的需要。如何有效地激勵核心員工已經成為企業發展的關鍵問題。
張耳主任恰恰忽略了這壹點:技術骨幹趙毅，“工資和倉庫保管員相當，夫妻孩子還住在來時的平房裏。”趙毅雖然在精神和工作上只是單純的鼓勵和支持，但確實讓他激動了壹陣子。然而過了幾年，帶著懸而未決的職稱、工資、房子，趙毅來到了這裏。其中壹個說:妳不就是想拿更高的工資，改善生活條件嗎？的目的未能達到，而非企業骨幹人員可以得到照顧，此時的趙毅，“他的心往往有點不平”。當然會有心理不平衡，當然會選擇退出。
美國著名心理學家馬斯洛在1943中提出的需求層次理論，對激發員工的積極性，促進企業經濟快速持續發展具有重要作用。在他的需求層次理論中，人類的需求分為五個不同的層次，即生理需求(包括對食物、水、空氣和住房等的需求)。，這是人最基本的需求)、安全需求(指對安全、穩定、無憂無慮和有結構、有秩序的環境的需求)和歸屬需求(指對社會交往、親情、愛情、友情和友誼的需求)在壹個組織中，它包括有成就感和責任感的機會。自我實現的需要是指壹種充分開發自己的真實潛力，表達自己的技能、才能和情感的願望。這些需求是從基本需求開始排列的，後三個層次的需求稱為高層次需求。
眾所周知，人的本性之壹就是有滿足自己需求的欲望。需求壹旦有了明確的目標，就會立刻轉化為動力，從而激勵人們行動起來。所以，需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎和動力，是動機的基礎。
但是，張耳廠長沒有很好地運用馬斯洛的需求層次理論，沒有根據工廠員工的實際情況制定和實施激勵政策。自然會導致人才流失。
動機是激發人的動機的心理過程。將激勵這壹心理學概念應用於管理的目的是為了調動人的積極性和創造性，充分發揮人的主觀能動性。那麽，在制定和實施激勵政策時，如何有效地開展這項工作呢？這是每個企業領導都必須認真思考的問題。
我覺得作為壹個企業領導，要善於和員工以及身邊的人溝通。通過和身邊的員工或者他的朋友交流，可以更全面的了解他的心聲。我也擅長換位思考。從員工或下屬的角度，我把自己放在員工的工作動機和勞動的艱辛中。我站在他的角度，考慮個人的勞動或汗水，對企業的發展帶來了多少。還要善於觀察他在工作和生活中的言行舉止(觀察他在工作中的精神狀態和品質以及業余時間的註意力，觀察他的興趣愛好)，全面掌握他的實際內在需求，或者價值觀(企業希望獎勵的價值)或者獎勵形式等。不同的員工有不同的需求。通過同理心。在制定激勵政策之前，我們應該仔細調查員工的所有需求，分析和了解企業員工的需求，以及他們處於什麽水平。確定這些因素後，我們就可以制定有效的激勵政策。避免不合理需求或向更高層次引導。根據員工的崗位敬業度，及時確定並實施相應的獎勵內容和方式。壹方面，要真正激勵員工，在合理考慮企業成本或對員工積極性產生積極影響的基礎上，獎勵到員工的內在需求水平；另壹方面，企業給予的激勵可能不到位，因為員工的前期需求在企業偏高。這時候就要給他們補充解釋，避免激勵結束後再把事情搞定的做法。尤其是對員工有不合理要求的時候，壹定要到位，而不是壹味遷就獎勵。根據核心員工的特點，改進傳統的激勵方式，采用靈活多樣的激勵制度，堅持精神激勵和物質激勵相結合的原則。即物質有形激勵，包括薪酬制度、績效工資制度、獎金制度、股票期權以及有形的服務和福利。無形的精神激勵主要包括對核心員工進行授權，認可他們的工作表現，公平公開的晉升制度，提供學習和發展的機會，進壹步提升個人能力，制定適合每個人特點的職業發展路徑等。其目的是為員工提供實現自我的機會。
每個人都有評價自己報酬和貢獻的傾向。如果有客觀標準，就和他們比。如果沒有客觀標準，就用其他類似的人作為比較標準。說明員工的積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。即壹個人不僅在乎收入的絕對值，也在乎收入的相對值。每個人都會自覺不自覺地將自己的勞動和報酬與他人進行比較。如果他發現自己的收支比例和別人相等，他就覺得公平，所以覺得舒服，努力工作。如果他發現不平衡，他就會產生情緒，並導致對他已經實現的公平和理性的追求。如果他不能滿足這種對公平的渴望，他可能會從其他方面尋找公平，從而分散他的精力，影響他的積極性、主動性和創造性，降低他對組織的貢獻。趙毅的例子就是壹個很好的說明。同時反映了在制定政策和管理人力資本時必須維護公平正義，以保證政策執行和管理人力資本的有效性。
在新經濟時代，人力資本是價值創造的基礎。人本管理是人力資本管理的基礎，也是企業管理中“以人為中心”的管理，即壹切管理的核心是人，而不是物質資本。人力資本管理是企業建立、獲取和保持核心競爭力，在如此激烈殘酷的市場競爭中生存和發展的手段和方法。因此，如何做好人力資源管理，如何運用激勵方法，制定政策，是每個企業領導者面臨的最重要的問題，也是必須認真思考的問題。