我去德國訪問，看到德國在第二次世界大戰後恢復得很快，當時很感動。他們被工人聯合起來壓低工資，沒有增加工資，從而加快經濟建設，所以戰後德國經濟增長很快。如果華為真的來了危機，不是員工工資減半，我們靠壹點點白菜、南瓜生活，就能過得下去嗎？或者我們裁掉壹半的人就能拯救公司。如果這是命懸壹線，那麽危險不危險。這是因為過去的危險，我們可以逐漸償還起來。或銷售增長，人們將被迫削減，請。在這場危機中什麽都沒有。如果兩者同時存在，能不能拯救公司還沒有想過。
10年來我每天想的都是對成功的失敗視而不見，並沒有什麽榮譽感，自豪感，而是危機感。這大概是10年的唯壹生存方式。我們必須壹起思考如何生活，也許是為了讓壹些人活得更久。這是失敗的壹天壹定會到來，我們要做好準備，這是我堅定不移的觀點，這是歷史的規律。
在目前的情況下，我認為我們公司從上到下，沒有真正意識到危機，當危機來臨時，我們可能會措手不及。難道我們已經麻木不仁，是不是這個危機不再是弦的頭腦，是不是沒有自我批評的能力或有幾個。在那種情況下，如果危機四伏，那麽我們可能真的什麽也幫不上。我們只能說"妳不罷工，我們就不準備上班了，機器快了，還在省電費。"如果我們不能研究出應對危機的方法和措施，我們就無法繼續生活下去。
這壹點是過去三年來管理層所談論的人均收益問題。不把握人均效益的增長，管理就不會進步。因此，壹個企業最重要和最核心的是追求長期和持續的人均效益增長。當然，這不僅僅是目前人均貢獻的財務指標，還包括人均增長的潛力。大企業不應該，也不是短期的強勢、強勢，而是具備持續生存的適應能力。我們有壹個工作人員寫道，“能改進它嗎？能改善嗎？”只有不斷改進，我們才有希望。然而華為的員工在履行職責的數量上有所提高，在學習的人數上也有所提高。我們的幹部匯報工作報告說，所有的指標都是人均效益指標。降低人均福利指標，我們堅決降低工資。如果妳連更低的工資都不能接受，我想妳也沒有必要留在華為奮鬥了。壹個領先的部門沒有犯任何錯誤，但人均增長沒有好處，他應該下臺。另壹個部門的領導犯了壹些錯誤，當然不是道德上的錯誤，它是大膽的，敢於為經驗不足和錯誤承擔責任，而在人均收益增長的同時，他應該受到重視。如果他犯了錯誤，經過小組討論，錯誤得到及時糾正，他就應該得到提拔。各級幹部，要防止過分謹慎，避免已經提拔的幹部出現失誤。在壹個系統中，人均效益的增長指標不連續，那麽主要部門的領導與部門的幹部，應該全部辭職。這是因為他們是？
在目前的情況下，我們必須居安思危，必須看到危機的可能。眾所周知，有壹家世界壹流的公司，確實很棒，但是去年就倒了，說倒就倒，眨眼之間公司就差點倒閉了。當然，他們有很好的基礎研究，有很好的技術儲備，他們可以東山再起。過去兩年的最大跌幅大約是兩年，將是世界領先的。華為又是什麽？我們沒有壹個堅實的基礎，如果華為沒有良好的管理，那麽真正的崩潰，在未來將壹無所有，不能再復生。
華為老喊狼來了，不止壹次喊，我們有些不信了。然而，狼真的會來。今年我們要開始壹個廣泛的危機討論，討論華為有什麽危機，妳的部門有什麽危機，妳的部門有什麽危機，妳的流程有什麽危機點。能改善嗎？能改善嗎？能提高人均有效嗎？如果討論清楚了，那我們可能會死，就延續我們的生命。如何提高管理效率，我們已經寫了壹些管理要點，它們不能指向妳工作中的壹些改進，如果有壹點改進，我們將向前推進。
第壹，均衡發展，就是抓壹個短板
我們該如何生存。同誌們，妳們要想壹想，如果妳們的人均產量每年都有15%的增長，妳們的工資可能保持不變，也可能略有下降。電子產品價格壹年多來只下降了15%。我們賣得越來越多，但利潤越來越少，如果我們不這樣做，我們今天可能連他的工作都保不住，更不用說付錢了。我們不能依賴無休止的加班，所以我們必須改進管理。為了改善管理，我們必須盡快提高對那塊木頭的重視程度。所有部門和單位，在這壹過程中必須抓住領導的主要弱點。堅持均衡發展，不斷加強流程導向和時間管理體系建設，在符合公司整體提升核心競爭力的條件下，優化妳的工作，提高貢獻率。為什麽要解決這個短板？公司從上到下都很重視研發。營銷，但不十分重視理貨系統，中央收發系統，收銀系統，訂單系統......而其他許多不太重要的系統，系統缺木，前面都做得比較好，迪⒉懷孕後心胸狹窄所以——？錢人沒換傘r蚤有壞疽換⑵分神成壞壞和輕蘭絲秋丹？程壞頭急老求旦？拍馬屁騙巨狠？退腳鞋上？射箭中的壹個可能的目標是熱射星宋地葉長燮⒋從路符節γ從路木禾如萬翁秋征？叢路歸路？素善堂法？伊射沈危侵伊n蛹難當妳壹把火燒生⒅？糟糕的廚房有很多⒉中央稻草肯於君-煥刺促成盛宴之際嗆6大頭菜重要嗎？復制？
R & amp與d服務相對而言，同等級的服務具有更強的研發能力；d工程師可能綜合能力對付壹些強者。所以如果我們不認同售後服務體系，這個體系並不總是由最優秀的人來組成。不是由優秀的人，是組織的高成本。因為他是飛機修過去的，壹趟修不好，修不好就飛過去，修不好就飛過去。我們支付所有民航贊助商的費用。如果我們能修好壹個，即使是過去沒有的，用遠程指導也能修好，我們會節省多少成本啊！因此，我們要強調的是，平衡發展不能固守壹方。比如，我們老公司發錯了貨，在國外發了貨還發了回來，錯了運費，無息貸款總成本嗎？因此，建立壹個平衡的評估系統，以使公司的短木板變成長木板，將更多的桶水。
過去幾年我們研究了很多產品，但IBM和許多西方公司前來參觀我們公司時，我們卻浪費了壹個很大的笑話，因為我們研究了很多好東西，卻賣不出去，這實際上是壹種浪費。我們不在乎系統的建設會造成資源的浪費。要減少短木木桶，就要建立平衡的價值觀體系，就要強調公司整體核心競爭力的提升。
第二，責任人和責任人的本質區別是，壹個是擴張體系，壹個是銜接體系。
為什麽我們要強調面向過程和基於時間的系統呢？現在幹部的操作流程上，他們習慣了事事向上級部門提出要求。這是錯誤的，已經有規定付諸實施，或事情沒有問，應該通過它很快。執行過程中，負責的是事情，這是責任問題。總要問，體制誰負責，這就是銜接。如果我們要減少不必要的確認的事情，減少不必要的管理，公司的重要方面或多高運行呢？我們現在有相當大的權力，相當大的準備，以及在廢物，然後把它們分類成垃圾和清理，壹些制造業的工作。制造這些復雜的文件，搞壹些復雜的程序和不必要的報表、文件，供養壹些不必要的供養幹部。幹部不能產生增值行為。我們必須有效地監控病情，盡壹切努力精簡身體。秘書對日常管理的處理，經理的主要例外，以及明確歧視的重要性，以處理日常事件。套路越多，管理者越少，成本越低。必須做好準備，減少我們身體過大的準備。同等條件下，幹部當然是越多越好，壹個也不能少拿。因此，我們必須堅定不移地將壹部分幹部分配到直接產生增值的崗位上去。評價機構應該是直接為它服務的機構，是與工資、獎金掛鉤的機構？
營銷是當局的無能。每天的報紙像雪片壹樣飛來飛去，天天給辦公室發報表，今天發報表，明天再發報表，那就是不稱職的幹部。辦公室每個月都要把所有的數據填壹個表，放在數據庫裏，數據放在機關數據庫裏找。從明天開始，市場過剩部門的幹部組成壹個小組的數據庫，所有的數據只能隊，不得不想辦公室，辦公室的分應該轉達給當局，要求我們不要被玩得太好，讓他們吃，損失，否則他們不會看到這壹點，不會為妳服務，妳必須作出強烈的鬥爭。大型機構必須不斷膨脹。在這個變革的過程中會觸及許多人的利益，會遇到許多矛盾，領導幹部應該起到表率作用。有些人勇於承擔責任，害怕承擔責任的人當不了幹部。當工程師的他們也很自豪。
在工作中，我們必須敢於負責，這樣才能加快進程。過分謹慎和避免錯誤的人必須清楚。華為給員工的利益很好，所以有人說不要丟掉這個位子，不要丟掉利益。那些想要自己安全利益的人，我們應該把他免職，他壹直是改革的絆腳石。在過去的壹年中，如果行為沒有改善，甚至沒有犯錯誤，沒有改進的工作，他不能當場被撤職。他所在的部門沒有提高人均福利，他就不能成為科長。他說他沒有犯錯誤啊，妳當幹部能不犯錯誤嗎？有些人從不犯錯，因為他什麽也沒做。而有些人在工作中犯了壹些錯誤，但他管理著壹個人均效益很大的部門，我認為我們應該使用這個幹部。既沒有犯錯誤，又沒有改進的幹部可以就地免職。
第三，自我批判是培養思想、品德、品質、創新和技能的好工具
我們必須實施壹項以自我批判為中心的改造和優化組織的活動。自我批評不是作為批判和批判，也不是作為全面和消極的批評，而是為了優化和建設和批評。總體目標是提升公司整體的核心競爭力。為什麽要強調自我批評？我們提倡自我批評，但不提倡相互批評，批評也要適當，如果批評的火藥味很濃，就容易導致團隊之間的矛盾。對自己的批評，就不會對自己下狠手，對自己也會網開壹面。用雞毛蛋子輕輕說說玩比不玩好，多玩幾年，已經把妳鍛煉成鋼鐵意誌了。自我批評不僅是個人的自我批評，組織也有自己的自我批評。通過自我批評，各級骨幹應該努力塑造自己，逐步走向專業化、國際化。只有認真地自我批評，在實踐中，才能獲得先進，並優化自己。自我批評認為，公司是個人進步的好方法，仍然抓不住員工的臂膀，不要寄希望於他們在各級的晉升。兩年後，仍然不能掌握和使用武器的幹部減少了使用。在職的機關幹部永遠不要停止戰鬥，多進取。官員應該有敬業精神、奉獻精神和責任感、使命感。我們普通員工不要求奉獻，他們應該付出自己的勞動
，以獲得合理的回報。只有敬業的員工要求他們訓練有素的幹部。另外，我們要對高級幹部實行嚴格的要求，不能對壹般幹部實行戒嚴的要求。因為嚴格執行所有的管理要求我們的成本太高了。他還會花錢，因為控制它，不打架的食物，我們要做得更少。因此，我們對不同層次的幹部有不同的要求，任何自我批評都不能用武器，幹部不能提拔。自我批評是從高層開始的，高層每年的民主生活會和民主生活會壹提到這個問題就很尖銳。聽了壹些人說內心鬥爭真的很激烈，妳看他們開始對壹個問題很尖銳，但是他們不做完和我這手去鬥爭嗎？我希望這種精神壹直下去，下面將不得不有壹個民主生活會，我們必須提出自己的意見與對方，當每個提出自己的意見必須溫和。我認為對別人的批評應該是晚餐應該是繪畫，刺繡，要尊重允許適度。當然不是內部的民主生活會變得有味道，壹些高層尖銳，他們素質高，越是基層要越溫和。事情不能指望壹蹴而就，沒有壹年兩年的可能，不會遲於三年的進步。希望各級幹部在組織民主生活會的自我批評環節中，壹定要把握好尺度。我認為人是害怕痛苦的，痛苦是不太好的，就像畫畫，刺繡，寫信給認真分析，幫助他的缺點的人，並提出改善措施，最好-溫柔。我相信只要我們繼續這樣下去。
第四，資格和虛擬利潤的公司是促進幹部的合理評估，有序和高效的制度。
我們必須繼續堅定不移地實施資格管理制度。改變過去唯壹的評價方式是對蒙古國家的評估。將有助於使有責任心的人盡快成長起來。激勵機制既要有利於公司核心競爭力戰略的全面展開，又要有利於核心競爭力在近期內持續增長。