當然，這似乎是壹件好事。不知道這個年輕的新董事長是不是三分鐘熱潮。如果這壹政策實施後遇到很大困難，主席的構想是否還能進行下去就是壹個問號。畢竟以前的老主席也實行過壹段時間類似的政策，剛開始還挺好的，後來逐漸變味，甚至被有心人用來爭權奪利，後來就不了了之了。
“奮鬥者為本”這個概念對嗎？我覺得這是完全正確的！我們個人工作是為了賺錢，開公司也是壹樣。壹個不賺錢的公司，是對老板或股東的不負責任，也就是對社會的不負責任。開公司是為了利潤和錢，這無可厚非。
壹個盈利的公司，既能讓老板賺到錢，又能讓下面的員工享受到公司的利潤紅利，既保證了員工工作的穩定性，又間接支撐了員工背後的家庭，甚至還能創造更多的工作崗位，繳納更多的稅收。所以壹個盈利的公司社會價值是非常巨大的，那麽怎麽才能盈利呢？我們都說人才是企業的核心競爭力。為什麽美國在二戰後迅速崛起，就是因為它能接受八個人才！
對於壹個公司來說，尤其是優秀的人才往往能夠左右壹個公司的生死，而公司的成長是建立在眾多人才的全力支持和貢獻之上的，所以樂於對人才進行投資已經成為目前經營公司的主流理念。看看華為。短短幾年時間，從壹家做通訊設備起家的OEM廠商，變成了引領行業發展潮流的巨頭。華為對員工的投資簡直讓全世界震驚。壹次百萬的年薪，不僅創造了很多人的財務自由，也將華為推上了世界之巔。這項投資值得嗎？我覺得很劃算！
奮鬥者為本就是人才為本，就是把公司的資源向“奮鬥者”傾斜，那麽問題來了？什麽是奮鬥者？如何定義奮鬥者和優秀人才？奮鬥者和普通員工有什麽區別？結合個人工作經驗，我認為可以從以下幾點來看。
第壹，奮鬥者用成績說話，對結果負責，能創造價值。
很多職場人喜歡說“沒有功勞也有苦勞”。其實這句話並不適用於職場。沒有老板喜歡這樣的員工，他發工資只是為了得到工作成果。奮鬥者和普通員工最大的區別在於，奮鬥者在工作中可以創造價值，交付讓老板和公司滿意的工作成果，甚至可以超出老板的預期，超額完成任務！用成績和結果說話，是壹個“奮鬥者”的最大特點，也是這個優秀員工的核心競爭力。只有到了這個層次，才能稱得上是“人才”！
普通員工壹般都是按部就班，按時上下班打卡，公司的利益和他關系不大。正因為他心裏沒有公司，所以他們無法成為公司的“奮鬥者”。從層次來看，壹般員工充其量只是“人力資源”，而不能成為“人才”。從貢獻效益來看，壹般員工創造的價值是有限的，可能只配得上他的那份工資，而“奮鬥者”創造的價值遠遠超過老板支付的工資，這是溢價。從資本的投資回報率來看，如果妳是老板，妳願意招誰？妳想重用誰？妳是用壹分錢賺壹塊錢，還是用壹分錢賺壹分錢？這麽簡單的算術題，我覺得誰都會做！
第二，奮鬥者可以以身作則，照亮整個公司，打造奮鬥的企業文化。
奮鬥者不僅能創造直接的經濟價值，還能潛移默化地影響公司的企業文化。很多時候，壹個人的行為可以影響到周圍的人。這就是所謂的“知音”“人以群分”。奮鬥者不僅是工作的執行者，也是公司裏最有魅力的領導者和激勵者。奮鬥者可以通過自己的努力調動周圍同事的積極性，並且因為工作出色而升職加薪。別人會怎麽想？這是壹種積極的反饋，壹個奮鬥者和公司之間的積極關系。壹個奮鬥者可以帶領壹群奮鬥者，以身作則的效果是最直接的！所以奮鬥者和普通員工的另壹個區別是，他可以影響別人，從而影響公司文化和工作氛圍。從這個角度來說，比之前創造直接經濟效益要好！
第三，奮鬥者都是聰明人，和企業共存互利，就會贏。
那些默默工作的工作狂不能稱為“奮鬥者”，充其量只能稱為“勞動作家”，因為壹是他們創造的價值有限，二是他們無法影響他人。能被稱為“奮鬥者”的人，通常是智商和情商都很高的人。首先，智商高，這樣的人工作起來可以很聰明，知道從哪裏入手可以事半功倍；第二，我情商高，懂得影響別人，讓更多的人為己所用，創造更大的價值。所以公司裏的奮鬥者其實是鶴立雞群的，只要妳註意，就能識別出來。
以上就是奮鬥者和普通員工的區別。看完之後，妳覺得公司資源應該向奮鬥者傾斜嗎？華為之所以提倡“奮鬥者為本”，是為了利益最大化，為公司和奮鬥者創造雙贏，從而創造壹種正向關系:公司向奮鬥者傾斜資源——奮鬥者努力創造價值——公司盈利——公司用賺來的利潤繼續投資奮鬥者。這是理想的循環關系嗎？
最後根據“二八”原則，壹個公司只有20%的人能創造價值，所以公司要把資源向這些人傾斜。所以，我贊同文章開頭年輕的新老板提出的這個建議。從公司利益和個人成長回報來看，這個政策壹旦成熟，在眾多“奮鬥者”的支持下，公司的發展會上壹個臺階。如何看待華為“精益求精”的文化戰略？歡迎在評論區留言討論。