復雜的世界,不斷變化的挑戰,
妳的團隊準備好了嗎?
深井組織結構,封閉的信息系統,
只會發號施令的領導,糊塗的成員,
妳的團隊是否深受其害?
深井怎麽破?如何賦能?
美國特種部隊的經驗,
告訴妳打造超級團隊的秘訣。
作者簡介
斯坦利·麥克克裏斯托[美
美國陸軍四星上將,駐阿富汗美軍和國際安全援助部隊司令,曾任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部司令。在他的領導下,聯合特種作戰司令部迅速崛起,成為壹個可以在全球多個國家開展戰場外小規模作戰的組織。
京華渡劫
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目錄
首先,應對不確定性
第二,突破深井,化繁為簡。
第三,信息* * *
第四,賦權
上導軌軸承
首先,應對不確定性
正如我們在《反脆弱》中學到的,世界的“脆弱”與日俱增,越來越多的不確定性正在發生。在壹個充滿變數的世界裏,如何應對這種未知的挑戰和風險?
1.現實:“優勢”變得不確定
說到不確定性,沒有什麽比戰場更有代表性了。戰場上形勢突變,危險接連爆發。所謂強大的美軍在這樣的環境下也吃了不少苦頭。
在伊拉克,美軍迅速擊敗獨裁者薩達姆,優勢明顯。然而,面對後薩達姆時代的混亂和恐怖分子,美軍陷入了意想不到的被動局面。
原來美軍的優勢被瓦解了。他們之所以能夠打敗薩達姆的軍隊,是因為對方和他們壹樣,都是現代體制下的戰爭機器,而美國的戰爭機器更精良,自然能贏。另壹方面,恐怖分子則完全不同。他們沒有嚴密的組織、綱領和行動方式,往往神出鬼沒,不知所措。
這種不確定性帶來的挑戰,使得指揮官不得不反思自己的系統。
2.分析:團隊和組織的關系
我們的系統是什麽樣的?美國軍隊的體系和恐怖分子的體系有什麽區別?
最明顯最嚴重的區別在於團隊和組織的區別。美軍有嚴格的層級組織,有指揮官,有行政人員,有後勤補給。它行動的時候,是層層協調,層層下達命令的。行動之後會總結反思,再做決定。
恐怖分子的組織完全不同。他們的組織松散而簡潔,沒有嚴格的結構和程序,他們保持著高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官,小股恐怖分子就能發動嚴重的恐怖襲擊,讓人措手不及。
這種區別不僅僅存在於軍隊和恐怖分子的關系中。我們的企業、組織,甚至社區、社團都接近美軍的組織模式,卻不得不面對恐怖分子這樣的新型組織的挑戰。正是因為這個原因,大企業在卑微的企業家面前往往不堪壹擊。
3.追根溯源:還原論的惡果
為什麽軍隊,以及更多的企業和社會組織,會信奉如此嚴密的組織架構,盡管這可能會帶來危險?根源於“還原論”。
還原論起源於偉大的科學家牛頓,成熟於現代管理學家泰勒。他創立了“科學管理”的理論體系,創建了壹套嚴格的管理制度,並通過制度的不斷優化和完善來提高效率。
這種還原論指導下的科學管理在現代非常流行,並逐漸深入社會肌理,成為現代社會的法典。觀察我們的公司和社會組織結構,會發現它們和泰勒的命題如出壹轍,自然而然地建立起壹個整潔幹凈的層級體系,然後由管理者統壹發號施令。
然而,現實已經令人警醒,還原論的時代已經過去。就像馬奇諾防線壹樣,“科學管理”不足以應對新壹代的威脅,它所能達到的效率也無法滿足新的現實需求。
4.還原論的終極表現:KPI和3F-E-A
現代企業廣泛使用的KPI是還原論的極端產物。KPI的原理是將公司的任務分配到個人,特定的崗位會在特定的時間完成特定的任務,從而實現整個公司的績效目標。
在美國軍隊中,還原論方法的最終表現是壹個被稱為“3F-E-A”的標準過程。
3F代表查找、修復和完成,e代表利用,a代表分析。這類似於著名的OODA過程:觀察-定位-決策-評估,應用於戰鬥機飛行員的操作過程。
5.蝴蝶效應:從復雜到錯綜
為什麽還原論不能應對當下?因為我們面臨的形勢已經從“復雜”變成了“錯綜復雜”。
復雜的
復雜的東西可能有很多零件,但這些零件是以壹種相對簡單的方式相互連接的:當壹個齒輪轉動時,其他齒輪也會轉動。即使是內燃機這樣復雜的設備,也可以分解成許多具有內在聯系的小部件。壹旦設備的某個部分被激活或改變,我們就可以肯定地猜測接下來會發生什麽。
令人費解的
錯綜復雜,也包含很多部分,但部分之間的關聯更強、更多,交互密度更高、更活躍。如果說復雜系統的特征是“線性運算”,那麽復雜的特征就是“非線性運算”。
非線性運行是造成不確定性的重要原因,使事物的發展結果難以預測,往往導致“蝴蝶效應”。氣象學家愛德華·洛倫茨首先發現了這壹現象。
蝴蝶效應常被大眾誤解,等同於“杠桿原理”,但蝴蝶效應的實際含義是,在壹個復雜的系統中,任何壹個部分的變化都可能產生整體影響,也可能不產生任何影響,最終的結局我們無從得知。
第二,突破深井,化繁為簡。
1.建立超級團隊:相互信任,目標明確。
應對世界的不確定性,需要我們建立壹個具有韌性的超級團隊,這個團隊應該滿足這樣的條件:相互信任,目標明確。
情況
1978,美聯航173航班在降落前遇到了壹個問題:壹個起落架指示燈沒有亮。由於機組沒有詳細的應急方案,他們選擇了保守的策略,壹次又壹次地在機場上空盤旋,直到燃料耗盡墜毀。
與之形成鮮明對比的是2009年的“莎莉嘉隊長”事件。利用清晰的名單,薩利機長的團隊采取了及時的應對策略,在4分鐘內完成了掉頭降落的任務,成功降落在哈德遜河,所有乘客安然無恙。
分析
兩個單位最大的區別在於團隊內部的協調機制。173號船員各持己見,各說各話,無法統壹,而莎莉船長團隊流程清晰,分工明確,決策迅速。事實證明,團隊中的“互信互助”和“目標明確”極其關鍵。
2.2的神話。MECE
MECE的全稱是互相排斥,集體窮盡,意思是“互相獨立,完全窮盡”。這是咨詢行業常見的思維方式。在處理組織類別上可能有效,但對於組織團隊來說不是好辦法。
而傳統的軍隊指揮架構和連隊運作架構,包括美聯航173部隊的架構,都是MECE式的——領導自上而下分配任務,大家都呆在自己的崗位上,完成自己的工作,不合作,甚至互不認識。
導致作戰團隊不了解情報部門的內部情報,銷售部門不了解產品部門的概念設計。整個團隊變得支離破碎,無法形成凝聚力和戰鬥力,形成了壹個“深井”。
3.海豹突擊隊隊員:沒有英雄,沒有遊泳夥伴。
如何打造壹個小團隊,突破MECE的困局?美國海軍海豹突擊隊隊員有自己獨特的解決方案。
與流行的看法相反,海豹突擊隊隊員不訓練“超級士兵”,也不歡迎想成為“超級英雄”的士兵。在這裏,團隊精神更重要,團隊成功高於個人表現。這就是團隊建設的目標。
同時,海豹突擊隊隊員規定每個隊員都要有自己的親密夥伴,隊員們要壹起生活,壹起訓練,壹起戰鬥,壹起遊泳,所以被稱為“遊泳夥伴”。這樣做的目的不僅是為了培養團隊精神,也是為了營造壹種相互信任的氛圍。
有了這兩個方面的幫助,海豹突擊隊隊員才能擁有出色的戰鬥力,他們也成為了打造靈活小團隊,突破底層深井的典範。
4.突破深井:打造柔性團隊
海豹突擊隊只有壹個,規模很小,很容易實現深井突破。如何擴充這樣壹個小團隊,建立壹個由靈活的小團隊組成的大團隊,是更多組織需要解決的問題。
傳統的“深井”組織結構如圖所示。小團隊各自為政,互不關聯,只聽最高領導的話,層層傳遞信息和指令。
想要突破深井,就必須提高團隊的靈活性。所以我們經常可以看到壹種改進的團隊結構:柔性深井。在這個系統中,下層是團隊結構,但上層仍然保持指揮控制結構。
最終目標是建立壹個高度靈活的團隊。在這個體系中,沒有深井,而是壹個靈活的小團隊構建壹個靈活的大團隊。組織中的每個人都不需要認識其他人,只需要和其他團隊中的某個人接觸就可以了。
這也是美軍在戰場上的終極形態,可以用來與恐怖分子抗衡。
第三,信息* * *
1.信息交流的重要性
突破深井並不容易。除了增強組織結構的靈活性,我們還應該充分享受信息。部門和群體之間的信息溝通與協調是實現組織整體柔性的必要條件。
情況
20065438年9月10事件中,壹個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持了壹架飛機,撞向五角大樓,他在壹年前就進入了美國聯邦調查局的嫌疑人名單。但是當美國聯邦調查局對他展開調查時,卻遭到了中央情報局的不合作。
中央情報局知道米哈伊爾與壹些恐怖分子有聯系,但由於部門之間的隔閡,沒有及時通知美國聯邦調查局,最終導致了惡劣的後果。
分析
由於缺乏信息意識,美國整體反恐體系中存在大量“信息缺口”,而這些缺口恰恰是讓恐怖分子有機可乘的。這種信息鴻溝幾乎存在於所有深井組織中,成為無效組織結構的根源。信息溝通和分享的重要性不言而喻。
2.培養* * *意識
打破物理障礙
就像矽谷流行的“開放辦公室”和美國國防部的“五角大樓”壹樣,壹個好的* * *共享團隊應該努力打破團隊和個人之間的物理壁壘,讓團隊成員之間更順暢地交流,實現* * *共享。
創造團隊文化
與物理開放相對應,我們必須創建壹種交流和享受的組織文化。信息的享受與傳統的官僚主義和論資排輩格格不入,所以團隊成員必須是輕松、平等、和諧的,團隊的活力和創造力必須被激發出來。
還需要註意的是,享受信息並不意味著每個人都要成為“多面手”或者打亂團隊的分工。在壹個非深井的團隊裏,大家還是保持自己的專業性,但是會更容易發揮自己的專長。
3.嵌入:聯絡官計劃
在美軍的實踐中,有壹套具體有效的方法:嵌入式計劃和聯絡官計劃。
這種操作類似於我們傳統的“借調”模式,即把不同部門、不同地區的員工調到其他部門或地區,作為外人加入團隊。這樣既能激發原有團隊的活力,又能方便不同團隊之間的溝通,打破壁壘。
在戰場上,壹名海豹突擊隊軍官被借調到大使館擔任聯絡官。使館工作人員對他的態度由不屑變為信任,促成了軍方和政府部門的深入了解與合作。
4.打破囚徒困境
囚徒困境是人類行為的經典樣本,在實踐中也造成了各種困境。利用信息共享和全球思維,我們可以克服組織中不同分支和成員之間的囚徒困境。
在囚徒困境假設中,決策者之所以達不到最優解,是因為每個人都是分開思考和決策的,都是從自身利益出發,追求自身利益的最大化,盡量趨利避害。
正因如此,利用好組織內部的* * *共享和相互信任,可以讓團隊成員思考如何實現團隊利益最大化,而不是自己的利益。這樣大家目標壹致,爭取壹個地方,自然就不會出現犯人面臨的困境。
第四,賦權
1.授權:應對不確定性的關鍵
賦權的意義就是賦權給他人。從領導者的角度來說,就是信任團隊成員,不斷鍛煉自己的能力,完善組織架構,避免在深井裏發號施令。
這既是打造新團隊、提升競爭力的選擇,也是現實挑戰帶來的必然結果。隨著組織環境和競爭環境的日益復雜,組織領導力的可見性和控制力正在經受更大的考驗。
以伊拉克戰場為例。指揮官經常在睡夢中醒來,以決定是否攻擊目標。在對現場情況知之甚少的情況下,壹個指揮官在睡夢中做出關乎人命的決定,顯然是不現實的。賦權是必然的。
2.授權=讓正確的人做正確的事。
如何賦能?簡而言之,就是讓對的人做對的事。換句話說,讓正確的人在正確的時間以正確的方式做正確的事。
團隊成員千差萬別,往往特色鮮明,每個成員都有自己的優缺點。讓成員做自己擅長和滿意的事情,會事半功倍,提高整個團隊的效率。
但這種賦能並不是無休止地滿足成員的自我訴求,而是在個人和團隊之間尋找平衡。“放權”不是目的,而是手段。領導力在壹個團隊中還是很重要的,但是領導者的決策和成員的執行需要磨合,找到壹個合適的平衡點。
3.***享受意識是賦能的基礎。
賦權絕不是簡單的“放松管制”。讓團隊成員做的結果往往是壹塌糊塗,最後領導還得收拾殘局。
在壹個好的授權模式中,領導者和團隊成員壹樣,有很強的享受感。信息的享受是賦能的基礎,只有這樣,團隊才有活力,才不會亂。
做好信息共享,讓團隊中的每個人都成為領導者。
在英法的特拉法爾加戰役中,英軍首領納爾遜中彈身亡,但他的艦隊並沒有驚慌失措,依然沈著應對,最終取得了勝利。原因是納爾遜真正得到了授權。
法國海軍中將維爾納夫評論說:“對於任何其他國家來說,失去納爾遜這樣的高級將領都是不可挽回的損失,但在英國加的斯艦隊,每壹位艦長都是納爾遜。”
4.像園丁壹樣領導
賦權的意義不是“領導無用”,領導的作用還是很大的。很難想象壹個沒有領導的團隊。那麽,壹個好的領導應該是什麽樣子的呢?
領導者不應該像英雄,而應該像園丁。英雄帶頭,有超越常人的決心,但現代社會,英雄越來越少,團隊越來越重要。壹人難敵萬人。
與英雄不同,園丁式領導者負責創造組織環境和維護組織氛圍,這是現代領導者的兩大任務和首要職責。
做壹個園丁式的領導者,團隊成員可以發揮自己的光和熱,完成領導者制定的團隊目標。未來的世界需要壹個像園丁壹樣的領袖,需要這樣的領袖來賦能。
結論
反思我們的組織結構,會發現“深井”無處不在。但是,打破深井不是壹蹴而就的。
組織結構的改變是基礎,建立* * *享受文化是保證,領導轉變思維,團隊成員發揮特長。只有通過這樣的系統化改造,才能打造出壹支超級團隊,在世界的不確定性中立於不敗之地。
書籍積分