復雜的世界，不斷變化的挑戰，
妳的團隊準備好了嗎？
深井組織結構，封閉的信息系統，
只會發號施令的領導，糊塗的成員，
妳的團隊是否深受其害？
深井怎麽破？如何賦能？
美國特種部隊的經驗，
告訴妳打造超級團隊的秘訣。
作者簡介
斯坦利·麥克克裏斯托[美
美國陸軍四星上將，駐阿富汗美軍和國際安全援助部隊司令，曾任聯合參謀部主任和聯合特種作戰司令部司令。在他的領導下，聯合特種作戰司令部迅速崛起，成為壹個可以在全球多個國家開展戰場外小規模作戰的組織。
京華渡劫
以下內容是對賦能本質的解讀，供書友參考。歡迎分享，未經允許不得用於商業用途。
目錄
首先，應對不確定性
第二，突破深井，化繁為簡。
第三，信息* * *
第四，賦權
上導軌軸承
首先，應對不確定性
正如我們在《反脆弱》中學到的，世界的“脆弱”與日俱增，越來越多的不確定性正在發生。在壹個充滿變數的世界裏，如何應對這種未知的挑戰和風險？
1.現實:“優勢”變得不確定
說到不確定性，沒有什麽比戰場更有代表性了。戰場上形勢突變，危險接連爆發。所謂強大的美軍在這樣的環境下也吃了不少苦頭。
在伊拉克，美軍迅速擊敗獨裁者薩達姆，優勢明顯。然而，面對後薩達姆時代的混亂和恐怖分子，美軍陷入了意想不到的被動局面。
原來美軍的優勢被瓦解了。他們之所以能夠打敗薩達姆的軍隊，是因為對方和他們壹樣，都是現代體制下的戰爭機器，而美國的戰爭機器更精良，自然能贏。另壹方面，恐怖分子則完全不同。他們沒有嚴密的組織、綱領和行動方式，往往神出鬼沒，不知所措。
這種不確定性帶來的挑戰，使得指揮官不得不反思自己的系統。
2.分析:團隊和組織的關系
我們的系統是什麽樣的？美國軍隊的體系和恐怖分子的體系有什麽區別？
最明顯最嚴重的區別在於團隊和組織的區別。美軍有嚴格的層級組織，有指揮官，有行政人員，有後勤補給。它行動的時候，是層層協調，層層下達命令的。行動之後會總結反思，再做決定。
恐怖分子的組織完全不同。他們的組織松散而簡潔，沒有嚴格的結構和程序，他們保持著高度的靈活性。他們甚至不需要指揮官，小股恐怖分子就能發動嚴重的恐怖襲擊，讓人措手不及。
這種區別不僅僅存在於軍隊和恐怖分子的關系中。我們的企業、組織，甚至社區、社團都接近美軍的組織模式，卻不得不面對恐怖分子這樣的新型組織的挑戰。正是因為這個原因，大企業在卑微的企業家面前往往不堪壹擊。
3.追根溯源:還原論的惡果
為什麽軍隊，以及更多的企業和社會組織，會信奉如此嚴密的組織架構，盡管這可能會帶來危險？根源於“還原論”。
還原論起源於偉大的科學家牛頓，成熟於現代管理學家泰勒。他創立了“科學管理”的理論體系，創建了壹套嚴格的管理制度，並通過制度的不斷優化和完善來提高效率。
這種還原論指導下的科學管理在現代非常流行，並逐漸深入社會肌理，成為現代社會的法典。觀察我們的公司和社會組織結構，會發現它們和泰勒的命題如出壹轍，自然而然地建立起壹個整潔幹凈的層級體系，然後由管理者統壹發號施令。
然而，現實已經令人警醒，還原論的時代已經過去。就像馬奇諾防線壹樣，“科學管理”不足以應對新壹代的威脅，它所能達到的效率也無法滿足新的現實需求。
4.還原論的終極表現:KPI和3F-E-A
現代企業廣泛使用的KPI是還原論的極端產物。KPI的原理是將公司的任務分配到個人，特定的崗位會在特定的時間完成特定的任務，從而實現整個公司的績效目標。
在美國軍隊中，還原論方法的最終表現是壹個被稱為“3F-E-A”的標準過程。
3F代表查找、修復和完成，e代表利用，a代表分析。這類似於著名的OODA過程:觀察-定位-決策-評估，應用於戰鬥機飛行員的操作過程。
5.蝴蝶效應:從復雜到錯綜
為什麽還原論不能應對當下？因為我們面臨的形勢已經從“復雜”變成了“錯綜復雜”。
復雜的
復雜的東西可能有很多零件，但這些零件是以壹種相對簡單的方式相互連接的:當壹個齒輪轉動時，其他齒輪也會轉動。即使是內燃機這樣復雜的設備，也可以分解成許多具有內在聯系的小部件。壹旦設備的某個部分被激活或改變，我們就可以肯定地猜測接下來會發生什麽。
令人費解的
錯綜復雜，也包含很多部分，但部分之間的關聯更強、更多，交互密度更高、更活躍。如果說復雜系統的特征是“線性運算”，那麽復雜的特征就是“非線性運算”。
非線性運行是造成不確定性的重要原因，使事物的發展結果難以預測，往往導致“蝴蝶效應”。氣象學家愛德華·洛倫茨首先發現了這壹現象。
蝴蝶效應常被大眾誤解，等同於“杠桿原理”，但蝴蝶效應的實際含義是，在壹個復雜的系統中，任何壹個部分的變化都可能產生整體影響，也可能不產生任何影響，最終的結局我們無從得知。
第二，突破深井，化繁為簡。
1.建立超級團隊:相互信任，目標明確。
應對世界的不確定性，需要我們建立壹個具有韌性的超級團隊，這個團隊應該滿足這樣的條件:相互信任，目標明確。
情況
1978，美聯航173航班在降落前遇到了壹個問題:壹個起落架指示燈沒有亮。由於機組沒有詳細的應急方案，他們選擇了保守的策略，壹次又壹次地在機場上空盤旋，直到燃料耗盡墜毀。
與之形成鮮明對比的是2009年的“莎莉嘉隊長”事件。利用清晰的名單，薩利機長的團隊采取了及時的應對策略，在4分鐘內完成了掉頭降落的任務，成功降落在哈德遜河，所有乘客安然無恙。
分析
兩個單位最大的區別在於團隊內部的協調機制。173號船員各持己見，各說各話，無法統壹，而莎莉船長團隊流程清晰，分工明確，決策迅速。事實證明，團隊中的“互信互助”和“目標明確”極其關鍵。
2.2的神話。MECE
MECE的全稱是互相排斥，集體窮盡，意思是“互相獨立，完全窮盡”。這是咨詢行業常見的思維方式。在處理組織類別上可能有效，但對於組織團隊來說不是好辦法。
而傳統的軍隊指揮架構和連隊運作架構，包括美聯航173部隊的架構，都是MECE式的——領導自上而下分配任務，大家都呆在自己的崗位上，完成自己的工作，不合作，甚至互不認識。
導致作戰團隊不了解情報部門的內部情報，銷售部門不了解產品部門的概念設計。整個團隊變得支離破碎，無法形成凝聚力和戰鬥力，形成了壹個“深井”。
3.海豹突擊隊隊員:沒有英雄，沒有遊泳夥伴。
如何打造壹個小團隊，突破MECE的困局？美國海軍海豹突擊隊隊員有自己獨特的解決方案。
與流行的看法相反，海豹突擊隊隊員不訓練“超級士兵”，也不歡迎想成為“超級英雄”的士兵。在這裏，團隊精神更重要，團隊成功高於個人表現。這就是團隊建設的目標。
同時，海豹突擊隊隊員規定每個隊員都要有自己的親密夥伴，隊員們要壹起生活，壹起訓練，壹起戰鬥，壹起遊泳，所以被稱為“遊泳夥伴”。這樣做的目的不僅是為了培養團隊精神，也是為了營造壹種相互信任的氛圍。
有了這兩個方面的幫助，海豹突擊隊隊員才能擁有出色的戰鬥力，他們也成為了打造靈活小團隊，突破底層深井的典範。
4.突破深井:打造柔性團隊
海豹突擊隊只有壹個，規模很小，很容易實現深井突破。如何擴充這樣壹個小團隊，建立壹個由靈活的小團隊組成的大團隊，是更多組織需要解決的問題。
傳統的“深井”組織結構如圖所示。小團隊各自為政，互不關聯，只聽最高領導的話，層層傳遞信息和指令。
想要突破深井，就必須提高團隊的靈活性。所以我們經常可以看到壹種改進的團隊結構:柔性深井。在這個系統中，下層是團隊結構，但上層仍然保持指揮控制結構。
最終目標是建立壹個高度靈活的團隊。在這個體系中，沒有深井，而是壹個靈活的小團隊構建壹個靈活的大團隊。組織中的每個人都不需要認識其他人，只需要和其他團隊中的某個人接觸就可以了。
這也是美軍在戰場上的終極形態，可以用來與恐怖分子抗衡。
第三，信息* * *
1.信息交流的重要性
突破深井並不容易。除了增強組織結構的靈活性，我們還應該充分享受信息。部門和群體之間的信息溝通與協調是實現組織整體柔性的必要條件。
情況
20065438年9月10事件中，壹個名叫米德哈爾的恐怖分子劫持了壹架飛機，撞向五角大樓，他在壹年前就進入了美國聯邦調查局的嫌疑人名單。但是當美國聯邦調查局對他展開調查時，卻遭到了中央情報局的不合作。
中央情報局知道米哈伊爾與壹些恐怖分子有聯系，但由於部門之間的隔閡，沒有及時通知美國聯邦調查局，最終導致了惡劣的後果。
分析
由於缺乏信息意識，美國整體反恐體系中存在大量“信息缺口”，而這些缺口恰恰是讓恐怖分子有機可乘的。這種信息鴻溝幾乎存在於所有深井組織中，成為無效組織結構的根源。信息溝通和分享的重要性不言而喻。
2.培養* * *意識
打破物理障礙
就像矽谷流行的“開放辦公室”和美國國防部的“五角大樓”壹樣，壹個好的* * *共享團隊應該努力打破團隊和個人之間的物理壁壘，讓團隊成員之間更順暢地交流，實現* * *共享。
創造團隊文化
與物理開放相對應，我們必須創建壹種交流和享受的組織文化。信息的享受與傳統的官僚主義和論資排輩格格不入，所以團隊成員必須是輕松、平等、和諧的，團隊的活力和創造力必須被激發出來。
還需要註意的是，享受信息並不意味著每個人都要成為“多面手”或者打亂團隊的分工。在壹個非深井的團隊裏，大家還是保持自己的專業性，但是會更容易發揮自己的專長。
3.嵌入:聯絡官計劃
在美軍的實踐中，有壹套具體有效的方法:嵌入式計劃和聯絡官計劃。
這種操作類似於我們傳統的“借調”模式，即把不同部門、不同地區的員工調到其他部門或地區，作為外人加入團隊。這樣既能激發原有團隊的活力，又能方便不同團隊之間的溝通，打破壁壘。
在戰場上，壹名海豹突擊隊軍官被借調到大使館擔任聯絡官。使館工作人員對他的態度由不屑變為信任，促成了軍方和政府部門的深入了解與合作。
4.打破囚徒困境
囚徒困境是人類行為的經典樣本，在實踐中也造成了各種困境。利用信息共享和全球思維，我們可以克服組織中不同分支和成員之間的囚徒困境。
在囚徒困境假設中，決策者之所以達不到最優解，是因為每個人都是分開思考和決策的，都是從自身利益出發，追求自身利益的最大化，盡量趨利避害。
正因如此，利用好組織內部的* * *共享和相互信任，可以讓團隊成員思考如何實現團隊利益最大化，而不是自己的利益。這樣大家目標壹致，爭取壹個地方，自然就不會出現犯人面臨的困境。
第四，賦權
1.授權:應對不確定性的關鍵
賦權的意義就是賦權給他人。從領導者的角度來說，就是信任團隊成員，不斷鍛煉自己的能力，完善組織架構，避免在深井裏發號施令。
這既是打造新團隊、提升競爭力的選擇，也是現實挑戰帶來的必然結果。隨著組織環境和競爭環境的日益復雜，組織領導力的可見性和控制力正在經受更大的考驗。
以伊拉克戰場為例。指揮官經常在睡夢中醒來，以決定是否攻擊目標。在對現場情況知之甚少的情況下，壹個指揮官在睡夢中做出關乎人命的決定，顯然是不現實的。賦權是必然的。
2.授權=讓正確的人做正確的事。
如何賦能？簡而言之，就是讓對的人做對的事。換句話說，讓正確的人在正確的時間以正確的方式做正確的事。
團隊成員千差萬別，往往特色鮮明，每個成員都有自己的優缺點。讓成員做自己擅長和滿意的事情，會事半功倍，提高整個團隊的效率。
但這種賦能並不是無休止地滿足成員的自我訴求，而是在個人和團隊之間尋找平衡。“放權”不是目的，而是手段。領導力在壹個團隊中還是很重要的，但是領導者的決策和成員的執行需要磨合，找到壹個合適的平衡點。
3.***享受意識是賦能的基礎。
賦權絕不是簡單的“放松管制”。讓團隊成員做的結果往往是壹塌糊塗，最後領導還得收拾殘局。
在壹個好的授權模式中，領導者和團隊成員壹樣，有很強的享受感。信息的享受是賦能的基礎，只有這樣，團隊才有活力，才不會亂。
做好信息共享，讓團隊中的每個人都成為領導者。
在英法的特拉法爾加戰役中，英軍首領納爾遜中彈身亡，但他的艦隊並沒有驚慌失措，依然沈著應對，最終取得了勝利。原因是納爾遜真正得到了授權。
法國海軍中將維爾納夫評論說:“對於任何其他國家來說，失去納爾遜這樣的高級將領都是不可挽回的損失，但在英國加的斯艦隊，每壹位艦長都是納爾遜。”
4.像園丁壹樣領導
賦權的意義不是“領導無用”，領導的作用還是很大的。很難想象壹個沒有領導的團隊。那麽，壹個好的領導應該是什麽樣子的呢？
領導者不應該像英雄，而應該像園丁。英雄帶頭，有超越常人的決心，但現代社會，英雄越來越少，團隊越來越重要。壹人難敵萬人。
與英雄不同，園丁式領導者負責創造組織環境和維護組織氛圍，這是現代領導者的兩大任務和首要職責。
做壹個園丁式的領導者，團隊成員可以發揮自己的光和熱，完成領導者制定的團隊目標。未來的世界需要壹個像園丁壹樣的領袖，需要這樣的領袖來賦能。
結論
反思我們的組織結構，會發現“深井”無處不在。但是，打破深井不是壹蹴而就的。
組織結構的改變是基礎，建立* * *享受文化是保證，領導轉變思維，團隊成員發揮特長。只有通過這樣的系統化改造，才能打造出壹支超級團隊，在世界的不確定性中立於不敗之地。
書籍積分