這段時間壹直在看《華為奮鬥密碼》。這是對華為“奮鬥者為本”的精妙詮釋，從價值管理、要素管理、制度管理三個層面全面介紹了華為的企業管理。華為的管理融合了西方制度化管理和東方人本主義管理思想，形成了獨特而先進的管理模式，是華為成為世界壹流企業的重要保證。
華為倡導奮鬥者精神，展現了中國人民艱苦奮鬥的優良傳統，由此形成的巨大力量推動著企業前進，取得了從領跑到領先的輝煌成就。
當然，華為“奮鬥者為本”的管理體系博大精深。現在很多企業都在向華為學習，但是華為的成功是不可復制的，只能學習，啟發，提高。
作為我們職場中的人，能從這本書裏得到什麽啟發？我從前面幾個方面總結了壹下，希望對職場中的大家有所啟發。
每個人進入企業都有自己的小目標。很多人進入企業是為了在工作中學習，提升技能，增長見識。當他們學得好了，就會找到新的主人，達到職位和工資上臺階的目的。有這麽壹個小目標沒有錯。作為專業人士，首先要有職業道德。職場的首要目標是為企業貢獻價值，將自己的小目標融入企業目標。
任說:我不會拿華為的命墊底來成就妳們的霸權。
德魯克說:目標不是命運的主宰，而是方向的指示器；不是命令，而是承諾。目標不能決定未來。它們是壹套調動資源和能力創造未來的方法。
在工作中，華為要求員工關註兩個方向:多吃；增加土地的肥力。這既是價值評價的基本標準，也是目標管理的核心。這兩個標準在華為根深蒂固，不符合這兩個方向的目標和工作沒有多大價值，至少不重要。
員工進入企業，壹方面需要學習，另壹方面企業也有義務對員工進行培訓。培訓和學習的目的是為了有好的業績，為企業貢獻價值。
“更多的食物；增加土地的肥力”生動地解釋了企業對短期業績和長期發展的目標訴求。”“多糧”是短期業績貢獻；增加土地肥力”是支撐公司未來發展的可靠保證，即保證未來“多產糧”。
華為歷史上有過很多英雄式的任務，比如鄭寶勇、和毛，但致力於未來發展的華為特別註重淡化英雄和領袖的色彩。任認為以英雄創造歷史是危險的。“凡是想為進程做出最大貢獻，在歷史上留名的，就壹定會形成黃河壺口瀑布和長江三峽，成為進程的阻力。”只有專業化和流程化，才能提高企業的運營效率，減少內耗，才能團結大多數人壹起奮鬥。
華為要求管理幹部要善於發展他人來實現自己的目標。提倡做壹個管理型的幹部，發展下屬實現目標，讓團隊成績不僅僅依靠團隊領導。不要做壹個利用下屬達到目的的任務型幹部。華為在完成業績的同時，更註重管理幹部帶領團隊的成長。
因為現代職場的競爭，大部分人都有很高的成就動機，願意扮演英雄的角色，甚至突出個人的力挽狂瀾。但是壹個成熟的企業希望管理幹部要調整成就動機，團隊管理是為了實現組織目標，促進團隊成長，實現團隊成就感。
在華為的任何壹個角落，我們都看不到華為過去的歷史。沒有任何圖片突出了任的形象，我們也看不到任何中央領導視察華為的照片。華為是壹家沒有信用或者沒有信用的公司。
華為引入了熱力學第二定律熵的概念，將懶惰定義為最廣泛、危害最大的腐敗。華為上市18？這種懶惰。其中包括:安於現狀，明哲保身，健康養生，推卸責任，發現問題不找根源，只關註部門局部利益而不考慮全局利益，不敢淘汰落後員工，不敢擴大分配差距。
華為要求幹部要有使命感和危機感。除了在關鍵事件中考察幹部，在業務上磨練幹部，還有硬性的考核方式給幹部壓力。
在華為，沒有職位是不能享受終身制的。內部不斷警醒，時刻保持危機感，如履薄冰，畏之者存之。在華為，效率低下的幹部不壹定會被清理，但肯定會被辭退。
華為把自我批評當成壹種能力建設。華為要求員工有自我批評的能力。
華為提出，沒有自我批評能力的員工不能晉升；沒有自我批評能力的幹部，壹律免職。任說:“壹個人再偉大，如果他沒有自我批評的能力，我相信妳不會進步，也不會成功。”
自我批評也是壹個組織的自我糾正機制。成功是成功人士的詛咒。“過去的成功不是未來的可靠指南”。
對個人來說，自我批評是員工改正錯誤的機制。華為舉辦了“從泥坑裏爬起來的人才是聖人”的反思交流大會，倡導不放縱自己，不斷反思自己，才能不斷超越自己。
華為早期招的幾乎都是“野心勃勃，身無分文”的窮學生。這些人天生就有改變自己命運的強烈願望，而華為提供了壹個非常好的平臺。只要我們在這個平臺上付出艱苦的努力，最終就能獲得巨大的回報。
“野心”是華為奮鬥者的基因保證。華為區分普通工人、普通奮鬥者和有效奮鬥者。普通工人，普通奮鬥者，在華為都不會有很大的職業發展機會。有效的奮鬥者可以通過獎金和股票分享公司的剩余價值，被華為認為是中堅力量。
奮鬥者要提交申請。這個簡單的約定，是對人性的極大考驗。不是每個人都願意放棄加班費和帶薪年假。
對於社會上對奮鬥者協議的評價，任的態度是“華為不談當前世界之長”因為“我們處在壹個高度競爭的市場，我們沒有特殊的資源和權利。沒有奮鬥，我們就會衰落，衰落之後連普通勞動者都得不到保護。”
當然，簽了奮鬥者協議並不代表他就是奮鬥者。華為通過績效評估和對關鍵事件的考量，識別出有效的奮鬥者，並給予他們遠高於普通奮鬥者的薪酬和分配。
為什麽其他公司用“以人為本”的理念，而華為用“奮鬥者為本”的理念？
任說:“我們不是通過壟斷來擴大市場，而是通過鬥爭贏回來的，所以我們把它給了奮鬥者。我們的政策是開放的。只有團結越來越多的人，才會把蛋糕做得越來越大。只要努力，得到的餡餅只會增加不會減少，不會因為別人進來兩個月就把妳的蛋糕搶走。”
“奮鬥者為本”打破了“人性本善”、“固有之惡”等各種人性假設，是基於商業本質的假設體系。
“奮鬥者為本”是“以人為本”的提煉和升華。相比於“人”這個維度，“奮鬥者”傳遞的信號更簡單，更有指導意義。