如何提高團隊的執行力(1)團隊領導者要有良好的心態和正確的態度。班組長要有執著的追求和渴望，通過紮實有序的工作積累管理方法和手段，通過綜合分析和改進，形成壹套行之有效的管理理念和實踐。
(2)組長應無條件執行上級安排的工作，不得有任何借口。“不找借口”體現了壹種負責任的敬業精神，壹種恪守誠信的態度，壹種完美的執行能力。班組長要有這種素質和精神。接到任務後，他們首先想到的應該是如何完成任務，而不是找什麽借口。同時，他們要根據任務的要求創造性地工作，力求完美。
(3)班組長要有良好的精神狀態。精神決定作風，健康的精神充滿鬥誌，能讓人更有勇氣。組長是最基層的執行者，工作作風要腳踏實地，兢兢業業，不能馬虎和流於表面；應該是努力拼搏，精益求精，不是為了當寶，而是為了被打敗；需要的是腳踏實地，求真務實，而不是誇誇其談，隨波逐流。團隊領導要註重務實，從細節和小事做起，註重對細節的把控。
(4)團隊領導要註意溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點和實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他團隊領導溝通，交流所需物品、工作經驗以及對每項任務的看法和做法；與團隊成員溝通，了解他們在工作、生活、家庭中的困難和需求，以及對團隊的建設性意見。通過三種有效的溝通，結合工作實踐和工作經驗，找出團隊管理的最佳切入點和結合點。
(5)班組長要重視每項工作的過程控制，有效控制過程中的每壹個環節。
(6)團隊領導要有創新意識。班組長要立足崗位，探索分析現有管理手段和方法的不足，提出新的思路，並在實際應用中驗證其先進性和有效性。
(7)團隊領導要善於運用“贏家思維”。“贏家思維”就是積極尋找解決方案，也要積極創造沒有條件的條件，而不是抱怨；是毅力，盡最大努力從絕望中找到希望，而不是遇到挫折就氣餒，輕易放棄；就是欣賞比自己強的人，期望有壹天比強者更強。
如何提高團隊的執行力？2.明確的責任
沒有規則，方圓。班組要在科學設崗的基礎上，因崗定人，因崗定責，責任到人。崗位職責要清晰、詳細、量化，其目標、要求、考核、獎懲壹目了然。其指向性和針對性要明確到位。當崗位職責明確後，壹般會規定下屬工作的範圍和內容，以及完成這項工作的時間和質量要求，做到有章可循，目標明確。
勤奮溝通
團隊領導要註意溝通。與上級溝通，了解工作思路、工作重點和實施步驟，獲取最新的管理信息；與其他團隊領導溝通，交流所需物品、工作經驗以及對每項任務的看法和做法；與團隊成員溝通，了解他們在工作、生活、家庭中的困難和需求，以及對團隊的建設性意見。通過三種有效的溝通，結合工作實踐和工作經驗，找出團隊管理的最佳切入點和結合點。在溝通過程中，組長可以及時發現下屬工作中各方面的成績或瑕疵。好的要肯定，錯的要及時提醒，真正體現組長對下屬的關心和愛護。此外，還要根據不同的人做好思想教育工作，巧妙地解鎖每個下屬的心智，讓每個下屬放下包袱，舒適、高效、高質量地工作。
重獎重罰
各班組在工作中執行獎懲制度，班組長要不折不扣地執行這壹制度，堅決兌現，絕不敷衍。獎懲應該是多形式、多層次、有重點的。比如可以體現在很多方面，如先進評選、入團、崗位調整、職務晉升、獎金分配、升職加薪、休假療養等。，而且獎懲分明。
擴大團隊執行力的重要性
壹，團隊建設目標的原因
明確有效的目標是壹切發展的起點，也是成功的基石。"明確的目標是成功的起點."這句名言出自拿破侖·希爾。可見，目標對我們企業或個人的發展起著導向作用。那麽，為什麽要進行目標管理呢？
第壹，通過設定目標，人們可以有壹個明確的方向，避免因為走彎路而浪費時間。第二，目標就像壹個篩子，可以過濾掉哪些是要做的，哪些是無關緊要的，提高工作效率。所以，明確的目的會讓工作更加有序。第三，通過不斷的目標實現，可以給人成就感，進而激發員工的巨大潛能，追求更高的目標。所以，目標管理是用目標來激勵員工，而不是以控制為目的來控制員工。需要註意的是，目標和目標管理是不同的。“目標”是期望或設計的結果；“目標管理”是在不同的方面和層次上設定目標的方法；引導執行者追求壹種能讓他們有成就感，激發他們的潛能，快速有效地達到最終目標的管理方法。這是壹個實現目標的過程。這兩者之間的區別將在下面的文章中解釋。
目標是我們在生活和工作中應該走的方向，是我們應該達到的最終目標。它是壹個反映人們需求的平臺，清晰地反映出我們內心真實的想法和欲望。比如在工作中，要盡力做好每壹件事，勤於積極思考問題，努力創新氨綸產品。目標是開發新產品，然後我們將有我們的工作重點。在工作中，我們時刻關註著每壹個生產環節和工藝問題，經常對產品進行定位實驗和研究。以上只是壹個小例子來說明目標對我們的重要性。目標能給我們帶來四個好處。
第壹，提高士氣。在戰略目標的指導下，企業可以逐步增強團隊的凝聚力。華豐的發展離不開有效的戰略目標，也離不開企業全體員工的默默努力。戰略目標，經過各部門分解，最終到達基層團隊。組長會把年度工作定位在實現上級目標上，然後制定相應的適合團隊實際情況的發展目標。我認為，在壹個團隊中，員工在和諧輕松的氛圍中相互溝通，相互理解。因此，團隊發展目標壹旦實施，員工就會互相監督，共同努力，為目標的實現提供了強大的動力。只有當目標符合所有團隊成員的利益時，我們才能專註於目標並將其貫徹到底。
第二，發展自己的能力。能力是逼出來的，也是利益欲望激發出來的。比如紡紗車間，員工A因為自身操作技能不達標，缺乏正確操作的能力。如果團隊確立了達到個人工作技能標準的目標，那麽壹個工作人員就會在其他團隊成員的監督下自覺學習標準技能操作方法，提高個人技能，實現團隊設定的目標。目標可以發展個人能力，挖掘個人潛力。
第三，關註資源。在企業中，各部門的工作目標往往與企業年度發展目標不壹致，處於各自為政的狀態。這樣的部門業績再好，也是徒勞的。因為部門的職責就是把企業的目標和部門的重點結合起來，為實現目標而努力。因此，在企業目標的指引下，企業的各個部門都會確立部門任務和發展目標，將工作重心放在有效資源上，從而更好地服務於工作和企業目標。
第四，成就業績。2009年，企業開始實施薪酬制度改革，用業績看生產成果。在企業工廠內部，各部門的職責是分別明確區分的。秉承公司戰略目標的大方向，各部門年度目標以小單位實現，* * *齊心協力做好測試和管理工作，實現業績和公司目標。例如，紡紗部門生產的氨綸紗線年壹等品率為98.5%。然後，把這個部門的目標分解到每個團隊，每個員工。部門的目標能否順利實現，直接影響到部門的業績，而部門的業績又與員工的獎金直接掛鉤。因此，企業目標的存在，作為壹種激勵員工工作的動力，促使員工為績效而努力。
目標可以給員工帶來很多好處，發展員工的能力，擴大企業規模和提升整體競爭實力，實現雙贏。那麽，什麽樣的目標是有效的呢？在我看來，只有目標得到有效管理，才有可能實現目標。即目標管理。目標管理是壹個組織的最高管理者根據組織所面臨的內外部形勢的需要，制定出壹定時期內組織經營活動所要達到的總目標，然後組織中的各個部門和員工根據總目標確定自己的子目標，並在獲得適當的資源分配和授權的前提下，積極爭取自己的子目標，從而實現組織的總目標，並以目標的完成情況作為考核的依據。目標管理的特征是參與導向、制度導向、控制導向、授權導向和結果導向。其特點充分說明了目標管理的科學性和合理性。任何有效的目標都必須遵循SMART原則。首先，目標管理必須明確具體。專家稱之為SMART原則，即目標的“具體”、“可衡量”、“可實現”、“現實”和“時間”。應該說，越到基層，任務就越具體。在現場管理中，我們必須註意這壹原則的應用。可以說，沒有SMART，目標管理的內涵就失去了。為什麽這麽說？目標管理法最大的特點是將各類指標量化，這就要求各類指標完全具有可操作性和可評價性。我們有時會看到工地上掛著壹些大大的標語:“安全重於泰山！”“壹定要提高質量！”但是當妳問員工:安全的具體標準是什麽？答案是:不出事就好！質量的標準呢？只是次品少！這個不行，標準壹定要具體，或者說我們的目標壹定要量化，即使很難量化，也要描述結果。
其次，目標設定要具有先進性、挑戰性和可行性。沒有進步和挑戰，就會失去激勵功能，等於沒有目標；但我們不能無限定下目標，也不能實現目標。還要考慮是否可行。我們把這個原則叫做“讓孩子跳夠桃”，不太高也不太低，要大家通過努力去實現。所以，不僅要強調團隊能打硬仗，還要逼下屬做根本不可能的事情！因為這樣會引起下屬嚴重的挫敗感。註:嚴格來說，目標管理的目標不是上級強加的，而是員工及其下屬領導制定的，目標的達成是員工自我管理的結果。目標管理的核心是讓員工自我管理，充分發揮員工的積極性。
第三，要客觀分析實現目標的邊界條件。邊界條件是什麽？是實現目標必須滿足的基本條件，包括可能存在的風險。例如，人員、設備、材料、技術能力和能量是根據生產任務單的要求計算的。凡不能滿足生產需要的問題，應盡可能在開工前與相關部門溝通解決，以免延誤工期。我們也稱邊界條件為底線原則，這是我們實現目標的基本前提，否則就會不顧條件，肆意妄為。比如現在壹些地方所謂的送禮項目，為了在某個日期之前完成送禮，結果是工作完成了，卻成了“項目”。所以，原則比目標更重要。這已經被無數的實踐證明了，因為原則是我們最基本的目標。
二，團隊目標管理的現狀
第壹，作為團隊領導，妳是否意識到團隊發展的重要性？
壹個企業的發展潛力和空間在於高層領導高瞻遠矚的決策，企業團隊和集團的發展是挖掘發展潛力的排頭兵。因此，團隊的發展直接影響到企業的整體實力。那麽團隊領導是否意識到發展團隊是人的因素呢？根據我調查分析的結論，企業中近96%的班組長能夠清楚地知道發展團隊和小組的重要性。在上級的領導下，團隊全體成員努力工作，遵守企業的規章制度，堅持四大創新機制，使每個人在團隊內部都有爭創先進的工作氛圍，特別是在工廠爭創“優秀團隊”的稱號。目前，工廠內部各個部門已經逐漸形成了內部鬥爭的景象。很多員工利用公司停工檢修的機會，主動去其他部門學習各種設備操作知識。
在我看來，思想決定行動。有了團隊發展的意識，就要有行動的政策。
第二，是否根據上級目標建立合適的團隊發展目標。
有目標不代表成功。壹、在企業中，班組長根據企業年度發展目標和上級目標分解相關任務，確定班組的生產目標。凡事都要有明確的方向，這樣在以後的工作中才不會不適應自己的工作重心和個人價值意識。第二，充分了解自己班級群體的情況。對員工的各方面技能有深入的了解，並能有良好的溝通能力，與員工和諧相處，必要時有所回應。三、與員工協商* * *而團隊目標的執行者是員工，所以團隊發展目標必須得到員工的全力支持。制定出適合團隊成員欲望的目標，但方向要和企業的戰略方向壹致。調查顯示，100%的團隊領導根據企業年度目標和上級目標，積極設立適合團隊的相關發展目標。這說明我們企業的團隊領導有自己的發展要求，並為此不斷努力。
第三，目標是否在團隊成員壹致認可後生效，團隊領導是否以身作則，起到帶頭作用。
壹個有效的目標必須得到執行者的壹致認可才能生效，因為結果是* * *齊心協力的輝煌。如果部分員工對目標不認可，目標的實現會有很大隱患。因為不認同帶來的危害影響全局，團隊人少，可能是壹個團隊員工破壞了整個團隊的發展目標，需要團隊領導做好充分溝通。這種現象在企業中是存在的，有些團隊口頭上承諾目標的建立，沒有制定計劃和標準去遵循，導致他們達不到預定的標準。我認為，在團隊中，團隊領導應該召開年度計劃合同會議。對於團隊設定的目標，要適應所有成員的發展傾向，滿足成員的相關欲望。比如對利益和晉升的渴望，當所有成員都認同團隊目標時，團隊領導者首先要以身作則，表現在把目標責任制定到契約上，壹份目標責任契約會代表他的團隊是否能夠履行工作職責，實現目標，取得業績，獲得獎勵；如果不能完成目標，會降低績效，扣除相應的獎勵，做合同，鼓勵大家壹起努力完成目標。班組長必須在工作中以身作則，遵守企業的規章制度，履行企業的生產管理職責，愛護下屬，積極與員工溝通，為實現目標而不懈努力。
第四，是否建立壹個系統來測試目標的進度，即使目標的發展趨勢被跟蹤和改進。
PDCA循環在目標管理中，最重要的是目標跟蹤和改進。然而，企業最缺乏的是對目標的跟蹤和改進。經過調查，只有45%的團隊領導會跟蹤和改進團隊目標，並為實現目標而不斷努力。比如2008年，全球金融危機給企業帶來了嚴重的沖擊，也影響了各部門和團隊目標的實現。今年的目標是爭創優秀班組，計劃爭創月度之星，積極參加企業舉辦的各種活動。但由於金融危機的影響，部分系列紡紗部門停產，相關員工離職，影響了團隊內部成員實現目標的信心。因此，這是壹個緊急情況，所有的目標都應該跟蹤和改進。既然有危機，就要調整目標內容，肯定壹些已經實施的目標，分析危機，再做決定。優秀團隊的目標也要根據企業的實際情況進行調整。金融危機期間，企業加大節能減排，節約生產成本，加強產品質量管理，對產品研發給予新的指導，力求產品質量和規格的創新，謀求更好的發展。這是企業的發展目標，所以我們團隊必須根據企業的發展方向及時改變團隊的發展方向，加強團隊成員的節能減排意識。在工作過程中，始終要求團隊成員提高產品質量，每壹塊氨綸蛋糕都達到壹流標準。金融危機期間，班組長應根據企業現狀，積極鼓勵員工樹立信心，積極參與節能和產品質量管理。成功的最後壹個障礙是抵禦金融危機，完善目標管理。只有在工作中不斷跟蹤和動態控制目標，然後根據實際情況的變化及時做出有利的調整，既能實現企業發展的整體目標，又能提升個人價值，實現雙贏，更符合* * *共同利益* *企業共同發展的文化內涵。