戴爾中學的故事是10多年前的事了。戴爾還是個窮學生，他也像普通中學生壹樣利用假期打工賺錢。第壹次做生意，他把報紙賣給報社。他發現了壹個竅門:從壹對剛搬家或剛結婚的夫婦那裏訂購報紙是最容易達成交易的。於是，他去戶政處等部門收集這方面的信息，然後把報紙直接寄給這類人，於是征訂單像雪片壹樣飛了進來。第壹年，戴爾的收入為654.38美元+80萬美元。有壹次老師讓他交作業，他交了稅單。老師發現戴爾賺的比自己多。這啟發了戴爾的？商業頭腦？然後呢。商業意識？。
1984年，戴爾開著他在中小學打工買的白色轎車去上大學，但此時他裝電腦的熱情超過了上學。下課後，他宿舍門口總是排滿了前來購買他安裝的電腦的人。因為他豐富的計算機知識和專業素養，他組裝的電腦質量很好，但更重要的原因是價格便宜。同樣壹臺電腦，IBM當時賣2000美元，他只賣700美元。因為IBM電腦最終售價的三分之二被中間商和代理商賺走了。這些中間商和代理商不是專門做電腦的，更多關註的是汽車和家電，沒有時間去提高質量。
戴爾受苦了？直銷？鼓勵賺錢。所以我大壹就註冊了？戴爾電腦公司？，全身心投入到自產(安裝)自銷電腦中。
至此，他自然忘了作業，成績壹落千丈。我爸媽聽說了，馬上趕到學校，卻發現他房間裏堆滿了電腦和零件。看到自己的兒子差點被電腦輔助？毀了？，父母發脾氣了。
戴爾建議:？別生氣，妳兒子在和IBM競爭，不戰不行！？但這並沒有阻止家長們搖頭。
註冊公司的時候，戴爾對公司的發展思路有了清晰的設計，對未來充滿信心。
果然，他第壹個月就做了8萬美元的生意。此後壹發不可收拾15年，年增長率高達90%以上，創造了任何企業前所未有的高速持續發展。如今，其年營業額已達6543.8+08億美元，成為世界著名的跨國公司和世界500強企業之壹，與IBM、康柏、惠普等計算機巨頭平起平坐。
戴爾改變了全球企業的運營模式。
戴爾唯壹的營銷策略就是全面推行擺脫中間商的直銷方式，成為不生產零部件只組裝的商人。根本的伎倆就是把原來中間商的利益占為己有。
戴爾的三大原則:第壹，最小庫存是為了降低成本；二是可以降低成本，不用找中間商；第三，讓產品和服務貼近客戶。於是，出現了壹種新的運作模式，即不同於外包的虛擬壹體化模式:只直接掌握供應商信息，確定標準，協調供應商關系，為客戶創造最大價值，實施接單後投產的生產模式。為此，戴爾決心讓員工花40%的時間與客戶在壹起。
戴爾創業失敗的故事戴爾名言:當妳發展最快最好的時候，發展是最大的軟肋。他的話很深刻。
第壹個教訓就是庫存太多。這使得其256K芯片壹夜之間無人問津，戴爾損失慘重。現在它的存貨周轉不到11天。
第二個教訓是為了技術而技術。這是壹個成功的設計，即集電腦、服務器、工作站於壹體的完美產品？奧林匹克？到市場，但是沒人關心。戴爾痛苦地認識到，技術的完美不是目標，對用戶有用才是目標。只有客戶需要的技術才是好技術。另外，產品技術創新壹定要循序漸進，壹攬子解決問題是有風險的。
戴爾認為，自己面臨的最大挑戰是缺乏管理者。這句話擊中了所有企業的要害。
蓋茨合夥人
戴爾公司舉世矚目的壹項創舉是成功地將大型電腦市場的營銷策略運用到個人電腦市場，即通過直銷來銷售產品。
由於戴爾創造性的營銷方式，其庫存周轉次數是競爭對手的兩倍以上，這使得戴爾在占領市場方面具有其他競爭對手所不具備的優勢。
根據分析師的預測，PC直銷的份額將進壹步增加，增長率可能會比原來的份額增加50%。這也符合戴爾的預測。未來的客戶會越來越傾向於直購，直購可以為客戶提供更滿意的服務。？
在鞏固和擴大傳統直銷市場的同時，戴爾也在不斷尋找建立其他銷售渠道的可能性。隨著網絡的飛速發展，戴爾決定進軍互聯網。2000年，戴爾通過互聯網的營業額達到6543.8+06億美元。
戴爾在網絡方面的巨大成就，成就了IT巨頭微軟總裁比爾？蓋茨印象深刻，決定和戴爾在互聯網上合作。1997年春天，蓋茨專程到奧斯汀拜訪戴爾。
戴爾已經成為微軟最大的合作夥伴之壹。世界那麽大，有多少人能讓蓋茨俯首稱臣！
戴爾的業績正在飆升。
戴爾決定正式成立戴爾電腦公司。這壹年，他才23歲，他開始向成功邁出堅實的第壹步。
年輕人的身上總是充滿了熱情和勇氣，但相應的，年輕人也容易做過頭。1991年，戴爾的銷售額達到8億美元。
太流暢讓戴爾覺得有點高。對產量的盲目追求讓戴爾在基礎設施建設和管理上遇到了很多困難，公司陷入了無序狀態。戴爾自成立以來首次出現虧損，股價也大幅下跌。
打擊是巨大的，但也讓戴爾清醒了。我又從空中落回地面了？。戴爾回顧了公司九年來走過的路:從誤區改變公司的發展方向？追求產量最大化？從中解脫出來。用壹個新的商業策略來取代它？流動性、利潤和增長？已經成為公司未來發展的坐標。從那時起，戴爾今天的年銷售額為320億美元。戴爾已經成為壹個真正的大公司，壹個成熟的商人。
2013 10 10月30日，戴爾創始人邁克爾？戴爾和銀湖資本完成了249億美元的戴爾私有化，從納斯達克退市。戴爾私有化後，邁克爾？戴爾將繼續擔任公司首席執行官，持有戴爾75%的股份。
2013 165438+10月4日，戴爾提交給美國證券交易委員會的壹份文件顯示，戴爾董事會成員和高管在退市交易中獲得了5965438+萬美元的薪酬。
邁克爾。戴爾的？私有化？國際象棋:從成功到仁慈轉變的困境
戴爾可能被收購的背後是，隨著其業務和更廣泛的PC市場的轉型和放緩，在收購談判的消息出來之前，公司市值縮水至約6543.8+09億美元，而公司市值壹度超過6543.8+000億美元。這家曾經把詳細的電腦參數和壹系列800銷售電話號碼印在雜誌封底或街頭廣告牌顯著位置的公司，只賣PC。從2006年惠普坐上PC的寶座開始，就壹直在找，卻沒有找到自己的？壹片充滿牛奶和蜂蜜的土地？。
邁克爾。戴爾於2007年2月重返公司。壹方面，它通過建立渠道和構建分銷系統來調整PC直銷模式。另壹方面，它打算通過收購打開壹個新的市場，並將戴爾轉變為？端到端解決方案提供商？。
自2007年以來，戴爾已經收購了20多家企業，這些企業都與PC業務無關，以填補其在整體IT解決方案中的短板。這些收購幫助其在2065.438+02財年實現了創紀錄的6543.8+086億美元的企業解決方案和服務運營收入。來自解決方案的收入約占其全球收入的30%，並帶來了約50%的利潤。
在邁克爾？戴爾的？雙規復興？在這種思路下，戴爾壹方面全力打造蘋果那樣的終端產品的時尚感。最薄，最小，顏色最鮮艷？滿足消費者的需求；另壹方面，向IBM學習，向IT服務和咨詢轉型。但戴爾沒有找到與蘋果等對手的比較優勢，推出明星產品強化形象。目前，其PC市場份額已跌至第四位，排在惠普、聯想和宏碁之後。因為軟件和雲計算業務還處於爬坡階段，戴爾還沒有真正成為解決方案提供商。歸根結底，它的直銷基因並沒有完全改變。
有員工這樣評價過邁克爾嗎？戴爾:？他是壹位非常勤奮的首席執行官。他總是在交流，總是在思考，總是在工作。？邁克爾呢。戴爾自己也曾說過:？我不喜歡只做自己喜歡的事。我喜歡做能讓公司成功的事情。？在同樣的6年時間裏，彭終於領導了IBM的轉型，邁克爾？戴爾復出後未能亮出漂亮的戰績？東山再起？。
私有化的困難
戴爾壹直在改變，但還沒有找到有效的突破方法。從2010到2013，邁克爾？戴爾選擇私有化這條路，或許是為了讓變革不再畏首畏尾，也是為了避免每個季度都必須面對的財務數字和來自投資者的指指點點。然而，這種杠桿收購仍然存在許多困難，目前的市場仍然對這種巨額和高風險的交易心存疑慮。據《財富》雜誌估計，這筆交易只有20%的成功幾率。
根據《巴倫周刊》的在線文章，戴爾最近壹個季度的現金總額為6543.8+04億美元，去除債務後的凈現金約為50億美元，或每股3美元。考慮到凈現金儲備，其有效市盈率甚至低於表面數據。此外，戴爾的現金儲備和投資？幾乎全部？它們都是在美國境外持有的，如果這些現金匯回國內為杠桿收購提供資金，戴爾很可能面臨極高的懲罰性稅收。
也有華爾街分析師對這筆交易能否籌集到足夠的資金持懷疑態度。分析稱，為了完成這筆投資，戴爾需要買家至少籌集6543.8+087億美元來收購股權和債務。如果私有化合夥人持有最終股份的30%，即56億美元，則需要額外融資654.38+036.5438+0億美元。
另壹個困難是邁克爾？戴爾自己的預期參與。他持有公司近65，438+06%的股權。之前很多涉及管理層的收購都因為潛在的利益沖突而受到質疑。避免過高的收購價格有利於加入收購財團的高管，但可能與其為股東爭取最高價格的責任相矛盾。
私有化的利與弊
對於深陷轉型、業績慘淡的戴爾來說，私有化相當絕望。為了過去？世界500強最年輕的CEO？邁克爾。對戴爾來說，私有化讓它成為了刀尖上的舞者。成功還是死亡？要看私有化會帶來的利弊。
如前所述，私有化首先可以讓邁克爾？戴爾進行了更大膽的改革，而不用擔心在改革過程中保持季度收益水平。對於很多上市公司來說，公開交易需要達到的要求並不是那麽容易承受的。上市意味著每季度發布財務報告，在業績未能達到預期時面臨投資者和賣空者的壓力。
轉變的過程往往是復雜的。私有化後，戴爾可以在公眾視野之外更好地進行轉型。面對PC市場的嚴重萎縮，戴爾不得不采取轉守為攻的策略。戴爾私有化，在幕後修復公司，然後在轉型完成後以更小、更快、更賺錢的形象出現，這才是明智之舉。
？收購？是邁克爾嗎？戴爾的轉型方法理論，硬幣的另壹面，私有化會限制戴爾通過股權收購其他公司的能力。邁克爾。戴爾可能會發現自己與只對利潤感興趣的投資者存在分歧，但它仍然需要迎合投資者，即那些在私有化過程中投資戴爾私人所有權的投資者。
杠桿收購將進壹步擴大戴爾的長期負債，目前為53億美元。這可能會讓戴爾失去投資的靈活性。杠桿收購將迫使私有化的戴爾專註於債務償還。除非私人股本投資者願意在未來投入更多資金，否則其進行戰略性業務收購的能力將受到限制。但這會影響投資回報。
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