他是Kindle和Alexa(即Echo音箱等品牌)的天才發明者，也是壹位多才多藝的CEO，創建了壹個盈利的企業雲計算服務平臺。
貝佐斯說:“我壹生都在犯錯誤，商界知道這壹點。這裏有多少人，消防電話？
我做的每壹件事，不管是有趣的，重要的，有益的，前期都經歷了無數次的實驗，錯誤，失敗。我被失敗的烙印所覆蓋。"
貝索斯，2021第三季度宣布辭去亞馬遜CEO職務。
在過去的25年裏，貝索斯將壹個在互聯網上賣書的想法變成了現實，通過發明、完全擁抱技術和堅定追求杠桿，創建了壹個價值超過萬億美元的全球商業帝國。
貝佐斯的使命曾經是避免停滯不前，讓亞馬遜保持“第壹天”的公司地位。
亞馬遜的企業指南針只指向壹個方向:給顧客想要的東西。貝佐斯在給股東的壹封信中說，我的長期使命是讓公司成為地球上最以客戶為中心的公司。
亞馬遜簡史
亞馬遜的第壹個口號是“快速做大”。
在上世紀90年代末的互聯網熱潮中，亞馬遜的快速擴張堪稱史詩。
貝佐斯希望為成功設定自己的標準，不被不耐煩的外人打擾。
因此，在壹封致股東的信中，他闡述了自己的經營理念:重點不是眼前的財務回報，也不是滿足華爾街的短視需求，而是增加現金流，增加市場份額，從而長期為忠誠的股東創造價值。
貝佐斯寫道:“今天是互聯網的第壹天，也是亞馬遜的第壹天”，如果我們做得好。"
這個神聖的“第壹天”從此代表了亞馬遜內部持續的創新、快速的決策和對更廣泛的技術趨勢的熱切擁抱。
投資者買單，把股價推到了難以想象的高度。
但是在表面之下，情況是混亂的。亞馬遜對其他互聯網創業公司的巨額投資正在惡化，許多收購都沒有成功。
早期從沃爾瑪等傳統零售商挖過來的人，很多都是疑神疑鬼，紛紛離開。
聖誕節假期，第壹批倉庫被訂單淹沒，西雅圖總部的員工每年6月5438日到2月都要離開辦公桌，卷起袖子，奔赴壹線裝箱打包禮物。當地經濟型酒店房間的價格也被這些亞馬遜人翻了壹倍。
在接下來的兩年裏，亞馬遜壹直在虧損，在互聯網泡沫(互聯網泡沫指的是1995到2001的投機泡沫，矽谷互聯網泡沫在2000年破滅)破滅的時候差點破產。
壹篇昵稱為亞馬遜網站“Amazon.bomb”(爆炸)的報道稱，“投資者已經開始意識到這家故事書公司的股票出了問題”。
人們嘲笑貝索斯，亞馬遜股價跌至個位數。
37歲的貝佐斯在辦公室的白板上潦草地寫了壹句話，“股價不代表我”。然後他加倍努力取悅顧客。比如《哈利波特》的最新版本，出版當天就快速送達。
員工們都嚇壞了，但貝佐斯看起來異常冷靜。
2001年，通過及時的融資和在線服務提供商AOL最後壹刻6543.8億美元的註資，亞馬遜籌集了足夠的資金來償還債務，逃脫了大多數互聯網公司的命運。
2003年春天，亞馬遜通過削減成本迎來了第壹個扭虧為盈的季度。
然後，亞馬遜歷史上最大的商業轉型開始了。
在與易貝的拍賣業務競爭失敗後，貝佐斯向第三方商家開放了亞馬遜網站，允許他們在亞馬遜的產品旁邊列出自己的產品，以便客戶自由決定產品。
突然間，貝佐斯發現了飛輪效應，或者說良性循環:
在亞馬遜的網站上增加外部供應商和更多選擇吸引了新的購物者，亞馬遜從這些銷售中賺取傭金，這些傭金可用於降低價格或補貼快遞費用。這反過來吸引了更多的購物者和賣家。
重復這個過程。貝佐斯認為，投資這個周期的任何壹個環節，都會進壹步加速這個周期。
亞馬遜重新設計了倉庫，將其命名為“配送中心”，並徹底改寫了他們的物流軟件。
在獲得了高效且可預測地履行客戶訂單的能力後，亞馬遜重新引入了珠寶和服裝等新的產品類別，並最終推出了每年79美元的誘人的兩天送達保障，即亞馬遜Prime會員服務。
貝佐斯還進入了壹個更出人意料的商業領域。
基於亞馬遜工程師的工作風格和公司在構建穩定的計算基礎設施以應對季節性巨大流量高峰方面積累的專業知識，他構想了壹項名為亞馬遜網絡服務(AWs)的新業務，即向其他機構出售亞馬遜的原始計算能力，這些機構可以在線訪問亞馬遜的服務器，並以低成本使用它來運行自己的業務。
許多亞馬遜員工和董事會成員無法理解這個商業計劃，但當時已經40歲的貝佐斯對此深信不疑。他對項目進行微觀管理，經常在深夜向AWS(雲服務)團隊負責人發送特別詳細的建議和指示。
“空間必須擴展到無窮遠，而且沒有停機時間，無窮遠！”
與此同時，憑借其iPod(音樂播放器)和iTunes商店，蘋果實現了音樂銷售的快速增長，貝佐斯對此極為震驚。
擔心圖書業務會受到同樣的入侵，他啟動了壹個秘密項目，開發了亞馬遜自己的數字圖書閱讀器Kindle。
同事們認為，亞馬遜做出多年來壹直虧損的硬件產品是瘋狂的。貝佐斯告訴他們:“我絕對知道這很難，但我們可以學習。”
他任命自己的副手史蒂夫·凱塞爾(Steve kessel)負責Kindle，並要求他放下亞馬遜原有的圖書銷售業務，“繼續前進，就像妳的目標是讓所有賣紙質書的人都失業壹樣”。
這導致了亞馬遜和傳統出版商在新的電子書市場上的多年鬥爭，並導致傳統出版商對亞馬遜的掠奪行為的指控。
建設物流中心，挺進AWS(雲服務)和電子書業務——三項措施讓亞馬遜重新進入了華爾街名人的行列。
2008年，亞馬遜市值超過易貝，開始與谷歌、蘋果和矽谷新貴臉書相提並論。
通過每周和每季度的業務報告和每年兩次的全公司總結會，即夏末的OP1(用於業務規劃)和聖誕節後的OP2，可以將目標、權力、責任和期限層層分解，同時逐級增加績效指標。
2011年春天，亞馬遜市值達到800億美元。雖然克服了成千上萬的困難和危險，但貝佐斯的專註和嚴格與他在亞馬遜早期並無不同。
在他看來，沒有什麽是理所當然的，包括亞馬遜的日益成功，“每壹天都是第壹天。”
亞馬遜不僅顛覆了零售業，也顛覆了數字媒體和企業計算領域。
2014年，亞馬遜發布了首款運行虛擬助手Alexa的聲控音箱Echo。
亞馬遜於2015年春季首次發布AWS的財務表現。其盈利能力和增長速度震驚了投資者，市場開始了對亞馬遜股票的新壹輪追捧。
幾年後，亞馬遜在西雅圖開設了第壹家原型實體零售店Amazon Go。該店采用人工智能和計算機視覺技術，可以在顧客離開後自動收費，無需使用人工收銀員結賬。
它還通過亞馬遜影業投資了好萊塢的熱門劇集，這使得亞馬遜追隨網飛，加入了重新定義家庭娛樂新時代的競爭。
除了這些發展，亞馬遜也在重振其傳統業務。亞馬遜商城是第三方賣家在亞馬遜上銷售商品的地方。隨著國產低價商品的湧入，這個平臺開始爆發。
2015年，亞馬遜商城銷售的商品總量超過了亞馬遜自己的商品。
亞馬遜還重塑了其送貨業務，通過自己的分揀中心、飛行員和帶有“Amazonprime”標誌的貨運飛機網絡，減少了對UPS等合作夥伴的依賴。
它還復興了廣告業務，在搜索結果中嵌入廣告，就像十年前谷歌讓亞馬遜暴怒壹樣。這項業務現已成為亞馬遜新的利潤增長點。
到2018年秋，亞馬遜市值首次達到1萬億美元——不到6年增長了8倍，2020年初再次跨過這個分水嶺。
二、從長期虧損到持續盈利:貝佐斯的領導模式
這背後，貝索斯到底是壹個瘋狂的賭徒，還是壹個大膽的思考者？
貝佐斯將潛在的商業機會分為兩類。
壹個是時機成熟，競爭對手在身邊徘徊，亞馬遜必須迅速行動，否則就會失敗。
其他的都屬於另壹類。亞馬遜可以忍受漫長的等待，耐心實驗。
亞馬遜在第三方商城、Kindle、Alexa項目的嘗試都是前者。
貝佐斯敦促員工迅速行動，戰鬥中的傷亡在所難免。多年來，他在送餐服務(亞馬遜生鮮生鮮雜貨)上相對被動，直到看到壹個強大的競爭對手，突然改變了主意。
貝佐斯是壹個饑渴的讀者。
他經常帶領高管討論克萊頓·克裏斯滕森(clayton christensen)的《創新者的困境》(The Innovator's Dilemma)等書籍，因為他不想做常規的事情。
要求員工學習他的十四條領導原則，包括顧客至上、高標準的人才和節儉。而要接受培訓，每天在工作決策中，比如招聘、提升員工，甚至對產品做微小的改動，都要考慮這些原則。
在亞馬遜，業務啟動動作是壹個編輯過程，報告需要多次修改。每個詞的意思都必須經過公司領導的充分討論和仔細考慮，這些領導大多來自貝索斯本人。
同時，亞馬遜內部的工作小組被劃分成極小的多功能單位，稱為“兩個披薩小組”(因為人少，兩個披薩就夠吃了)，需要快速執行，經常互相競爭。
這種不尋常的、分散的企業文化深深植根於員工之中，既要求速度，又要求準確。他們必須迅速行動，絕不拖延。
貝佐斯經常像甲骨文壹樣強調14條領導原則和他獨特的商業哲學。
比如向員工詳細展示第十條原則——節儉:用更少的投入獲得更多的成果。
克制能帶來智慧、自足和發明。沒有必要增加人員編制、預算規模或固定支出。
(註:十四原則如下:1，執著於客戶；2、主人翁精神；3.創新和簡化；4、決策是正確的；5.自我批評；6.招聘和培養最優秀的人才；7.堅持最高標準；8.大膽思考；9.倡導行動；10，節儉；11，贏得信任；12，刨根問底；13，敢於出謀劃策，服從大局；14，成就業績。)
如果問貝佐斯最看重哪壹條原則，那就是第八條原則——大膽思考:不要只滿足於個人的成就。
他們打破常規，盡力為顧客服務。
2010年，貝索斯在給股東的信中稱贊了人工智能和機器學習等深奧的計算機科學，而亞馬遜剛剛涉足這些領域。
貝佐斯不僅想象了這些技術的可能性，還試圖讓亞馬遜的下壹代產品直接應用這些前沿技術。
亞馬遜的Alexa部門，從2011開始，到2015聖誕節期間賣出1萬臺Echo智能音箱，從幾百臺發展到幾千臺，再到1萬臺。按照亞馬遜“兩個披薩”團隊的理想高效重組，每個小團隊都致力於壹個特定的Alexa。
每個小團隊都由壹個所謂的“單線程領導”全權負責，他擁有最終控制權，對整個小團隊的成敗負全責。編者按:“單線程”這個詞是計算機科學術語，單線程程序壹次只執行壹個命令。)
Alexa和亞馬遜本身壹樣，成為了無數CEO的領地，每個CEO都獨立運營。為了約束這些CEO，高層創造了“北極星”文件。
2016年底，在800萬美國家庭購買了Echo或Echo Dot之後，負責該設備的總裁戴夫·利普(Dave Lip)在內部宣布，亞馬遜已經成為世界上最暢銷的揚聲器公司。
這場艱難的戰役贏得了勝利。
當然，貝佐斯的目標是讓亞馬遜成為世界頂尖的人工智能公司。在這方面，他將面臨巨大的競爭。
到2019年，亞馬遜已經賣出了超過1億臺Echo套。
2014 10，微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默(steve ballmer)出現在脫口秀節目中，對他的全球競爭對手表現出嚴重的不屑:“我不知道該說什麽。我喜歡亞馬遜。公司不錯，但是不賺錢。在我的世界裏，只有賺錢才是真正的生意。”
從亞馬遜當時的情況來看，鮑爾默的話是真的。
亞馬遜當年虧損24.65438億美元，聖誕節期間銷售額增長達到互聯網泡沫破裂以來的最低點。
到2014，12，31，亞馬遜市值比2013低20%，只有1430億美元。
正因如此，2015對於亞馬遜和貝佐斯來說都是至關重要的壹年:它是亞馬遜跨越萬億美元市值這壹艱巨目標的真正開始。
鮑爾默和其他亞馬遜懷疑論者正盯著亞馬遜財報中的虧損數字和龐大的新投資項目。
這些人估計亞馬遜隱秘的傳統業務的真實數據也好不到哪裏去。
亞馬遜仍然賺錢，尤其是在美國和英國的書籍和電子產品在線零售等成熟業務上。然而，貝佐斯並不能像微軟和蘋果那樣，通過銷售這些產品來實現巨大而穩定的利潤流。
貝佐斯的方式就像壹個瘋狂的賭徒在拉斯維加斯擲骰子，結果全憑運氣。
幾年前，他就意識到了零售業的不確定性。顧客是善變的。哪裏便宜，他們就去哪裏。亞馬遜只有不斷發明新技術，提高服務水平，才能領先競爭對手。
貝佐斯狂熱地追求這壹目標，在Alexa、Fire Phone和Go Store等項目上投資了數十億美元，並布局了壹些公眾不知道的秘密項目。
這些投入都沒有取得成果。但是在2015，壹個更早的賭註終於開始有了回報。
在4月份發布的財報中，亞馬遜首次披露了已經運營了65，438+00年的雲業務AWS的收入，並以其潛在的銷售增長和盈利能力震驚了華爾街。
華爾街和媒體開始對亞馬遜表現出新的興趣。結果，平靜了壹年之後，到2015年末，亞馬遜的股價翻了壹倍多。
根據彭博億萬富翁排行榜，貝佐斯名列世界五大富豪，因為他擁有約18%的亞馬遜股票。
顯然，鮑爾默忽略了亞馬遜最大的利潤引擎AWS(雲服務)，這正是貝佐斯想要的。
自2006年推出第壹款產品以來，AWS的收入和利潤在最初的十年裏壹直嚴格保密。2014年，這個部門產生了46億美元的銷售額，年增長率為50%。
然而，亞馬遜將這些數字和新的廣告收入放在財務報表上不引人註目的“其他收入”中，因此像微軟和谷歌這樣的潛在競爭對手不會意識到商業雲計算的真正吸引力。
對於這個巧妙地隱藏在電子商務背後的AWS服務，觀察家和分析師只能大致猜測其財務規模。
甚至壹些最初負責AWS的亞馬遜高管也不知道雲計算的巨大潛力。到2020年，AWS(雲服務)銷售額已經達到454億美元。數據庫業務看似枯燥，其實前景廣闊，競爭激烈。
數據壹旦轉移到亞馬遜的服務器上，幾乎沒有公司能夠承受將數據轉移到其他地方的不便。
相反，他們會被更多能給他們帶來好處的AWS應用所吸引。接下來的幾年，AWS的銷量和利潤率開始飆升。
在21世紀的前五年，AWS迅速發展成為壹項非常賺錢的業務。同樣值得註意的是，2011年，也開始脫離亞馬遜龐大的企業冰山。
AWS文化是亞馬遜企業文化的縮影:堅韌、執著，專註於無法實現的高標準。
針對客戶需求的六頁報告和無休止的客套話推動著日常業務。
(註:在內部管理實踐中，尤其是會議管理中，亞馬遜禁止使用PPT，而是使用簡潔的“結構化備忘錄”，即“六頁”。在會議的前20分鐘，所有人都聚集在壹起，靜靜地閱讀這份4-6頁的備忘錄。20分鐘後，每個人將討論備忘錄的內容，並仔細詢問演講者。大家通過非常健康的討論，認真討論了備忘錄中的觀點。通過這樣的討論，真理將獲勝。最後，我們將討論建議並做出最終決定。)
當員工表現良好時，註意力會轉移到思考如何做得更好。壹位前AWS高管這樣描述這種心態:“我們真的很擅長壹邊接受金牌，壹邊抱怨它不夠耀眼。”
到2015年底，幾乎沒有人懷疑亞馬遜的崛起。該公司已經連續三個季度盈利，其喜人的AWS業務銷售額增長了69%。
亞馬遜的市值在壹年內翻了壹番，達到315億美元。對於史蒂夫·鮑爾默和懷疑者來說，這是被扇耳光的壹年。
與此同時，亞馬遜也以有史以來最快的速度實現了年銷售收入超1000億美元，完成了貝佐斯設定的長期目標。
第三，那些在底部的“傑弗裏斯”
1.飛輪和杠桿效應
亞馬遜萬億美元帝國的崛起，被高管們解讀為“亞馬遜飛輪”的勝利，壹個貫穿其業務的良性閉環。
亞馬遜以低廉的價格和Prime會員服務吸引更多用戶，進而鼓勵更多第三方賣家使用亞馬遜的在線零售產品。更多的商品吸引更多的顧客。
賣家向亞馬遜支付傭金，亞馬遜隨後可以進壹步降低價格，提高物流效率，從而使Prime會員更具吸引力。這樣，傳說中的“飛輪”就會自動越飛越快。
亞馬遜即使這麽大也能快速增長還有另外壹種解釋，那就是它成功利用了經營杠桿，使得收入的增長速度快於持續的投資成本。
如何在降低運營成本的同時保持銷售增長，如何最大化員工的小時工作產出，哪些工作可以被機器和算法部分或完全替代。
亞馬遜每年都會想盡辦法提高效率和杠桿，哪怕只是壹點點。貝佐斯和他的高管認為，算法可以比人類做得更好更快，它們甚至可以預測需求。
建立這樣壹個系統需要大量的前期投資，這也增加了亞馬遜的固定成本。但幾年後，這些投資得到了回報，它們取代了更大的可變成本。這就是杠桿的意義。
傑斐遜主義影響了許多內部經理和員工的觀點:
專註於降低成本結構。先降低成本，再收錢讓妳的價值最大化而不是彌補妳的成本。
愚蠢的定價導致愚蠢的後果，價格必須基於價值。
成本降不下來，就不會漲價。所有的創新都是為了降低成本。
我們快遞的是低價商品，這壹點很關鍵。
平均不是壹個好的衡量標準。我想看實際值，高點，低點，原因，而不是平均值。平均代表懶惰。
2.性能PK帶來的活力與創新
貝佐斯本人是亞馬遜文化的建築師，他對許多公司采用的過時的人力資源管理方法不屑壹顧。
貝佐斯深入研究了人力資源的繁瑣細節，試圖用機制代替溫情。他是組織、文化和創新的倡導者。
貝索斯還主張采用分級排名，即管理者對員工的工作表現進行評分，表現最差的被淘汰。
亞馬遜給品牌經理定了非常高的目標，他們就像牛頭犬。這是亞馬遜的方式。充滿了高壓的工作環境，各品牌團隊相互競爭。每個人都要對自己產品的利潤表負責。
貝佐斯參考了Smart的“A級招聘法”，這種方法幫助傳奇CEO韋爾奇在通用電氣建立了招聘體系，將求職者分為A、B、c三個級別，貝佐斯不僅希望將這壹原則應用於招聘，還希望用它來管理企業內部的員工(註:Smart的“A級招聘法”如下。看了這個招聘方法論，90%的CEO都會心痛；為什麽要這樣面試？這是我見過的最好的回答。
貝索斯說:“所有領導者最痛苦的事情就是他們的職位空缺，這意味著他們在解雇員工時總是猶豫不決。”
貝佐斯認為，不能指望管理者自願承擔更多的招聘工作，他擔心對平庸表現者的寬容會在公司蔓延，侵蝕亞馬遜的“Day1”。
等級排名可以倒逼管理者提高團隊人才質量。總的來說，它讓亞馬遜保持活力和創新。
雖然最初的企業文化在初期有力支撐了亞馬遜的快節奏，但顯然不足以支撐壹個23萬員工，現在1.3萬的成熟公司的進壹步發展。
現在，亞馬遜在很大程度上已經放棄了給員工分級、給團隊設定淘汰目標的做法。經理們不再被迫開會討論解雇誰。允許新員工隨時跳槽而不繼續忍受，迫使管理者開始關心團隊成員的感受。
亞馬遜還建立了內部上訴機制，處理員工對績效評級或解雇有異議的案件。還引入了特殊的產假計劃，允許員工在12個月內休幾次假，或者與在公司沒有此類福利的配偶分享產假。
最大的變化或許是亞馬遜用了十年的績效評估體系。
在以前的系統中，每個員工的所有同事都需要寫下冗長的評論，並將其發送給該員工的直接主管，後者將整合這些評論，然後親自與該員工進行壹對壹的談話。這種方法通常會導致這些談話集中在員工的缺點上。
人力資源負責人貝絲·加萊蒂(Beth Galetti)表示:“我們發現，90%的亞馬遜員工在績效評估後會感到更加沮喪，即使是那些最優秀的員工也是如此。”
改進後的績效評估系統要求同事和經理用60個字描述員工的“超能力”，然後用60個字描述他們下壹年的“成長想法”。加萊蒂說:“這些評價是從前瞻性和積極的角度做出的。”
貝佐斯也承認，最初的系統過於消極。在壹次私人會議上，他向壹群亞馬遜投資者解釋了他突然發現的這些缺陷:
“想象壹下，如果妳壹年跟妳老婆聊壹次，妳先告訴她妳有多愛她，包括她身上所有美好的東西，最後妳告訴她，‘多說壹句，妳只是有點胖’。然後她壹整年只會記得這句話。我們需要壹個不會告訴員工自己胖的績效評估體系。”
3.雙重實驗等於雙重創新。
貝佐斯全面擁抱技術，努力快速犯錯，樂觀而非絕望地面對互聯網提供的機遇。
貝索斯式的重復流程和強制機制，比如以六頁報告的形式匯報工作，會閱讀每壹篇文章，並提出各種細節問題，目的是促進團隊進行創造性思維和創新。
“傑斐遜主義”還包括:雙重實驗等於雙重創新；通往“是”的多條路徑；支持有想法但被上級拒絕的員工，他們可以自由地把想法賣給其他主管，避免扼殺好的想法。
貝佐斯親自收購的《華盛頓郵報》首席技術官表示:“貝佐斯帶給我們最重要的是壹種實驗文化。花錢大手大腳不會被追究責任，也不怕失敗。”
亞馬遜總是從客戶的需求向後推。經過幾個月對客戶需求和可行技術的研究，Amazon Go認為排隊問題可以通過技術來解決。他們實現了“取貨技術”(pick-and-go technology)，購物者可以從貨架上挑選商品，自動完成支付，無需排隊付款。
Amazon Go仍然是壹項虧損的業務，但貝佐斯仍然將其視為對計算機視覺和人工智能的押註。這個長期高風險的實驗，對於大公司來說，是非常有意義的，也是必不可少的。
正如他在2015致股東的信中所寫:
在商場裏，如果妳壹直保持主動，妳可能會得到1000積分的驚喜。這種長尾收入分配使得勇氣非常關鍵。
結局
所有的努力都應該集中在壹點上:勤奮，對客戶的熱情，智商戰勝情商，意誌力戰勝先天的領導力。我認為，做出正確決定的唯壹途徑是就棘手問題展開激烈辯論。.......
這就是貝佐斯，他的14種領導品質，以及傑弗裏斯的那些品質，創造了萬億美元的市值。