說到漢堡，大多數人會想到漢堡的領導品牌麥當勞。麥當勞不是發明漢堡包的第壹人，也不是第壹家快餐店，但由於其首創的特許經營模式和成功的策略，成為了快餐業的萬人迷，全世界都可以看到它的身影。即使麥當勞號稱是全球快餐業的老大，在118個國家擁有30000家門店，每天服務4600萬人，也不為過，其年營業收入總計400億美元，更能驗證其成功。
EaOtKezCZyAnti采集系統
麥當勞的推手-克羅克
07eCJ8225vAnti采集系統
要了解麥當勞成功的秘訣，首先要追根溯源，看看它成立的背景。壹直有人爭論誰是麥當勞真正的第壹代掌門人(創始人)？是theMcDonaldBrothers還是RayKroc？人們普遍認為，麥當勞兄弟，即理查德和莫裏斯，是第壹家麥當勞在SanBernardino的創始人，而雷·克羅克(ray kroc)是發揚麥當勞快餐理念，將特許經營權賣給經營者，將麥當勞變成金母雞的人。或許，在雷·克羅克(ray kroc)的半自傳體著作《GrindingItOut》中，麥當勞兄弟被描述為安於現狀、沒有進取精神的人，但在1940年代的加州，兩兄弟早已通過免下車餐廳的成功快速獲利，充分展示了他們的創業專長，而現在，這壹點也被置於麥當勞”。後來，由於擔心女服務員的負面形象會損害生意，麥當勞兄弟創新了快餐的概念。他們大大簡化了菜單，只留了9種飯菜，以類似流水線的方式做飯菜。每個漢堡只要15美分，吸引了很多人。雖然壹批漢堡包做得很快，但質量是那個地區最好的；在聖貝納迪諾，沒有壹家餐廳的薯條比麥當勞的更脆更美味。
eYUsYEJczWAnti采集系統
1954年，聖貝納迪諾麥當勞餐廳的轟動效應吸引了壹位攪拌機銷售員雷·克羅克的註意。麥當勞向他購買了大量攪拌機制作奶昔，引起了他的極大興趣。當他驅車前往沙漠中的城市聖貝納迪諾時，麥當勞餐廳給他留下了深刻的印象。他認為，如果將這種快餐概念推廣到美國其他地區，也能吸引消費者上門。然而，令雷·克羅克驚訝的是，麥克唐納兄弟寧願定居在這個沙漠小鎮，也不願考慮他提出的合作計劃。盡管如此，在企業家精神的驅使下，克羅克還是在1955創立了麥當勞公司，甚至在沒有創始人協助的情況下，將特許經營許可證出租給願意開麥當勞餐廳的人。克羅克本人是第壹家特許麥當勞餐廳的所有者，該餐廳位於伊利諾伊州的德斯普蘭斯。這家餐廳的成功成為了其他加盟店的榜樣，也成為了這種經營模式最好的活廣告。
7nBJwxGfknWiYYAnti采集系統
值得註意的是，當克羅克決定加入快餐店經營時，他考慮的不是能賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為美國家庭餐館的代名詞。他有壹個夢想，那就是看到麥當勞遍布美國的大城市和城鎮。而且，全力以赴做事情，不計成本，是他的天性。為了實現這個崇高的目標，他不得不對麥當勞兄弟“無情”，包括購買麥當勞名稱的使用權，拒絕這位兄弟在聖貝納迪諾的創始店使用自己的名字。從這個角度來看，克羅克是壹個獨裁者。
ylhz 6 qdj 6 o 9 SPT LRF 7反采集系統
麥當勞的組織文化
SwW65zjWxbcAnti采集系統
也許麥當勞早期的成功，也就是從1955到1959左右，應該歸功於克羅克的獨裁管理。這種管理在當時可能是可行的，因為麥當勞壹開始就是個小公司。除了克羅克，剩下的員工只有克羅克的秘書，普林斯堡攪拌機公司的JuneMartino，以及德斯普蘭斯的燒烤員工。那時，克羅克仍然從普林斯堡的公司領取工資。從65438到0956，克羅克雇傭了HarrySonneborn負責麥當勞公司的財務事務。雖然克羅克為麥當勞的每壹個加盟商和員工都制定了規則，也規定了必須嚴格遵守，所以從這壹點來看，他是獨斷專行的；但克羅克給了索內伯恩全權處理公司財務，因為克羅克自己也認為他不擅長理財。除了克羅克的遠見卓識、雄心壯誌和審慎規劃，還得益於索恩伯恩的實用主義，讓麥當勞在財務上很寬裕。這兩種完全不同的性格有時不可避免地會發生沖突，克羅克自己也承認，為了公司未來的發展方向，他經常和索內伯恩吵架。這時候就要靠簡·馬蒂諾來調解了。她不僅僅是克羅克的秘書，還是公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司管理機制中能夠更好呈現人性的人。在克羅克眼中，簡·馬丁諾是壹個集多種不同品質於壹身的人，但她為麥當勞盡心盡力。後來，馬蒂諾小姐成了麥當勞公司的女家長。
xrDMWNwTyD2EubV2l9CAnti采集系統
到了1960，麥當勞的高層已經演變成壹個類似家族結構的組織，克羅克扮演了父親的角色。他是壹家之主，負責規劃任務，讓員工和加盟商，也就是他的“孩子”，可以跟隨。作為公司的“父親”，他非常有魅力，激勵員工努力工作，而當麥當勞實現既定目標時，他們也分享了榮耀。克羅克在向想加盟的加盟商宣傳他的麥當勞理念時，會詳細說明計劃，誠實地說出與麥當勞合作後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲加盟商的利益來創造自己的利潤，而應該全力協助加盟商。
h7f9Gxb1XXAjI9Qw4fAnti采集系統
工作。這種全力支持表現在以優惠的價格為他們提供高質量的食物和設備，並提供完整的員工培訓，無論是在櫃臺還是在廚房，因為克羅克認為高質量的食物可以確保麥當勞的成功。只有讓加盟商在合作關系中獲利，麥當勞才能從合作事業中成功。
nlTMmjAL0k3huJIqBoAnti采集系統
克羅克是壹個凡事都有條不紊的人，對於麥當勞加盟商應該遵循的標準程序和規則，他不能容忍任何馬虎和笨拙。他也為麥當勞總部的員工制定了同樣嚴格的要求和工作規則。但是，如果克羅克認定自己是獨裁者，那也是以偏概全，因為他非常容易接受別人提出的建議，無論是來自麥當勞總部的高管，還是麥當勞櫃臺的員工。這種開放的思想是麥當勞成為今天的主要原因之壹。
6DyjENwiRIJsi8xgAnti采集系統
在麥當勞的菜單上，最受歡迎的壹餐很快將不再是15美分的漢堡，而是壹些新面孔，包括豬裏脊肉漢堡、麥香魚和巨無霸。如果克羅克堅持所有加盟商只能賣15美分的漢堡，不允許隨意換菜，那麽麥當勞的加盟模式就崩潰了。克羅克允許加盟商發揮創意來滿足自己的需求，這也符合公司的利益。在這樣的政策下，辛辛那提的加盟商LouGroen開發了麥香魚，營業額也水漲船高。而HerbPeterson則開發了豬柳蛋堡，早上可以在聖巴巴拉的麥當勞開，增加收入。吉姆·德裏吉發明了巨無霸，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的壹餐。為了讓麥當勞出名，克羅克還允許加盟商提出各種想法。例如，華盛頓特區的特許經營者吉布森和戈爾茨坦創造了RonaldMcDonald的角色，向兒童推銷麥當勞的產品，他們很受兒童的歡迎。
zsdggDIHQ84JCnlAroAnti采集系統
克羅克認為員工應該為公司奉獻自己。其實克羅克本人就是最好的例子。在麥當勞芝加哥總部，經常可以看到克羅克工作到深夜，下班後趕到地鐵站趕末班車。這種以身作則的性格使得公司高管高度忠誠，不僅對克羅克本人，對麥當勞也是如此。這種情況在JohnF.Love寫的《麥當勞:拱門背後》壹書中也有明確描述，書中提到，麥當勞的高管DonaldSmith在升任副總裁後離開麥當勞，成為競爭對手BurgerKing的總裁。後來，史密斯回到芝加哥，在另壹家公司工作。當時，麥當勞的其他高管“拒絕與他打交道”，因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
6eq 4 ichvsgvmdfy 6 qxtanti采集系統
走出美國
cSuI1u2sHOAnti采集系統
在1950年代早期，麥當勞宣傳“純正的美國食品”。後來，美國文化及其“純正的美國食物”被出口到世界其他地方。第壹次國際擴張是在加拿大不列顛哥倫比亞省，離邊境不遠，第壹家加盟店開在1967。麥當勞國際部於1969開始運營，其第壹家海外餐廳在荷蘭開業。荷蘭的加盟店幾乎完全移植了美式的美食菜譜，沒有考慮當地特色，所以幾乎都失敗了。
que S4 B3 zxms 7 panti采集系統
麥當勞在美國的成功主要是因為餐廳位於發展中的郊區，這是所謂的“核心家庭”——只有父母和孩子的家庭——分布的主要地區。但是在荷蘭，郊區人口非常稀少，大部分人都住在城市裏。然而，麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年，麥當勞在亞洲開設了第壹家加盟店，位於日本。在這個合作案例中，麥當勞公司同意在其菜單中增加日式餐。但藤田也知道，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜肴的日式壽司和家庭式餐廳相抗衡，所以他決定改變日本人的飲食習慣。為了達到這個目的，他們先把孩子作為廣告推廣的對象，然後孩子讓父母帶他們去麥當勞。這種“美國化”策略不僅在日本非常成功，在其他亞洲國家也非常成功，比如新加坡。在新加坡，幾乎每壹個廣告都聚焦於全家人——包括孩子——在麥當勞用餐的溫馨情節。麥當勞的國際部使麥當勞成為亞洲家庭外出就餐的最佳選擇。
6pVaVqfvyOHzAnti采集系統
美國化不僅體現在家庭飲食習慣的“麥當勞”，也體現在企業的管理方式上。麥當勞在美國的成功，美國式的企業文化是壹大功臣，即雇主和雇員之間幾乎沒有距離，這種文化有利於思想和創造力的交流。有鑒於此，亞洲國家的商業組織自然采用美國式的企業文化。亞洲式的企業文化，主管和下屬的階級劃分明顯，不利於創意和意見交流。相比之下，美國的企業文化有利於基層員工的創造力，以防止高管沾沾自喜，不求上進。
9TDaJJf7miAnti采集系統
只要全世界的人還在吃漢堡，想到漢堡，想到麥當勞，麥當勞的未來還是挺有希望的。雖然麥當勞公司是壹家非常賺錢的企業，但麥當勞也投入了相當大的努力，將自己打造成為壹家對社會有貢獻的公司，而不是壹家邪惡的跨國企業，這壹點從其推廣“麥當勞叔叔之家”社區計劃就可以看出來。麥當勞的溫暖和人性化是其成功的關鍵。此外，麥當勞還成立了漢堡大學，為員工提供培訓和深造的機會。所以，麥當勞的成功不僅來自於對利潤最大化的追求，更來自於管理層努力讓麥當勞成為家庭甚至社區的壹員。