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球隊從巔峰到衰落的10管理失誤。

世界著名管理大師彼得·德魯克(Peter drucker)說,“我們花了太多時間教領導者做什麽,卻從未想過教他們不做什麽。事實上,他們真正需要知道的是什麽不該做。”這真是壹句至理名言。想想妳的管理風格。妳有沒有想過停止做什麽,避免犯什麽錯誤?

每個管理者在成長的過程中都難免會犯壹些錯誤。即使犯了壹些錯誤,對團隊來說也是無傷大雅的,但是壹旦犯了壹些錯誤,團隊就可能瞬間崩潰。在多年的銷售管理過程中,我總結了10個銷售經理常犯的錯誤,每壹個錯誤都可能對團隊造成致命的打擊。每個管理者都應該照照鏡子,尤其是新上任的管理者,更應該給予足夠的重視。

很多新提拔的管理者,都活生生地把自己變成了“消防隊長”。為什麽這麽說?從早上到公司,通宵上班,不斷的忙著做各種事情,壹個人救火。忙著帶新員工見客戶,忙著幫新員工打電話,忙著幫銷售強行下單付款,忙著處理上級交辦的各種任務。......

剛開始做經理的時候,我也是這樣。忙了壹天也沒什麽好結果。直到有壹次,總監找我談話,指出了我的問題,給了我兩個管理方法,於是我嚴格按照這兩個方法去做,沒多久,我就跳出了這個管理漩渦。我是怎麽做到的?

首先,做好陪同參觀的安排。

妳必須提前做好陪同參觀的計劃。壹般月初會陪老員工,月中會陪新員工。月初和月中主要陪員工,月末主要陪單子,以業績為主。聚會的第壹個晚上,要數明天幫誰去見客戶,而不是第二天毫無計劃的陪著他們。

經理不能整天在外面巡視。妳總是逃避客戶,公司新員工得不到有效的輔導,所以很脆弱。再加上如果不能及時給他們心理和技能輔導,員工很容易就放棄了。長此以往,必然導致員工流失。

其次,我們應該計劃好我們的時間。

由於每天都有很多事情要做,妳可以根據事件的重要程度將其分為ABC3類。A級賽事是最重要的,壹定要自己做。它們是首先要做的事情,也是要完成的事情。比如幫新員工催壹筆654.38+萬的訂單款;b類事件是重要的事情,妳可以壓縮時間自己去做,這是第二件要做的事情。比如幫助新員工認識壹個關鍵意向客戶;C類事件是第二重要的事情,可以授權,也可以向別人求助,是第三要做的事情。例如,如果壹個新員工在CRM系統上有問題,妳可以請壹個老員工幫忙。

如果妳按照這個計劃去做,壹定會事半功倍,不會再出現救火和忙碌的情況。

我在咨詢的時候,收到很多新經理的反饋,說我很苦惱。讓我擔心的是,他成了隊裏的沖鋒隊員。他說團隊幾乎70%的業績都是他做的,現在也不敢停,因為壹旦不幫銷售跟進客戶,團隊業績就會壹落千丈,根本完成不了任務。像這樣的新經理絕不在少數。為什麽會這樣?怎麽解決?

其實我剛開始做經理的時候也是這樣。我自己也忙得不可開交,幾乎處理了團隊所有的大小客戶。很有成就感,但對銷售沒什麽感覺。我成長的很快,但是我的員工成長的不多。於是,我問了我們主任,她幫我分析了情況,告訴我“輔導員工,而不是取代員工”,並用16字教我以“妳看我做,妳聽我說,妳看我做,妳聽我說”的方針輔導員工。

接下來,當壹個客戶處理不了銷售的時候,我會用這個原理來輔導他,而不是從頭到尾代替他。壹段時間後,他們的銷售能力提高了很多,已經可以贏得壹些客戶。後來,他們幾乎可以獨立處理任何客戶。如果他們遇到壹個難纏的客戶,我只需要給他們壹些後續思路,他們就可以簽下這個客戶,團隊就會進入自動運轉的狀態。

對妳也是,不要給員工打工,要教他方法。俗話說“授人以魚不如授人以漁”。

壹些新經理做得很差,壹直找不到核心原因。其實很多管理者沒有做好流程管理,只是自己沒有發現而已。很多管理者不太關註員工的工作過程。說到底,他們只知道讓員工匯報自己的工作量和工作成果,忘記了沒有好的過程控制,如何有好的結果。

很多銷售經理的聚會都很隨意,尤其是老經理,基本都是走過場,意義不大。會上我只是數了壹下當天意向客戶的數量,並沒有詢問意向客戶的情況,也沒有關心員工當天的工作量。我也講過員工的難題,更有甚者,我甚至置之不理,讓員工自己想辦法處理。在我看來,這樣的管理者完全是不作為,根本不配做管理者。

壹個銷售經理很重要的工作就是把握流程,時刻關註員工的有效客戶信息,有效電話,有效意向客戶,有效拜訪,有效簽單。對於每壹個銷售簽約客戶和重點意向客戶,我們不僅要做到心中有數,還要輔導和幫助他們快速贏得這些客戶,而不是把他們留在那裏。在多年的銷售管理過程中,我發現只要是不註重過程管理的管理者,沒有壹個是優秀的管理者。都是做平凡的事,哪怕偶爾做好壹兩次,也全是運氣。

我們有壹個像這樣的新經理。他很熱心,喜歡幫助員工。員工都很喜歡他。但他總是帶著情緒管理團隊,而不是帶著體系。團隊也沒有管理制度,基本上什麽事情都是商量著辦。結果就是員工壹旦犯錯,就沒辦法管理了。如果妳處理好了,員工會不高興。如果不在乎,以後員工會更加放肆。

有壹次,壹個和他關系很好的業務員,連續兩三天上班遲到。他很生氣,想懲罰他,但是員工堅決不執行。他還背著我說:“妳看,我跟經理關系那麽好,就為了這點小事遲到,還壹直沒完沒了地跟我說要處罰我。而且隊裏也沒規定遲到會怎麽樣,憑什麽罰我?”本來是壹件很簡單的事情,卻讓員工和管理者很郁悶,團隊氛圍很不好。

之所以會出現這種情況,是因為管理者總是帶著情緒管理,壹旦遇到壹些問題就無所適從。我們領導壹個團隊,就要靠制度來約束人,靠情緒來安撫人,但不能倒著做。俗話說,“沒有規則,沒有方圓”公司有自己的規章制度,團隊也應該有自己的管理制度。遇到問題不能鬧,否則容易產生矛盾。其實這就是我們常說的“把妳的醜話說在前面”,避免以後讓大家不開心。

新經理剛上任會比較保守心軟,不敢對員工提出要求。比如員工沒有完成工作量,不敢處罰;員工遲到不敢罰;員工犯錯不敢罰;這樣的思想和行為會縱容員工,讓員工肆無忌憚,甚至被員工欺負。

去年搜索廣告銷售事業部有個新經理,心太軟,什麽事都不敢讓員工做,分配任務又膽小怕事,導致員工不聽他的安排,甚至敢私下跟他結夥,導致經理無法管理團隊,最後不得不離職。

俗話說:“善良不帶兵”,帶領壹個銷售團隊就像帶兵打仗壹樣。對下屬壹定要嚴格要求,不嚴格要求就帶不出好的銷售。電視劇《亮劍》的主角李雲龍對士兵的要求非常嚴格,因為他知道,如果平時不嚴格,壹旦真的在戰場上與敵人搏鬥,他就會死得很慘。正是他的嚴格要求造就了壹個不可戰勝的獨立團體。

雖然每個公司裏管理者的職責不壹樣,但是管理的定義是壹樣的。"管理是通過他人完成任務的工作."這裏的其他不僅包括直接下屬,還包括妳的上級領導和妳公司各部門的同事。但是很多新經理總以為只要管好下屬,其他的都可以不管。這是壹個非常不成熟的想法。

其實我剛開始管理,也是這樣。我只關心管理好自己的小團隊,其他的我都不關心。幸運的是,我遇到了壹大批信任我、支持我的優秀銷售夥伴,做出了壹些不錯的成績,推動我向上發展。越往上走,越發現絕不能只專心努力。時不時要擡頭看看路,看看身邊的人和事。通常,新經理在這方面會有兩個主要問題:

第壹,我處理不好上下級關系。

新經理不僅要對他的頂頭上司負責,而且要對他的頂頭上司負責。簡單來說,就是“承上啟下”。相反,要幫老板承擔任務和壓力,為老板出謀劃策;對,我們要為下屬解決問題,給他們授權。尤其是在“啟發”部分,也就是“傳達上級指示”部分,新管理者最容易出錯。

比如上級領導分配了新任務。這時候妳就需要和下屬溝通了。第壹種管理者原封不動地傳達給他們的下屬。如果是好消息,那很好。但如果是高任務或者要求嚴格,這樣的溝通方式會讓員工壓力很大,甚至產生負面情緒;

另壹種管理者特別好。他會處理信息兩次。不管是好事還是壞事,對他來說都會變成好事。經過他的溝通,壓力會變成動力,困難會變成機會,好事也會變成好事。

如何像二當家壹樣向下屬傳達任務?其實解決起來並不難。以後在傳達任務之前,先問問自己“我為什麽要這樣傳達?”“如何傳達員工會更願意接受?”那麽只要妳把這兩個問題想清楚了,妳就知道怎麽把信息傳達給下屬了。

第二,工作走極端。

我見過兩種極端的新經理。第壹個是他只埋頭於業務,不懂得處理與各兄弟部門的關系。二是只搞各個部門的關系,不去管好團隊。這兩種行為都不可取。正確的做法是和各部門同事、同行搞好關系,努力帶領團隊創造業績。

處理好與各個部門的關系,是為了給員工創造更多的溝通便利,更順利地開展業務。妳千萬不能認為這是耍流氓,這是管理者最基本的工作職責,千萬不能誤入歧途。對於管理者來說,創造業績和培訓員工是妳的第壹要務,其余都是輔助工作。

壹些新經理要求員工不要遲到,結果他們經常遲到;要求員工學習,但絕不看書;要求員工註意衛生,卻馬虎不得。妳如何讓員工相信他們做不到經理要求他們做的事情?

前年,品牌廣告部來了個新經理,剛升職。太荒謬了。他覺得自己在管理,終於有了這麽壹點權力,開始放縱自己。他要求員工不要遲到,遲到就給紅包,但他經常遲到,他不接受處罰。員工的心理很不愉快。他覺得自己是壹個很不稱職的管理者,他用制度來管理別人,卻不遵守。大家壹致認為,有這樣的經理,不會有發展。

不到半年,很多員工陸續離職。年中團隊還有10的銷售額,但到年底團隊只剩下兩個人。後來他老板找他談話,分析了球隊的情況。直到那時,經理才意識到自己的錯誤並後悔了。

為什麽壹個小小的後期動作可以造成如此嚴重的後果?因為管理者的行為被放在聚光燈下,管理者的每壹個動作都會被放大很多倍。所以管理者壹定要註意自己的言行,做團隊的正面榜樣,以身作則。

有些管理者很少主動學習,除了參加內部培訓學習,其他知識基本不涉及。很多管理者壹年讀不了幾本書,也從來不願意花錢去上什麽課程,水平也壹直沒有提高。

俗話說“兵不厭詐”,高層次的管理者壹定會帶出優秀的銷售,而低層次的管理者不壹定能招來優秀的銷售,更談不上培養優秀的銷售。除了天賦,壹個管理者的水平取決於學習能力,但是我覺得大部分公司的銷售經理還沒有到拼天賦的地步,基本上就看誰的學習能力更強,應用更快了。

多年的銷售管理經驗告訴我,帶好銷售團隊首先是自己。只有妳足夠優秀,才能吸引優秀的銷售,才有機會打造優秀的銷售團隊。

熟悉我的朋友都知道我熱愛學習,喜歡看書,聽課,向專家學習,但我離真正的學習大師還很遠。我認識壹個管理大師,年薪百萬,光學習就花了不下30萬。

有壹次,他跟我們分享“我之所以能取得今天這麽壹點點的成功,就是靠不斷的學習。沒有持續的學習,我什麽都不是。”

我們必須通過學習各種知識來充實自己,提高自己,因為只有開闊視野,員工才能開闊視野,才有機會做出更好的成績。在此,我真誠地奉勸各位管理者加強學習,終身學習。

通常情況下,新經理的年齡都比員工大,更何況很多員工都是95年以後出生的,這就導致很多經理把員工當孩子看待,對員工的工作和生活問東問西。經理會看員工幹這個幹那個不順眼,總想管。妳的出發點是好的,但這種做法是錯誤的。

員工是合作夥伴,不是妳的孩子。員工有困難當然要全力幫助,但是不要像照顧孩子壹樣照顧妳的員工,不然妳會遇到很多麻煩。

身邊就有這樣壹個新經理,他把大量的精力放在管理員工的生活,管理員工的感情生活,管理員工的日常消費,管理員工的交友喜好等等。員工非但不領情,反而默默和他對抗。結果管理者和員工關系僵了,團隊氛圍越來越差。最後全隊解散。

95後大家都追求自由,不喜歡管理者過多幹預。這種管理方式是員工非常不喜歡的,更不能接受。所以管理者壹定要與時俱進,不要按照過去的方式來管理現在的員工。

這裏的“特殊員工”指的是那些業績不好的銷售,負能量,愛抱怨,沒有業績,沒有上進心,不懂團隊合作。像這樣的員工是應該堅決勸阻的,但是有些新來的管理者總是顧慮重重,考慮周全,以至於不敢辭掉員工。

朋友圈廣告銷售部的壹個經理就犯了這樣的錯誤,讓他兵敗如山倒,損失慘重。他們團隊銷售業績壹般,態度端正,但是這個銷售團隊主動工作意識差,經常和其他員工私下抱怨公司和團隊。

他發現銷售情況,第壹時間找到她,試圖通過溝通解決問題,但銷售總是說壹套做壹套,明明答應的很好,出了會議室就開始抱怨。經理多次找她談話,意圖改變員工的心態,希望她能改正,但本質上並不起作用。

因為經理的不斷溝通和訓斥,員工的負面情緒越來越重。後來他竟然私下聯手壹些銷售來對抗他,導致他的很多工作無法順利開展。等到他完全意識到事情的嚴重性,決心甩賣的時候,已經太晚了。這個團隊被銷售搞得四分五裂,要團結起來簡直太難了。最後,團隊最終被合並重組。

壹個優秀的銷售經理必須有所為,有所不為。我們經常看別人做過什麽,卻很少知道別人沒做過什麽。在實際工作中,有時候“知道什麽不該做”比“知道什麽該做”更重要,正如阿裏巴巴創始人馬雲常說的,“成功的經驗不壹樣,但失敗的教訓總是相似的。”希望大家多總結失敗的教訓,少看看別人的成功經驗。

我是網絡銷售的冠軍教練,

社交銷售第壹人,

隨行業績增長顧問,

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王瑾講堂幫助企業打造社會化銷售團隊,只為業績增長。