每個管理者在成長的過程中都難免會犯壹些錯誤。即使犯了壹些錯誤，對團隊來說也是無傷大雅的，但是壹旦犯了壹些錯誤，團隊就可能瞬間崩潰。在多年的銷售管理過程中，我總結了10個銷售經理常犯的錯誤，每壹個錯誤都可能對團隊造成致命的打擊。每個管理者都應該照照鏡子，尤其是新上任的管理者，更應該給予足夠的重視。
很多新提拔的管理者，都活生生地把自己變成了“消防隊長”。為什麽這麽說？從早上到公司，通宵上班，不斷的忙著做各種事情，壹個人救火。忙著帶新員工見客戶，忙著幫新員工打電話，忙著幫銷售強行下單付款，忙著處理上級交辦的各種任務。......
剛開始做經理的時候，我也是這樣。忙了壹天也沒什麽好結果。直到有壹次，總監找我談話，指出了我的問題，給了我兩個管理方法，於是我嚴格按照這兩個方法去做，沒多久，我就跳出了這個管理漩渦。我是怎麽做到的？
首先，做好陪同參觀的安排。
妳必須提前做好陪同參觀的計劃。壹般月初會陪老員工，月中會陪新員工。月初和月中主要陪員工，月末主要陪單子，以業績為主。聚會的第壹個晚上，要數明天幫誰去見客戶，而不是第二天毫無計劃的陪著他們。
經理不能整天在外面巡視。妳總是逃避客戶，公司新員工得不到有效的輔導，所以很脆弱。再加上如果不能及時給他們心理和技能輔導，員工很容易就放棄了。長此以往，必然導致員工流失。
其次，我們應該計劃好我們的時間。
由於每天都有很多事情要做，妳可以根據事件的重要程度將其分為ABC3類。A級賽事是最重要的，壹定要自己做。它們是首先要做的事情，也是要完成的事情。比如幫新員工催壹筆654.38+萬的訂單款；b類事件是重要的事情，妳可以壓縮時間自己去做，這是第二件要做的事情。比如幫助新員工認識壹個關鍵意向客戶；C類事件是第二重要的事情，可以授權，也可以向別人求助，是第三要做的事情。例如，如果壹個新員工在CRM系統上有問題，妳可以請壹個老員工幫忙。
如果妳按照這個計劃去做，壹定會事半功倍，不會再出現救火和忙碌的情況。
我在咨詢的時候，收到很多新經理的反饋，說我很苦惱。讓我擔心的是，他成了隊裏的沖鋒隊員。他說團隊幾乎70%的業績都是他做的，現在也不敢停，因為壹旦不幫銷售跟進客戶，團隊業績就會壹落千丈，根本完成不了任務。像這樣的新經理絕不在少數。為什麽會這樣？怎麽解決？
其實我剛開始做經理的時候也是這樣。我自己也忙得不可開交，幾乎處理了團隊所有的大小客戶。很有成就感，但對銷售沒什麽感覺。我成長的很快，但是我的員工成長的不多。於是，我問了我們主任，她幫我分析了情況，告訴我“輔導員工，而不是取代員工”，並用16字教我以“妳看我做，妳聽我說，妳看我做，妳聽我說”的方針輔導員工。
接下來，當壹個客戶處理不了銷售的時候，我會用這個原理來輔導他，而不是從頭到尾代替他。壹段時間後，他們的銷售能力提高了很多，已經可以贏得壹些客戶。後來，他們幾乎可以獨立處理任何客戶。如果他們遇到壹個難纏的客戶，我只需要給他們壹些後續思路，他們就可以簽下這個客戶，團隊就會進入自動運轉的狀態。
對妳也是，不要給員工打工，要教他方法。俗話說“授人以魚不如授人以漁”。
壹些新經理做得很差，壹直找不到核心原因。其實很多管理者沒有做好流程管理，只是自己沒有發現而已。很多管理者不太關註員工的工作過程。說到底，他們只知道讓員工匯報自己的工作量和工作成果，忘記了沒有好的過程控制，如何有好的結果。
很多銷售經理的聚會都很隨意，尤其是老經理，基本都是走過場，意義不大。會上我只是數了壹下當天意向客戶的數量，並沒有詢問意向客戶的情況，也沒有關心員工當天的工作量。我也講過員工的難題，更有甚者，我甚至置之不理，讓員工自己想辦法處理。在我看來，這樣的管理者完全是不作為，根本不配做管理者。
壹個銷售經理很重要的工作就是把握流程，時刻關註員工的有效客戶信息，有效電話，有效意向客戶，有效拜訪，有效簽單。對於每壹個銷售簽約客戶和重點意向客戶，我們不僅要做到心中有數，還要輔導和幫助他們快速贏得這些客戶，而不是把他們留在那裏。在多年的銷售管理過程中，我發現只要是不註重過程管理的管理者，沒有壹個是優秀的管理者。都是做平凡的事，哪怕偶爾做好壹兩次，也全是運氣。
我們有壹個像這樣的新經理。他很熱心，喜歡幫助員工。員工都很喜歡他。但他總是帶著情緒管理團隊，而不是帶著體系。團隊也沒有管理制度，基本上什麽事情都是商量著辦。結果就是員工壹旦犯錯，就沒辦法管理了。如果妳處理好了，員工會不高興。如果不在乎，以後員工會更加放肆。
有壹次，壹個和他關系很好的業務員，連續兩三天上班遲到。他很生氣，想懲罰他，但是員工堅決不執行。他還背著我說:“妳看，我跟經理關系那麽好，就為了這點小事遲到，還壹直沒完沒了地跟我說要處罰我。而且隊裏也沒規定遲到會怎麽樣，憑什麽罰我？”本來是壹件很簡單的事情，卻讓員工和管理者很郁悶，團隊氛圍很不好。
之所以會出現這種情況，是因為管理者總是帶著情緒管理，壹旦遇到壹些問題就無所適從。我們領導壹個團隊，就要靠制度來約束人，靠情緒來安撫人，但不能倒著做。俗話說，“沒有規則，沒有方圓”公司有自己的規章制度，團隊也應該有自己的管理制度。遇到問題不能鬧，否則容易產生矛盾。其實這就是我們常說的“把妳的醜話說在前面”，避免以後讓大家不開心。
新經理剛上任會比較保守心軟，不敢對員工提出要求。比如員工沒有完成工作量，不敢處罰；員工遲到不敢罰；員工犯錯不敢罰；這樣的思想和行為會縱容員工，讓員工肆無忌憚，甚至被員工欺負。
去年搜索廣告銷售事業部有個新經理，心太軟，什麽事都不敢讓員工做，分配任務又膽小怕事，導致員工不聽他的安排，甚至敢私下跟他結夥，導致經理無法管理團隊，最後不得不離職。
俗話說:“善良不帶兵”，帶領壹個銷售團隊就像帶兵打仗壹樣。對下屬壹定要嚴格要求，不嚴格要求就帶不出好的銷售。電視劇《亮劍》的主角李雲龍對士兵的要求非常嚴格，因為他知道，如果平時不嚴格，壹旦真的在戰場上與敵人搏鬥，他就會死得很慘。正是他的嚴格要求造就了壹個不可戰勝的獨立團體。
雖然每個公司裏管理者的職責不壹樣，但是管理的定義是壹樣的。"管理是通過他人完成任務的工作."這裏的其他不僅包括直接下屬，還包括妳的上級領導和妳公司各部門的同事。但是很多新經理總以為只要管好下屬，其他的都可以不管。這是壹個非常不成熟的想法。
其實我剛開始管理，也是這樣。我只關心管理好自己的小團隊，其他的我都不關心。幸運的是，我遇到了壹大批信任我、支持我的優秀銷售夥伴，做出了壹些不錯的成績，推動我向上發展。越往上走，越發現絕不能只專心努力。時不時要擡頭看看路，看看身邊的人和事。通常，新經理在這方面會有兩個主要問題:
第壹，我處理不好上下級關系。
新經理不僅要對他的頂頭上司負責，而且要對他的頂頭上司負責。簡單來說，就是“承上啟下”。相反，要幫老板承擔任務和壓力，為老板出謀劃策；對，我們要為下屬解決問題，給他們授權。尤其是在“啟發”部分，也就是“傳達上級指示”部分，新管理者最容易出錯。
比如上級領導分配了新任務。這時候妳就需要和下屬溝通了。第壹種管理者原封不動地傳達給他們的下屬。如果是好消息，那很好。但如果是高任務或者要求嚴格，這樣的溝通方式會讓員工壓力很大，甚至產生負面情緒；
另壹種管理者特別好。他會處理信息兩次。不管是好事還是壞事，對他來說都會變成好事。經過他的溝通，壓力會變成動力，困難會變成機會，好事也會變成好事。
如何像二當家壹樣向下屬傳達任務？其實解決起來並不難。以後在傳達任務之前，先問問自己“我為什麽要這樣傳達？”“如何傳達員工會更願意接受？”那麽只要妳把這兩個問題想清楚了，妳就知道怎麽把信息傳達給下屬了。
第二，工作走極端。
我見過兩種極端的新經理。第壹個是他只埋頭於業務，不懂得處理與各兄弟部門的關系。二是只搞各個部門的關系，不去管好團隊。這兩種行為都不可取。正確的做法是和各部門同事、同行搞好關系，努力帶領團隊創造業績。
處理好與各個部門的關系，是為了給員工創造更多的溝通便利，更順利地開展業務。妳千萬不能認為這是耍流氓，這是管理者最基本的工作職責，千萬不能誤入歧途。對於管理者來說，創造業績和培訓員工是妳的第壹要務，其余都是輔助工作。
壹些新經理要求員工不要遲到，結果他們經常遲到；要求員工學習，但絕不看書；要求員工註意衛生，卻馬虎不得。妳如何讓員工相信他們做不到經理要求他們做的事情？
前年，品牌廣告部來了個新經理，剛升職。太荒謬了。他覺得自己在管理，終於有了這麽壹點權力，開始放縱自己。他要求員工不要遲到，遲到就給紅包，但他經常遲到，他不接受處罰。員工的心理很不愉快。他覺得自己是壹個很不稱職的管理者，他用制度來管理別人，卻不遵守。大家壹致認為，有這樣的經理，不會有發展。
不到半年，很多員工陸續離職。年中團隊還有10的銷售額，但到年底團隊只剩下兩個人。後來他老板找他談話，分析了球隊的情況。直到那時，經理才意識到自己的錯誤並後悔了。
為什麽壹個小小的後期動作可以造成如此嚴重的後果？因為管理者的行為被放在聚光燈下，管理者的每壹個動作都會被放大很多倍。所以管理者壹定要註意自己的言行，做團隊的正面榜樣，以身作則。
有些管理者很少主動學習，除了參加內部培訓學習，其他知識基本不涉及。很多管理者壹年讀不了幾本書，也從來不願意花錢去上什麽課程，水平也壹直沒有提高。
俗話說“兵不厭詐”，高層次的管理者壹定會帶出優秀的銷售，而低層次的管理者不壹定能招來優秀的銷售，更談不上培養優秀的銷售。除了天賦，壹個管理者的水平取決於學習能力，但是我覺得大部分公司的銷售經理還沒有到拼天賦的地步，基本上就看誰的學習能力更強，應用更快了。
多年的銷售管理經驗告訴我，帶好銷售團隊首先是自己。只有妳足夠優秀，才能吸引優秀的銷售，才有機會打造優秀的銷售團隊。
熟悉我的朋友都知道我熱愛學習，喜歡看書，聽課，向專家學習，但我離真正的學習大師還很遠。我認識壹個管理大師，年薪百萬，光學習就花了不下30萬。
有壹次，他跟我們分享“我之所以能取得今天這麽壹點點的成功，就是靠不斷的學習。沒有持續的學習，我什麽都不是。”
我們必須通過學習各種知識來充實自己，提高自己，因為只有開闊視野，員工才能開闊視野，才有機會做出更好的成績。在此，我真誠地奉勸各位管理者加強學習，終身學習。
通常情況下，新經理的年齡都比員工大，更何況很多員工都是95年以後出生的，這就導致很多經理把員工當孩子看待，對員工的工作和生活問東問西。經理會看員工幹這個幹那個不順眼，總想管。妳的出發點是好的，但這種做法是錯誤的。
員工是合作夥伴，不是妳的孩子。員工有困難當然要全力幫助，但是不要像照顧孩子壹樣照顧妳的員工，不然妳會遇到很多麻煩。
身邊就有這樣壹個新經理，他把大量的精力放在管理員工的生活，管理員工的感情生活，管理員工的日常消費，管理員工的交友喜好等等。員工非但不領情，反而默默和他對抗。結果管理者和員工關系僵了，團隊氛圍越來越差。最後全隊解散。
95後大家都追求自由，不喜歡管理者過多幹預。這種管理方式是員工非常不喜歡的，更不能接受。所以管理者壹定要與時俱進，不要按照過去的方式來管理現在的員工。
這裏的“特殊員工”指的是那些業績不好的銷售，負能量，愛抱怨，沒有業績，沒有上進心，不懂團隊合作。像這樣的員工是應該堅決勸阻的，但是有些新來的管理者總是顧慮重重，考慮周全，以至於不敢辭掉員工。
朋友圈廣告銷售部的壹個經理就犯了這樣的錯誤，讓他兵敗如山倒，損失慘重。他們團隊銷售業績壹般，態度端正，但是這個銷售團隊主動工作意識差，經常和其他員工私下抱怨公司和團隊。
他發現銷售情況，第壹時間找到她，試圖通過溝通解決問題，但銷售總是說壹套做壹套，明明答應的很好，出了會議室就開始抱怨。經理多次找她談話，意圖改變員工的心態，希望她能改正，但本質上並不起作用。
因為經理的不斷溝通和訓斥，員工的負面情緒越來越重。後來他竟然私下聯手壹些銷售來對抗他，導致他的很多工作無法順利開展。等到他完全意識到事情的嚴重性，決心甩賣的時候，已經太晚了。這個團隊被銷售搞得四分五裂，要團結起來簡直太難了。最後，團隊最終被合並重組。
壹個優秀的銷售經理必須有所為，有所不為。我們經常看別人做過什麽，卻很少知道別人沒做過什麽。在實際工作中，有時候“知道什麽不該做”比“知道什麽該做”更重要，正如阿裏巴巴創始人馬雲常說的，“成功的經驗不壹樣，但失敗的教訓總是相似的。”希望大家多總結失敗的教訓，少看看別人的成功經驗。
我是網絡銷售的冠軍教練，
社交銷售第壹人，
隨行業績增長顧問，
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王瑾講堂幫助企業打造社會化銷售團隊，只為業績增長。