時至今日，母嬰行業在中國的發展相對於其他快速消費品行業來說，仍然是短暫而緩慢的。但如果把母嬰行業的起步比作打遊戲，那壹定是以全面Buff加成起步的自然選擇之子。早期優越的商業環境造就了壹批賺得盆滿缽滿的店主。
但是俗話說“站在風口上，豬都能飛”，但是如果沒有風呢？
在順風順水的菜裏如魚得水也不是什麽技巧。逆風翻身的，只有兩把刷子。
寬松的市場競爭環境
母嬰板塊的發展是從百貨和超市的品類開始的。市場擴大後，母嬰店逐漸出現。
所以當時買母嬰用品有兩個購物渠道，要麽去超市，要麽去母嬰店。但是母嬰店的貨都有，有導購員給顧客介紹產品的用途和功效。當時這叫“服務好”。不像超市，商品就放在那個地方，妳可以買也可以不買。
那時候老板或者導購都是靠虛張聲勢就能把產品賣出去的，消費者對此深信不疑。
當時的寶爸是75後生，85前生。科學育兒的知識開始普及，年輕人不再像老年人帶孩子那樣粗暴。紙尿褲、奶粉、營養品、奶瓶等品類開始興起，需求猛增。
這壹波消費者沒有經歷過營銷套路的洗禮，整體比較簡單，推產品極其容易。我很高興邀請馬寶來店裏，並贈送壹些禮物。做個促銷活動，奶粉和紙尿褲都是整箱買的，奶瓶和用品的銷量也很好。
那是壹個暴利的時代。奶粉進價70元，卻能賣到200多元。壹個鄉鎮店的日營業額在1-2萬以上。
店家直接從廠家拿貨50%、40%甚至30%，最多賣20%，差不多相當於買了10000，賺了100000。壹年100000元的店很多。
比如山東省最窮的地方魯西南，壹個100~200平米左右的小店，每天的營業額至少在2-3萬。
“這是壹座金礦。”經歷過母嬰黃金時代的從業者說。
迅速發展
誰不想分壹杯羹呢？
大量的人開始知道這個金礦。但是由於信息的落後，人們根本不知道怎麽做，甚至連貨源都找不到。沒關系，專營店會救妳的。可愛、可親、親民的品牌催生了壹波加盟連鎖店。
當時加盟很流行。只要有貨源，就能賣出去。只要能賣出去，就可以是代理商，然後可以發現下面的店是貨控區。全縣只為壹家店，合作很愉快。
當時壹個縣城，只有壹兩家母嬰店，壹年的凈利潤能賺四五十萬。
店家有點飄忽不定。誰不會飄？等作者穿越回來開店，肯定會飄！我都按不下去。
很多老板工作幾年，就走上了換車、換房、換妻的“人生巔峰”。
母嬰行業的待遇也在不斷提高。制造商和代理商組織會議。以前中午安排壹個午餐套餐就夠了。壹兩年後壹定要安排精致的住宿，然後壹定要安排星級酒店+晚餐。
母嬰行業甚至可以幫助旅遊業。新加坡、馬來西亞、泰國、日本、韓國、歐洲等國際各大景區都布滿了母嬰的足跡。
十年黃金期，真的是母嬰行業最賺錢的時候！
好日子不會壹直存在。
收錢的時代總會過去。
天啊，變了。
剛開始壹個縣只有兩三家店，而且基本都只在醫院、商場、商圈、社區周邊。買壹個奶粉，要主動找母嬰店。但是在18，隨便用壹個導航搜索，濟寧曲阜壹個地方會有30多家店，小縣城壹條街會有5-6家甚至更多。
母嬰店整體數量增長迅速。工商局16的調查報告顯示，僅山東省就有10000多人擁有奶粉流通許可證。
越來越多的母嬰加入這個行業，競爭非常激烈。
這是壹場內戰。
國外的戰爭是互聯網，砍掉了壹部分市場，紙尿褲和服裝砍了近80%。
客戶能得到的信息越來越對稱。比如妳買奶瓶，妳說150，她買150，最多八折，她買120。但是現在當馬寶來到商店時，大多數人只是比較價格，因為她在網上看到了許多款式。
禍不單行。即使客戶變聰明了，出生率也在逐年下降。
利潤被削減，為了保住利潤，母嬰老板們紛紛漂洋過海，各顯神通。我們開始增加很多服務，比如遊泳，給孩子按摩，產後，塑身，減肥，中醫...
哦，優優，母嬰店成了壹切？
沒辦法。妳不做，別人就賺錢了。
這是壹個內卷。
更重要的是，大量的母嬰老板在早期的機會中並沒有快速的擴張、發展和積累資金。
他們壹有錢就用來買房買車，消費。當他們遇到行業變革的階段，他們根本沒有家庭的支持來抵抗行業的變革。
大量老板看到形勢不妙，紛紛拋售股份或換店。甚至直接轉行，租店鋪，或者去幹餐飲。
也有壹些老板過去盲目擴張門店，想沖擊規模。但是，面對激烈的市場環境競爭，他們並沒有形成規模，反而形成了包袱和負擔。
都是環境的原因嗎？
近年來，疫情的爆發加速了母嬰市場的變化。線下客流減少，新品類快速增加，客戶口味日益變化...母嬰大佬們也開始大量開發新品類:家庭用品、營養品、兒童粉等。
賣東西不賺錢，很多店都轉型成了健康店、健康管理店，也有了積極的改變，但還是壹波又壹波的母嬰店變成了“生活店”。
母嬰店發展最好的時候，常規店壹般有35個員工，否則忙不過來。現在為了降低成本，每個店最多只有3個左右的員工。
真的是因為大環境才變成「活店」的嗎？
“現在母嬰店有三件事做不好:我浮躁，沈不下心推產品；佛教經營，沒有提前預判布局；想要高流量，就得維持高毛利。”壹位渠道大佬說。
第壹，今天很多店聽說全家變好了，開始進大量沒有競爭力的產品；明天又想做在線直播，自己開通了視頻號，但是過了兩天就擱置了。後天想推高營養品，投訴了兩天，顧客都不買賬！
極其任性，壹個項目做的不好，我就馬上做下壹個，最後找出哪個做的不好。
要知道，壹個能深耕某個品類的店，哪怕只賣壹個縣的奶粉和紙尿褲，也能成為同城最好的店。
第二，在前期盈利能力最強的時候，大量母嬰店根本沒有意識到現在的盈利只是階段性紅利，沒有提前布局的意識，沒有儲備店的競爭力。當紅利消失後，資本和特色沒跟上的門店只能壹波接壹波的被淘汰。
第三，很多母嬰店其實是壹步步把顧客推出門外的。
最近很多老板提出壹個觀點:客戶的消費能力在下降，產品很難推。
這是事實。但是妳沒看到市場的另壹面嗎？
在JD.COM紙尿褲的銷售排行榜上，幫寶適是第壹品牌，花王是第二品牌，好奇是第三品牌。但是這些品牌已經在很多母嬰店消失了七八年了。大家都覺得毛利太低太透明，做不了那點小生意。
但有壹個案例讓筆者印象深刻:JD.COM壹家60平米的母嬰店，月銷售額近654.38+0萬，壹個晚上能積累50多單。員工早上上班，來不及開早會，第壹時間統計訂單，4小時內同城配送。
薄利多銷，周轉很漂亮。
這不是路嗎？
很多顧客進店本來想買壹個產品，但是導購強推營養品、服裝、新兒童粉等高毛利產品，她下次就不來了。
畢竟誰不買性價比高的東西呢？
當所有紅利消失，商場裏就只剩下赤裸裸的競爭。誰能抓住客戶的心，誰能選擇好的產品，誰能提供好的服務，誰在過去保持了良好的客戶感受...誰能在目前的情況下更好的生存下來，獲得新壹輪的增長。
當潮水退去，我們知道誰在裸泳。