企業管理包括哪些方面？
1.計劃管理:回答資源與目標是否匹配的問題。
計劃管理往往與計劃經濟聯系在壹起，這種偏見的直接後果就是我們的管理處於無序狀態。對於計劃本身的理解，無論企業內部還是外部，都認為計劃是壹組數據，是考核指標的指導性文本。沒有人認真想過，計劃本身就是壹個管理內容。計劃管理要解決的問題不是數據，年終考核指標，更不是文字。計劃管理要解決的問題是目標和資源的關系是否匹配。計劃管理就是目標和資源的關系處於匹配狀態，這是最基本的管理內容。因此，計劃管理包括壹個關鍵要素:目標、資源以及它們之間的匹配關系。
目標是計劃管理的基準。
計劃管理也是管理理論中公認的目標管理，目標管理的實現需要三個條件:
壹是高層大力支持；
第二，目標要能考；
第三，明確的目標是高層管理者的目標。資源是計劃管理的對象。實際上，計劃管理是管理資源，而不是目標。很多人對計劃管理的理解大多與目標有關，通常認為目標就是計劃管理的對象。實際上，計劃管理的對象是資源，資源是實現目標的條件。如果我們超越變化，讓計劃實現，唯壹的辦法就是獲取資源。
目標與資源的匹配關系是計劃管理的結果。也可以說，兩者的匹配關系是衡量計劃管理質量的標準。當資源能夠支持目標時，就可以實現計劃管理。當資源無法支撐目標或超出目標時，要麽浪費資源，要麽“做白日夢”。所以很多時候我不在乎企業定什麽樣的目標，企業定多大。我只關心企業是否擁有支持其目標的資源。當我們的企業高調進入國際市場，我會看它是否有國際化的人才，國際化的渠道，國際化標準的產品。沒有這些，有理想有抱負都是徒勞的。
2.解決企業運營效率問題。
我可能比很多人更熱衷於流程，我在之前的文章中也不斷的鼓吹流程的作用，因為流程是解決企業效率問題的關鍵。我壹直在想，為什麽我們在流程管理上總是失敗？也許文化是壹個借口，因為中國人的行為和習慣決定了我們更喜歡職位而不是過程。然而，我們仍然看到中國企業，如海爾、華為和聯想，很好地處理了這壹過程。總之，流程管理還是可以做的。實現流程管理，需要改變壹些管理習慣，我可以簡單總結為三點:壹是打破職能習慣，二是培養系統的思維習慣，三是形成以績效為導向的企業文化。
打破功能習慣。受幾千年來中國古代官制等級制的影響，中國企業中的職能部門很大程度上繼承的是“自利導向”，而不是從古代官制中繼承的“服務導向”。在“自利導向”的情況下，各職能部門特權擴大，自利空間更大，導致效率下降。
功能導向側重於對功能的管控，註重對部門功能完成程度和垂直度的管控，部門之間的功能行為往往缺乏完整、有機的聯系。不確定時間標準，時間標準是最重要的工作標準，壹般由部門主管領導臨時確定，大大增加了主管領導的工作量；因為標準的不確定性，整體工作效率大打折扣，所以壹定要打破函數的習慣。培養系統的思維習慣。過程導向註重目標和時間，即以顧客和市場需求為導向，把企業的行為看作是整體過程中的壹個過程集合，對這個集合進行管理和控制，強調整個過程的協調性和對象化。每個作業都是流程的壹部分，是流程的壹個節點。它的完成必須滿足整個過程的時間要求，時間是整個過程中最重要的標準之壹。
所以在過程的前提下，時間作為基本坐標決定了我們需要系統思考，而不是僅僅根據自己的部門或者位置，我們必須學會系統思考。形成以績效為導向的企業文化。“每個人都有市場，每個人都面對市場”。海爾實施過程管理是壹種灌輸方式，鼓勵所有成員共同追求過程的績效，關註顧客需求的價值。這種方式恰恰說明，形成以績效為導向的企業文化是流程管理的保證。從職能到流程，我所說的“先鋒企業”的管理特別註重“改變員工的觀念”。通過讓員工理解理念，鼓勵每壹個員工參與BPR，重視員工的建議等等來完成這個艱巨的管理變革。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能流於形式，這也是國內很多企業無法成功導入BPR的根本原因。
3.組織管理:回答權責是否匹配的問題。
權力和責任壹直是管理中需要平衡的兩個方面，而讓這兩個方面保持平衡狀態是組織管理中需要解決的問題。從經典的組織理論中我們知道，組織結構設計需要遵循四個基本原則:壹是統壹指揮，壹個人只能有壹個直接上司；二是管理範圍，有效管理範圍為5-6人；三是分工，根據權責和專業化劃分橫向和縱向分工；第四種是部門化，分工產生的專業技術人員聚集在壹個部門，由壹個管理者領導和協調。仔細註意組織設計的經典原則，妳很容易發現它只是試圖平衡權力和責任的關系。因此，組織管理的實現需要兩個條件:專業化和分權化。
專業化。我也發現自己除了偏愛過程，還有壹個喜歡的詞“專業化”。
專業化可以解決很多事情，包括服務的意識，分享的可能，更重要的是可以解決人們對權力的崇拜。如果我們仍然需要保留我們的功能，那麽解決功能負面影響的有效方法就是專業化水平。如果壹切以專業為基礎，我們尊重標準和科學，人們不再依靠權力和地位傳遞信息和指令。權力下放。分權是我在壹個組織中看到的最困難的方面之壹。有時候看到企業也有放權手冊和放權制度，但是執行起來往往走樣。許多高級管理人員喜歡將權力下放視為調整的武器或政策資源。如果分權是壹種政策資源，此時管理者所做的不是組織管理，而是領導管理，也不是分權而是授權。去中心化的根本標誌是，壹旦權力被分配，分配者就不再擁有這個權力。當權力可以調整的時候，壹定是授權而不是分權。許多人喜歡混淆分權和授權的界限。
4.解決企業核心競爭力問題。
根據1990出版的《哈佛商業評論》中C.K .普拉哈拉德和加裏哈梅爾在《公司的核心競爭力》壹文中對企業核心競爭力的定義，構成企業核心競爭力的基本特征有三個:1，核心競爭力提供多元化。2.核心競爭力應該對最終產品中顧客所看重的價值做出關鍵貢獻；3.核心競爭力應該是競爭對手難以模仿的能力。顯然，這三個特征都反映出核心競爭力最關鍵的要素是從客戶需求的角度來定義企業的核心競爭力。不滿足客戶需求，不能對客戶最看重的價值做出關鍵貢獻的能力，不是核心競爭力；核心競爭力首先應該是深刻理解和準確把握市場和客戶需求的能力；對於這壹點，海爾是這樣總結的:“與客戶的零距離，意味著與競爭對手的遠距離”。核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領先地位和競爭實力極其重要。
為此，企業必須從戰略高度著眼長遠。企業自身需要審視自己的業務、資源和能力，觀察市場需求和技術演進的發展趨勢；利用企業的創新精神和創新能力，可以確定企業核心競爭力的發展方向，明確構成企業核心競爭力的技術。這些都是戰略管理需要回答的問題。
因此，簡單地說，戰略管理是獲取核心競爭力的壹種獨特的管理努力。在整合企業核心競爭力要素的過程中，需要相關的機制和環境條件來支撐。戰略管理包括:有利於學習和創新的組織管理機制，以團隊管理為中心的去中心化的扁平化網絡組織；創建充滿活力的創新激勵機制；比如海爾的“賽馬”機制和“市場鏈”機制(市場效應內化)。還有就是以市場為導向，以客戶價值追求為核心的企業文化氛圍。如海爾集團將自己的以“實業報國，追求卓越”為核心價值觀的企業文化註入紅星電器廠，實施企業並購後的壹體化管理。
另壹個是依靠開放互信的合作環境。更簡潔地說，當企業通過實現市場和客戶價值獲得利益時，必須通過內部管理進壹步提高效率，使內外結合形成既有自身特色又符合外部市場需求的差異化競爭優勢。基於這些，我們認為企業的核心競爭力也是壹種基於企業資源的能力優勢，也是壹種異質的戰略資源，如技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有強化和突出這些方面，建立互補的知識技能體系，企業才能獲得可持續的競爭優勢。
5.解決企業持續經營的問題。
《福布斯》年度美國富豪榜公布，通常是壹個英雄式的儀式。因為進入美國富豪榜的人很少有新鮮面孔，他們的財富是慢慢積累起來的，可以公開衡量。每次中國富豪榜公布，都讓我們感受到生存與毀滅的神秘矛盾。因為除了壹些傳奇故事，大部分都經不起理性的揣測和考量。隨著福布斯中國富豪的隕落或不幸，中國的人們開始對財富產生了警惕，於是人們註意到了富人和商業領袖的區別。單靠財富無法成為這個社會的支柱，商業領袖最終成為人們關註的焦點。商業領袖成為焦點，反映了壹個深刻的社會過程。企業領導者代表著民族精神的方向，是壹個企業企業文化的根，是企業思維因果和管理風格的體現。因為思維方式的不同，我們看企業是否可持續發展。企業文化是壹個企業的核心靈魂，也是壹個企業的本質特征，它是基於企業家所推崇和實施的管理模式所產生的團隊績效。從管理模式(量化)來看，管理模式對企業文化的提升有這樣壹個發展過程:人事制度→人本管理→企業管理模式→核心價值觀→企業文化。
隨著企業的發展，企業文化的發展通常會經歷企業家人格魅力(企業家文化)→團隊人格魅力(團隊文化)→企業人格魅力(企業文化)→最終形成社會人格魅力(競爭文化)。因此，企業文化管理應經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向和願景導向的漸進過渡，以保證企業的漸進成長。
從企業文化的發展歷程來看，中國企業在過去20年中逐漸形成並提煉出了創新型企業文化；隨著市場競爭和國際競爭的日益激烈，中國企業正在推動其企業文化向以願景為導向的競爭文化轉變，這註定任重道遠。因此，企業文化的建設是壹條漫長的道路，伴隨著企業的不斷成長。
計劃管理、過程管理、組織管理被稱為基礎管理，是企業生存的關鍵。戰略管理和文化管理是更高層次的管理。不要把它們放在企業管理的基礎上，這樣會適得其反。
企業管理的主要內容
1，計劃管理
通過預測、計劃、預算、決策等手段，圍繞總體目標的要求，有效地組織企業的經濟活動。計劃管理體現了目標管理。
2.組織和管理
建立組織架構，明確職位或崗位，明確責權利關系，使組織內成員相互配合，共同努力，有效實現組織目標。
3.材料管理
有計劃地組織企業所需各種生產資料的采購、供應、儲存、節約使用和綜合利用。
4.質量管理
監督、檢查和測試企業的生產業績。
5.成本管理
圍繞企業各項費用的發生和產品成本的形成，進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
6.財務管理
管理企業財務活動的形成、分配和使用，包括固定資金、流動資金、專用基金和利潤。
7、勞動人事管理
對企業經濟活動各方面的勞動人事進行統籌規劃、統壹組織、系統控制和靈活調整。
8.銷售管理
它是企業對產品的定價、促銷和分銷的管理。
9.小組管理
在壹個組織中，根據成員的工作性質和能力組成各個部門，參與組織決策和解決問題，從而提高組織生產力，實現組織目標。
10，企業文化管理
指的是對企業文化的梳理、凝練、深植和提升。在企業文化的指引下，匹配公司的戰略、人力資源、生產、運營、營銷等管理條線和管理模塊。
企業如何管理員工> & gt