通過審計提高執行力，我總結了以下三點:
第壹點是要知道怎麽反復做。管理不能有刺激和新鮮感，要反復做，堅持不懈。
我經常跟朋友說，這個世界上最重要的東西都是無味的:米飯有味道嗎，重不重要了嗎？白開水有味道嗎？開水的重量有關系嗎？空氣有味道嗎？它有多重有關系嗎？都沒有什麽味道和刺激，但都很重要。
正是通過反復吸收普通的大米，普通的開水，普通的空氣，我們的生命才得以延續。所以在管理上，不要每天都去嘗試刺激，只做好吃的，給妳新鮮感的事情。我們要不厭其煩地反復做壹件普通的事，要懂得反復做。為什麽要重復？這個世界的本質就是振動，振動就是重復。只有不斷重復，震動的能量才會越來越大。“抓反復，抓反復”是海爾CEO張瑞敏的名言，我們的審計是“查反復，查反復”。“反復檢查”是指審計師應該知道如何反復檢查。“重復檢查”是指因為被檢查的人是重復的，他今天做的事情明天可能就不做了，是重復的。所以，我們只能壹遍又壹遍的重復:妳今天做了，明天沒做，那我今天檢查，明天檢查；如果妳明天做，後天不做，那我後天檢查。
如果審計只是為了東西，就沒必要經常查；但如果是針對人的，就必須經常檢查，因為人的習慣形成和改變需要很長時間。相信時間和頻率的力量。第二點是老板的介入。
在審計過程中，老板和高級管理層的參與非常重要。
審計最重要的作用是發現問題，而不是解決問題。審計部門是情報部門，用情報部門解決問題的管理模式很有問題。
情報部門最重要的是什麽？了解情況。發現問題是審計部門的主要職責，那麽如何解決呢？這個是要分層次說的。
第壹個層面是，審計部門現場解決問題當然是最好的，但要以不對抗為原則。妳堅持原則，如果他不服，不要在現場找他談，否則審核效果差。
第二個層次是各個部門的直接主管出面解決問題。
第三層是企業高層介入。比如副總、廠長要介入解決人的問題。
第四個層次是企業老板要介入。如果遇到非常大的人事沖突，應該交給上司處理。有些老板不是很想鬧事。出了事，他們總會對下面的人說:“妳幫我搞定。”其實，與其讓下屬搞得壹團糟，自己收拾殘局，不如壹開始就自己處理。他給妳搞砸了，把對方搞緊張了，妳又搞不定。所以老板不能偷懶，尤其是在人的問題上，老板要敢於站出來幫助下面解決問題。
審計部門是戰場上的督導組，部隊在戰鬥中有督導員。為什麽英雄經常出現在戰場上？因為他必須向前沖。往前沖就死，往後退就死。有人在背後叫板，拿槍指著他，他想退都不敢退。而他往前沖可能會成為英雄，所以他當然往前沖了。
監督士兵執行紀律是勝利的保證，但是沒有人喜歡監督隊，企業的審計部門也是。壹個企業的審計部門讓人不愉快。如果老板不再喜歡它，審計員就不能工作了。
為什麽很多企業的審計師都做不長？因為沒人喜歡他。對於這種部門，老板應該是痛苦的，因為我們企業的執行力就是靠這樣的部門來提升的。
第三點是要懂得曝光。
審計是企業的探照燈，企業設立審計部門就相當於有了探照燈，可以照亮黑暗，看到問題。審計部門處理問題的方式就是曝光問題。在審計過程中，審計部門要懂得利用墻報、審計日誌、每周審計評比、審計案例分析、每周執行率排名等方式宣傳審計工作。
審計的職責是發現和揭露問題。有的審核員會想，發現問題能怎麽辦？發現問題就幫不了別人！審計人員不能這麽想，但這不關妳的事。妳唯壹要做的就是做壹個照亮他的燈泡，壹個指向他的手電筒，或者探照燈，最好是照明彈，不要把自己當成殺手。為什麽記者被稱為“無冕之王”？因為他們有權曝光。審計最重要的武器就是曝光。不要只把審計當成獎懲，這是審計的誤區。處罰是小動作，曝光是大動作。妳開好案例分析會，把案例分析貼在墻報上，犯錯誤的人就會怕妳。