壹.概念描述
1，目標管理(管理由
目標管理(MBO)是20世紀50年代中期在美國出現的壹套管理體系，是在科學管理理論和行為科學理論的基礎上形成的。因為這種管理制度在美國應用廣泛，而且特別適合對高管的管理，所以被稱為“管理中的管理”。
目標管理理論認為，企業的願景必須轉化為目標，企業的各級管理者必須通過這些目標來領導下屬，從而實現企業的總體目標。如果在壹個範圍內沒有具體的目標，就會被忽略。如果沒有同方向的子目標來指導各級主管的工作，那麽企業規模越大，人員越多，沖突和浪費的可能性就越大。
因此，目標管理提倡組織成員參與工作目標的制定，實現“自我控制”，努力實現工作目標。因為有明確的目標作為考核標準，可以更加客觀合理的評價員工的工作成果。
2.平衡計分卡的獨特之處在於它結合了傳統的。
從四個方面衡量公司健康狀況的財務指標
同樣重要的觀點:作為績效管理工具，平衡計分卡(balanced scorecard，
BSC)可以幫助管理者聯系、溝通和制定企業戰略、目標和指標。
平衡計分卡的獨特之處在於它結合了財務計量和非財務計量(非財務)。
措施，NFM)，從財務(Financial)，客戶(Customer)，內部業務(Internal Business)。
Processes)和學習與成長(Learning and Growth)來衡量企業的健康狀況。從財務角度看的主要措施:措施
行動對增長、盈利能力和風險的經濟影響
股東的觀點(凈收入、ROI、ROA、現金流)。
:衡量組織提供高質量產品的能力
滿足客戶期望的服務(客戶保持、
盈利能力、滿意度和忠誠度)。
:衡量創造客戶的內部業務流程
股東滿意度(項目管理，全面質量管理。
六個適馬)。
:衡量促進變革的組織環境，
創新、信息共享和成長(員工士氣、培訓、
知識分享)。
平衡計分卡(BSC)是由哈佛商學院教授羅伯特？卡普蘭和復興全球戰略集團總裁大衛？p？諾頓這款戰略性績效管理工具，是1992在總結眾多領先公司績效評估經驗的基礎上發明並推廣的。
平衡計分卡作為壹種戰略績效管理和評價工具，主要從四個方面衡量企業績效:財務視角、客戶視角、內部流程視角和學習與成長視角。財務指標是企業的終極追求和目標，也是企業存在的根本物質保障；為了提高企業的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要讓客戶滿意，必須加強自身建設，提高企業內部的運行效率；提高企業內部效率的前提是企業和員工的學習和成長。也就是說，這四個方面構成了壹個循環，從四個角度解釋了企業發展需要滿足的四個因素，並通過適當的管理和評估來促進企業的發展。當某個周期結束後，企業將面臨新的戰略目標，開始新的增長，新的周期。可以說，利潤戰略、客戶戰略、內部行為戰略和學習戰略基本上包含了壹般企業發展的幾個關鍵因素。
3.關鍵績效指標關鍵績效指標(KPI)是對企業運營過程中關鍵成功因素(CSF)的提煉和總結。
4.360度評價體系360度評價又稱多渠道評價，是指從與被評價者(主要是管理者)有密切工作關系的不同層次的人那裏收集評價信息，對被評價者的工作行為和績效進行綜合評價的過程。它不同於上級主管評估下級的自上而下的傳統方式。在這種模式下，評價者不僅是被評價者的上級主管，還包括被評價者的同事、下屬、客戶，還包括被評價者的自我評價，並將評價結果反饋給被評價者。
5、OKR評估，全稱是目標與關鍵。
結果是目標和關鍵實現方法，OKR是壹套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法:1999英特爾公司發明了這種方法，這是後來
約翰·杜爾登擴展到英特爾和甲骨文。
谷歌、LinkedIn等。已經逐漸普及，目前廣泛應用於IT、創投、遊戲、創意等以項目為主要業務單元的大小企業。
可以看出，目標管理和平衡計分卡主要側重於目標設定，關鍵績效指標側重於績效評價，360度是評價主體的多選。OKR適合項目型的行業、團隊或崗位。
二、五者的比較
從多個角度對比MBO、BSC、KPI、360、OKR，簡單來說，MBO的優勢在於任務目標明確，評價依據合理，劣勢在於短期目標。平衡計分卡的優勢在於揭示目標的四個維度，保證企業目標不偏離，劣勢在於全面性，抑制了平衡計分卡在部門和個人層面的應用。關鍵性能指標的優點在於抓住了關鍵，抓住了重點，缺點在於忽略了非關鍵點，識別和提煉的技術難度要求高。360度的優點是為績效評估的信息收集提供了多層次多角度的思路，缺點是成本較高。OKR適合項目型的行業、團隊或崗位。
這五個績效管理系統可以相互補充。例如，目標管理可以補充關鍵績效指標的總體目標設置。平衡計分卡對目標的全面把握可以彌補目標管理中目標的缺失，也可以將對關鍵績效指標的忽視調整為非關鍵指標；關鍵績效指標對目標管理和平衡計分卡設定的目標的關鍵部分有準確的把握；360度可以保證充分的信息，提高評價效度，有助於績效的發展和提高。OKR簡單、直接、明確地定義了促進項目的目標和行動。因此，我們可以選擇和整合MBO、BSC、KPI、360和OKR。
第三，整合MBO、BSC、KPI、360°可以構建全面的績效管理體系。
1，大意
首先，進行目標分解和目標收集，確定企業、部門和個人的具體目標；然後，從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度分析企業的總體目標；下壹步是從四個維度劃分的各級職責中識別關鍵成功因素，然後從這些關鍵成就因素中提取關鍵績效指標；然後，利用360度評價體系進行多渠道評價；最後，通過OKR方法確定面向項目的團隊/職位和個人的KRs(關鍵結果)。
2.具體步驟
第壹步:通過目標管理來設定目標。先進行自上而下的目標分解，將企業願景轉化為企業的總體目標，再將企業的總體目標按照組織層級按照職能分解到各個部門，形成各個部門的具體目標，再將部門目標進壹步分解落實到個人，成為每個員工的工作目標。其次，進行自下而上的目標收集，每個員工根據工作內容制定自己的目標，上報上級。各部門將收集到的員工個人目標匯總成部門目標，提交給高級管理層。再次，分析目標的差異，修正各自的目標。企業、部門和個人對自上而下和自下而上方法形成的目標進行比較，找出差異，分析原因，修正不合理的部分。再次，各個層面都參與制定目標，協商具體內容。當員工參與到個人、部門甚至企業的目標設定過程中，上下級共同設定目標，並進壹步修改上壹步修改的目標，直到雙方達成壹致。最後確定目標，形成書面資料。
第二步:從四個角度分解目標:財務、客戶、內部流程和學習與成長。目標管理設定的目標需要從財務、客戶、內部流程和學習成長四個角度進行分析，以判斷目標設定是否完善。從某種意義上說，從企業整體目標到部門目標再到個人目標，可以從財務、客戶、內部流程、學習成長四個角度進行分析，從而進壹步分解目標。
首先用平衡計分卡來測試企業總體目標和部門目標的完善程度，看設定的目標計劃是否涵蓋了財務、客戶、內部流程和學習成長的所有內容。如果企業和部門層面的目標沒有完全覆蓋，就需要增加更多的內容來完善。個人目標就不壹定了。其次，在分析了目標的完整性後，可以從財務、客戶、內部流程和學習成長四個角度對目標進行分解，將總體目標分為財務、客戶、內部流程和學習成長四種類型。需要註意的是，步驟1中的目標分解主要是定量的分解，而步驟2中的目標分析和分解涉及更多的定性方面。
第三步:確定關鍵成就因素，提煉關鍵績效指標。目標確定後，會轉化為工作內容和工作職責。但是，對所有的工作內容和工作職責進行評估是不經濟的。另外，我們知道事物的主要方面決定事物的本質，抓住關鍵就能抓住事物的本質。因此，只需對關鍵工作內容和工作職責進行評估。有必要應用關鍵績效指標來評價關鍵工作內容和工作職責。
首先，從部門職責和崗位職責識別關鍵成功因素。不是所有的責任都同等重要，但有主次之分。關鍵成功因素是所有職責中對部門或個人的成功起關鍵作用的部分。然後，從這些確定的關鍵成功因素中提取關鍵績效指標。關鍵的成功因素是對職責的描述，這不能用來評估績效。關鍵成功因素需要進壹步細化為關鍵績效指標。通過精簡、調整、分類和賦值，關鍵成功因素轉化為關鍵績效指標。
第四步:360度評估。通過步驟壹至三，基本形成績效指標體系，然後利用績效指標體系進行績效評價。360度評價體系是評價主體選擇體系，是立體評價。在具體實施中，需要根據評價內容和對象選擇不同的評價主體。比如基層員工沒有下屬評價主體。
第五步:KRs由OKR決定。OKR評估流程如下:1。定義項目目標。請參考步驟1進行確認。2.定量定義關鍵結果，並指定實現目標/未完成目標的措施。3.* * *努力實現目標。4.根據項目進展進行評估。
OKR要求公司、部門、團隊和員工不僅要設定目標，還要指定實現目標的具體行動。貫徹績效管理的名言“壹切目標都是通過行動實現的”。行動不能直接支持目標的實現，不僅浪費人力、物力和財力，甚至可能抵消、阻礙甚至破壞他人的正確行動。OKR的特點是簡單、直接和透明。
？簡單:操作簡單，每個考生目標不超過五個，目標多了方向不明確，重點不明確。每個目標不超過4個具體KR(具體行動)。簡單就是抓住重點，易於操作；
？直接:每個KR必須能夠直接完成相應的目標；它不是間接完成的，也沒有得到援助。最不能接受的是，可能有幫助；
？透明:每個單位和每個人的目標和KR，以及最後的分數，對全公司甚至每個人都是公開透明的。