擔心教會弟子，餓著師父；
沒時間輔導下屬，不如自己動手。
反正下屬太笨不會教；
如果教了他們，他們也可能會迷失。不教不如輸。
輔導員工是HR部門的事，沒有績效提成；
……
當然，這些都是誤解。其實輔導下屬不僅不會餓死，自己也受益匪淺:
可以讓自己成為更得心應手的幫手，不用親力親為，不會太累；
能提高團隊的整體表現，妳自己的表現也壹定會上升；
下屬的能力提高了，自然會更有活力，更有能力；
有助於部門和團隊成員的穩定和整體素質的提高；
優秀的技能和經驗可以在團隊內部交流和保留；
……
未來學家約翰·內斯·比比曾說:“過去，監督者是監督者，而現在監督者必須是下屬潛力的開發者。”不要猶豫，做壹個善於輔導下屬的上級，做好人才培養，共謀發展，共同進步，共同晉升。
對於壹個稱職的經理來說，在日常管理工作中，經常會涉及到以下任務:
向員工解釋或親自演示壹項工作技能，然後讓員工自己嘗試，並根據員工的表現指出需要改進的地方；
鼓勵員工學習他人的先進工作經驗，然後與領導討論改進；
給員工分配工作任務後，與員工討論如何更好地完成任務，詢問員工是否還需要支持，需要什麽支持；
隨時關註員工在工作中有什麽問題，幫助他們找到解決問題的辦法，然後支持他們積極解決問題；
根據員工在工作中出現的問題，和員工壹起探討問題的深層次原因，然後和員工壹起思考對策，從源頭上根除那些對工作產生負面影響的因素；
……
在所有這些工作中，妳實際上扮演著同樣的角色——教練(或導師)。事實上，在現代管理實踐中，隨著競爭的日益激烈和管理的精細化趨勢，管理者要做的就是提供思維和方法這樣的教練工作。
通用電氣前CEO韋爾奇曾不止壹次在公開場合說過:“壹流和偉大的* * *都是最偉大的教練，無壹例外。”微軟全球副總裁、微軟中國公司總裁張亞勤也在壹定程度上將自己的成功歸功於微軟的導師(教練)制度:“每個新人都有自己的導師，可能他的導師和徒弟年齡差不多，但他加入公司的時間早了壹點。我的導師是比爾·蓋茨。我在美國工作的時候，我們每個月都會花壹個小時進行壹對壹的交流，我從中學到了很多東西。”
目前，世界上許多著名的跨國公司，如惠普公司、美孚石油公司、IBM公司、寶潔公司、愛立信公司、BP石油公司、麥當勞、英國航空公司等。，都在推廣教練文化。
管理者要像真正的傳教士壹樣，把“學習-思考-實踐，回顧-反思-磨礪”的過程變成員工每天的必修課。在這個過程中，管理者需要嚴格要求自己，以身作則，時刻不忘以身作則教育員工。
1.教練員的身份特征:超然性、客觀性和啟蒙性。
現實中，絕大多數管理者，無論是做事還是管理人，都是站在所謂企業的立場或者自己個人的立場上處理問題。維護企業利益無可厚非，但這樣下去，難免讓人自私、偏頗、主觀、自我為中心。
正因如此，管理者們養成了壹個習慣:那就是站在事件當中看著它們。就像壹個人用瓶子看世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、偏激、不夠客觀。反映到實際工作中，員工因為* * *職位因素和權力的影響，更多時候不會說真話，雖然員工在壹線工作多年可能會看到更多的事實。
如果* * *只考慮個人利益，把企業利益等同於個人利益，很多事情都會適得其反。
要扮演好教練的角色，需要培養自己超脫、客觀、開明、中立的能力。
所謂抽離，就是把自己從事件中抽離出來。在遇到重大事件或做出重要決策時更是如此。* * *如果我們能從外部看待事件，我們會從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣我們在做決策時就會少犯錯誤。
所謂客觀，就是站在旁觀者的角度來處理問題。* * *客觀時，“下”會說服員工；“中國”將在企業中建立健康的氛圍；“尚”會減少決策中因個人武斷和主觀立場造成的決策失誤。
所謂開悟，是指啟發他人，促進他人進步和提升。華人首富李嘉誠曾說:“企業中未經培訓的員工是最大的成本。”教練* * *會利用壹切機會教育和激勵員工，讓員工從日常工作中的順利、挫折、喜悅、孤獨中學習知識，獲得長時間的歷練。其實教育員工最好的方法就是“把職場當成道場”:把職場當成提升員工、體驗員工、培訓員工的最佳場所；把支持他人的成長作為自己在工作中心態和行為的指導原則，是教練的新功課。
員工的成長是智慧和創新的源泉，只有這樣才能成為知識經濟企業的核心競爭力。
2.輔導工作實行“三步走”
需要在工作中對員工進行具體的指導，目的是提高員工完成工作的能力，這有壹個進化的過程。
第壹階段:講解和演示。
管理人員的解釋和演示通常會回答以下問題:
這項工作的重要性是什麽？
這部作品的要點是什麽？
完成這項工作的流程和標準是什麽？
哪些地方更容易出現操作失誤？
員工在這項工作中需要扮演什麽角色？
第二階段:員工動手實踐。
解釋和示範完成後，應該讓員工自己去做。要想讓員工學會壹項技能，真正掌握壹項技能並獨立運用到實踐中需要壹個過程。
第三階段:員工具備獨立工作的能力。
在給予員工相應的指導，並由他進行實踐後，如果沒有意外，那麽就可以允許他獨立工作。當然，在讓員工獨立工作之前，管理者需要明確以下問題:
如何讓員工展現自己的能力？
對技能有什麽具體要求？
允許多少偏差？
員工什麽時候可以獨立工作？
3.玩“教、趕、練”三部曲
和新的管理者壹樣，沒有壹個員工天生就是勝任的典範，也會面臨勝任能力不足的困境。管理者應從以下幾個方面促進員工由不稱職向稱職的轉變:
第壹，教。就是讓員工知道如何工作，以及解決問題的正確步驟和方法。教學的目的是讓員工知道“為什麽”，而不是做對了不知道為什麽，或者做錯了不知道為什麽。
第二，開車。就是親自或者讓優秀的老員工帶動新員工，讓他們也變得優秀。這是壹種類似“師傅帶徒弟”的方法。當然，如果部門規模比較大，員工比較多，也可以設立培訓專員，讓優秀員工兼職。這種方式的特點是讓培訓專員帶動新員工或不熟練員工學習使用，學習使用的效果遠大於先學後用。
第三，練習。普通新員工經過教導和帶動，通常知道如何做好本職工作，掌握壹定的技能。但是這個時候，他們也會面臨壹個問題，就是自己不夠熟練。他們如何才能熟練掌握工作技能？很簡單，兩個字——練！只有反復練習，才能真正掌握。員工實踐時，管理者也不能置身事外，應從以下幾個方面進行檢查:
？(1)糾正我。員工在練習的時候，妳要在壹旁觀察，找出員工哪些地方做得好，哪些地方做得不夠，並加以改正。這樣員工就能知道自己需要重點在哪裏練習。
(2)工作中的實踐。比如員工在練習銷售口才的時候，可以去外地接待客戶。上級要觀察，發現員工哪裏做得好，哪裏做得不好。接待客戶後，他們可以解釋和糾正。
(3)角色演練。角色演練是管理者或其他員工扮演客戶的角色，由相應的員工進行演練，通過演練來檢查員工技能的掌握情況。